主题：华为与IBM的管理制度 -- 希贤

ISO9001，9002，9003强调的确定who，where,which ,what ,how ,但是那远远的不能适应现代企业的管理要求

现代企业要求的是一专多能----即不能完全的确定由who来做某事，建立在完备的企业培训的基础上，为了企业流程的顺畅运转，随时可以改变人员的配备

质量责任，也不是确定who那么简单，全面质量管理并不着重于关心责任事故的事故人，而是强调防微杜渐---上一道工序的瑕疵（不能算是责任事故)也可能对下一道工序产生严重影响，所以全面质量管理是在强调全员参与的基础上，营造出一种相对宽松的环境（出了质量事故，并不会对责任人严厉的惩罚，而是着眼于发现缺陷，消除缺陷。）更注重于激励，培训，以及在这个基础上的质量会诊

我原来所在的工厂搞过ISO认证，基本上没有意义

不能判定朗讯衰落。它虽然被阿尔卡特整合,这对它自身来说是件好事,现在它开始有起色了.现在还不是判谁出局的时候,我看现在华为有衰落的迹象了.

很多门外汉不掌握第一手资讯在瞎扯,我敢说,这里发帖回帖的,95%的人连华为,IBM,朗讯是什么模式都搞不懂,也就是说,你们从未在那里工作过,没有直观的印象.只靠媒体报道的那些经过大公司公关部门筛选过的资料。这个行业，我非常清楚，但是要在这里混饭吃，还是不说为好。

在2003年之前,华为这些都是狗屎一样的公司,现在强大,有很多因素。我觉得不能说它是管理模式造就的，总得来说，是国家战略，就是山寨化一流的国际企业，谁要强大，不来点横的行吗？按你国际上的玩法还不把中国本土公司全玩死，先请进来，我搞懂你的方法后，再T出去，现在国内的美资背景的都是这样的下场。motorola,朗讯,cisco。就是一个国家战略，2004年以后以3G拖住外企,到了2008年突然宣布爷不做凯子了,爷用国内自已的东西?

就是利用我们这一代的血汗努力,积累的成本优势,弄垮外资。外资是被算计了的。被勾引在中国，丧失了全球战略。现在牌在我们手里。瓶颈还是在芯片方面，所以现在不能赶尽杀绝，如果芯片难关攻克，马上大军会出塞，开疆辟土。把这些限定在一些门脸制度上忽视中国人的真正目标。这些CMM啥的东西，要摔碎了看。如果摔不碎，那它也只是一时风云，左右不了江山格局。

抛开战略说技术和制度,制度要辩证的看,技术那是不用说了,肯定落后别人,朗讯有BELL实验室,通信里说的那个仙农就是朗讯技术派的祖师爷.cisco每年发表的RFC文档数百计,华为不超过100,现在大家还在别人的架构下谋发展。还得继续山寨几年。也要不了几年了。就看土共是怎么珍视人才。

俺在老枫的帖子后面不小心提到了印度的软件业，没想到捅了河内软件业内人士的马蜂窝，“嗡”的一声，一大帮就扑了过来。有道是，秀才遇见蜂，有理说不清，俺只能闪了。没想到有怨念如此之深的，居然一路追杀到此。

有关朗讯的问题，只要你看看跟贴，你就会明白你是多么的无知和可笑了。

按觉得这是尔等的通病：尔等的中文的阅读理解能力有待提高。

我们一个一个问题来

问题1:请问业界哪个公司现在还保留了超额福利？直接说出公司名就好了。别扯些不着边的。

你的确就一酸秀才，四体不勤，五谷不分，连客观情况都没搞清楚就在那里指手画脚。

怎么都喜欢这个调调？吼一嗓子“俺是门内地！”是不是特有成就感？你这一嗓子相当于孔雀开屏，你帖子的内容相当于孔雀开屏的背后。

如果你真是门内的，你的帖子正好映证了“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。华为的发展当然与中国的发展紧密相连，任正非说过，华为好象一片叶子飘落在了中国电信大发展这条船上。但是，这并不能否定管理在华为崛起中所起到的重要作用。中国这么多电信企业，为什么只有华为能有如此的成功？看看“巨大中华”的演变就可以看出，华为的成功并不仅仅是因为中国的国家战略。

至于你其它的没有任何论据支持的稀奇古怪的论点实在没有讨论的必要了。

你说：

你说俺哪个帖子，哪句话能让你推出“CMM能解决一切软件问题”？

你说：

就在俺的主贴里，俺刚说过，华为的进步更多地得益于学习IBM的管理制度。你这不是正好在支持俺的论点嘛？

你说：

你的中文的阅读理解水平有待提高。瞧瞧俺是咋说的：

胡适说过大胆假设，小心求证。俺这里仅仅是个大胆假设，并非结论。后来承蒙爱飞兄为俺小心求证。而且从后面米宝兄和俺的讨论可以看出，我们一致认为朗讯的失败原因很复杂。

我在华为的质量部待过一点时间，说说我的看法。

“管理制度与CMM”

首先CMM只是一个模型以及基于此模型的认证，我个人的看法对300人以下的公司还是比较有用的，再大了就不够用了（不是不好，是不够）。以国情来看是否通过CMM认证与你企业是否有竞争力基本没屁关系。就是说，好企业很容易过这个认证，但过这个认证不能说明什么，不过这个认证也未必就是不行。

而IBM的IPD（集成产品研发）大流程是对研发、市场、售后的整合。是在产品级生命周期的整合。IPD里边关于研发那块基本和CMM一样。这个大流程才能支撑那么大规模的公司。

“华为与管理制度”

IPD这个流程，或者说管理制度，在华为起的作用是相当大的。但是，要注意的是，华为做的好不仅仅是因为这套管理制度好，我的体会：第一是因为华为从上到下贯彻很强。事业部（华为没这个编制，这么说比较好理解）长的指标可以压到基层员工，第二是非常好胜，要做就做绝，十几人部门的一个季度表彰都可以搞海报搞横幅贴的满基地。

因此，我觉得华为吸收管理文化（不仅是制度）的速度特别快，比如说质量管理方面的什么“全员改进”“丰田模式”之类概念，别的公司有99%都会不了了之。但华为只要想搞，就真的能把这个搞起来，并且实在地发挥作用。（当然也经常会“中国特色”）

“华为与朗讯”

对其他公司不太清楚，但一个公司的兴衰不仅看你技术和管理，还包括市场比例，现金流，法律问题，以及幸运。“三分天注定”。所以如果说朗讯倒掉是因为管理不如华为，具体表现是cmm搞的不如华为，就有点不太好理解了。

CMM跟管理水平没有直接相关性。

这句话把CMM跟管理划等号。

华为是不是管理很差？

华为曾经签过执行了就罚自己钱的合同条款，然后就执行了，然后就赔钱。但华为是真正能把管理制度、把年度计划发挥出作用的。

华为能在巅峰站多久？

这个我没资格评论，但如果华为上市我肯定要买他的股票。

CMM只是提出一种概念，甚至连指导做法都算不上，从来没要求你投入多少资源。所谓的“不合算”只是因为没做好或者不适合做这个。

你是nwqd的t组的skywalker?

SkyWalker是星战里面的主人公，呵呵。

你这个北京土著可不可以不要说“特”啥的，你看了我不爽，我看了你更不爽，不讨论你回帖干嘛？你门外汉瞎说，还不许我门内汉揪你们耳朵？

你连独立思辩的能力都没有你还想和别人讨论？你不爽你就忍着吧！

感谢z兄的讨论，使俺看到真正的业内人士的风范。

z兄说：

这不正好是对俺在主贴中的评论的诠释么：

z兄关于华为管理的评论与俺的看法亦是大同小异。

俺所不能同意的是z兄后面的评论：

一般来说，市场，现金流，法律事务不正在管理的范畴之内么？至于说幸运，正所谓机会只惠顾那些有准备的人。

这根本不是俺的观点，俺觉得你是被某些“河内业内人士”所误导了。这些人士一是中文的阅读理解水平有限，二是逻辑思维水平有限，三是喜欢把自己的话塞到别人的嘴里。望z兄明察。

你的原话

ziotean的回帖

你回ziotean的贴

所谓翻脸不认账，这就是一例。

你三句话不离CMM，原贴的一段话就体现了你恐怕连CMM是什么东西都不知道

我只提示一句，CMM全名是Capability Maturity Model for Software。你好好琢磨琢磨ziotean这句话的意思吧

ziotean的文章，基本上是句句在打你的脸，不过没有看过你之前的表演，语气缓和些。可怜你没有相关背景，看不懂他在说什么，还以为被表扬了，哎~~

这样的话我估计任正非是不会这么说的，都是在管理岗位上摸爬滚打起来的人

管理是一门综合的社会科学艺术，说某某已经有成就的企业没有管理没有管理，大概只是那些看了一些概念或者生造出一些概念的所谓管理咨询大师们最喜欢说的话