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主题:华为与IBM的管理制度 -- 希贤

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家园 也说华为、IBM管理制度、CMM。

我在华为的质量部待过一点时间,说说我的看法。

“管理制度与CMM”

首先CMM只是一个模型以及基于此模型的认证,我个人的看法对300人以下的公司还是比较有用的,再大了就不够用了(不是不好,是不够)。以国情来看是否通过CMM认证与你企业是否有竞争力基本没屁关系。就是说,好企业很容易过这个认证,但过这个认证不能说明什么,不过这个认证也未必就是不行。

而IBM的IPD(集成产品研发)大流程是对研发、市场、售后的整合。是在产品级生命周期的整合。IPD里边关于研发那块基本和CMM一样。这个大流程才能支撑那么大规模的公司。

“华为与管理制度”

IPD这个流程,或者说管理制度,在华为起的作用是相当大的。但是,要注意的是,华为做的好不仅仅是因为这套管理制度好,我的体会:第一是因为华为从上到下贯彻很强。事业部(华为没这个编制,这么说比较好理解)长的指标可以压到基层员工,第二是非常好胜,要做就做绝,十几人部门的一个季度表彰都可以搞海报搞横幅贴的满基地。

因此,我觉得华为吸收管理文化(不仅是制度)的速度特别快,比如说质量管理方面的什么“全员改进”“丰田模式”之类概念,别的公司有99%都会不了了之。但华为只要想搞,就真的能把这个搞起来,并且实在地发挥作用。(当然也经常会“中国特色”)

“华为与朗讯”

对其他公司不太清楚,但一个公司的兴衰不仅看你技术和管理,还包括市场比例,现金流,法律问题,以及幸运。“三分天注定”。所以如果说朗讯倒掉是因为管理不如华为,具体表现是cmm搞的不如华为,就有点不太好理解了。

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