主题：华为与IBM的管理制度 -- 希贤

我在华为的质量部待过一点时间，说说我的看法。

“管理制度与CMM”

首先CMM只是一个模型以及基于此模型的认证，我个人的看法对300人以下的公司还是比较有用的，再大了就不够用了（不是不好，是不够）。以国情来看是否通过CMM认证与你企业是否有竞争力基本没屁关系。就是说，好企业很容易过这个认证，但过这个认证不能说明什么，不过这个认证也未必就是不行。

而IBM的IPD（集成产品研发）大流程是对研发、市场、售后的整合。是在产品级生命周期的整合。IPD里边关于研发那块基本和CMM一样。这个大流程才能支撑那么大规模的公司。

“华为与管理制度”

IPD这个流程，或者说管理制度，在华为起的作用是相当大的。但是，要注意的是，华为做的好不仅仅是因为这套管理制度好，我的体会：第一是因为华为从上到下贯彻很强。事业部（华为没这个编制，这么说比较好理解）长的指标可以压到基层员工，第二是非常好胜，要做就做绝，十几人部门的一个季度表彰都可以搞海报搞横幅贴的满基地。

因此，我觉得华为吸收管理文化（不仅是制度）的速度特别快，比如说质量管理方面的什么“全员改进”“丰田模式”之类概念，别的公司有99%都会不了了之。但华为只要想搞，就真的能把这个搞起来，并且实在地发挥作用。（当然也经常会“中国特色”）

“华为与朗讯”

对其他公司不太清楚，但一个公司的兴衰不仅看你技术和管理，还包括市场比例，现金流，法律问题，以及幸运。“三分天注定”。所以如果说朗讯倒掉是因为管理不如华为，具体表现是cmm搞的不如华为，就有点不太好理解了。