主题:华为与IBM的管理制度 -- 希贤
爱飞兄言之有理:爱飞的阿尔飞:华为的软件能够取得巨大进步,应该是因为学习IBM而不是印。如果爱飞兄是做软件的,绝对是河内软件业内人士中的异数。
任正非极为推崇IBM,花了大力气,大本钱学习IBM的管理,曾高价请了一大帮子专家把IBM的管理制度移植到华为。CMM5从本质上讲也是管理的规范和规章制度。极而言之,IBM的管理制度可以看作是一极大号的CMM5,而CMM5可以看作是一迷你版的IBM的管理制度。俺觉得这种管理制度恰恰是中国企业最需要的。华为之所以能成为今天的华为与推行这些管理制度是密切相关的。所以,你说得有道理,比较而言,华为的进步更多地得益于学习IBM。
据说,任正非在参观了北京数家IT企业后评论道:方正有技术无管理,联想有管理无技术。妙语在后一句:华为既无技术亦无管理。俺觉得华为的成功恰在于技术与管理比较好的结合。任正非曾说过:你的技术比我们的先进,那又怎么样,我们卖的不是技术,我们卖的是寂寞(得,后半句好像不是任正非说的)。
有软件业内人士看不起华为的技术,认为比不上他的小企业。有软件业内人士看不起华为的管理,认为“显然是骗外行外加诸侯捞政治资本”,“是骗外行的领导”。给人的感觉是,蚂蚁缘槐夸大国,蚍蜉撼树谈何易。
说到朗讯,昔日辉煌无比的朗讯今日何在?阿尔卡特-朗讯今天已经脑袋上插草标了,要不是欧美政客捣乱,说不定阿尔卡特-朗讯已成华为囊中之物。照你的说法,朗讯的技术实力至少曾经强于华为,那么问题就很可能出在管理上了。我们是不是可以由此大胆假设,如果朗讯如华为在2003或2004就过了CMM5 级,而不是在2006还是2007年才连蒙带混的过了3级,那么朗讯就可以避免今日的衰败?
华为过CMM5的是印度研究所。
朗讯衰败的原因很复杂,根本原因是通信设备的核心技术被中国人掌握后,通信行业的利润再也支撑不了他们员工的超额福利了。
你讲的是很重要的一个方面。但另一方面,华为迄今为止还不是通信业的拿木温。也就是说,面对同样的华为挑战,朗讯没抗住,可有的企业抗住了,继续了他们员工的超额福利。而且,随着中国的发展,和华为的国际化,这种员工福利的差距会越来越小。
爱立信和IBM之类的管理华为还差得远,现在是靠人硬往上堆,人均效率没得比。
人均效率怎么算啊?一个人坐在办公室里靠遥控指挥分包商的那种效率吗?
我们跟他们就比谁能顶上去,顶上去的才是英雄。
非业内人士反倒特别看重。
我个人的感觉,其对资源的浪费大于收益。
对很多中印后发企业来说,CMM其实是个金字招牌,类似以前的“全国名牌”,弄这么个证书,去外头揽活的时候能吹吹牛,总比啥都没得吹要强,毕竟你的客户很可能就是个看重CMM的非业内人士。欧美技术公司特别看重这个东西的其实不多。
华为的成功,在我看来最关键的还是坚持了自我研发,保证了提供整套解决方案的能力,到了这个层次,电信局端业务就不再像是制造业,而像是个高端服务业了,那么中国公司的人力资源优势就在竞争中体现了出来。当然企业管理层面跟对了方向也很重要,IBM转型之后的模式就是个以“解决方案”为中心的高端服务业样板,跟IBM学是正确的。
很多其它国内企业估计也想学这个模式,奈何研发能力不足,“解决方案提供商”就变成了二道贩子。
管理的重要性对于软件行业的确是毋庸置疑的,每个软件企业也都这么认为的,不过我认为大多数都是流于表面。但是真正深入认识到流程、管理的重要性并花极大代价来提升管理能力的企业,华为是其中一个。
至于朗讯的衰落,华为的崛起,我觉得这也是这个时代的趋势,是“中国制造”横扫西方世界的必然,只不过华为把这个趋势延伸到了高一级的领域,或者说华为提前进行了产业升级。如今的华为早已掌握了通信领域的核心技术,又加上勤奋如蚂蚁雄兵般的员工,低廉的人力成本和奇高的效率,西方同类型的公司的确是难以招架。
仔细想想,还真是这么个道理,任正非佩服朗讯的应该是贝尔实验室N多的开创性的发明和N个诺贝尔奖的实力,而不是其管理水平。华为全公司,包括世界各地所有的办事处都工作在一个统一IT平台上,而软件开发,所有产品也都使用相同的流程,极大的保证了效率。而朗讯内部的流程五花八门,不同的产品线都有不同的流程,甚至不同部门之间的流程也有差异。
看得出老兄很看好华为的前景,不过我更担心的是盛极而衰,华为现在基本已站在行业之巅,能在巅峰呆多久,相信很多业内人士都在拭目以待
基本就是公司年度收入/年度平均雇员数。华为和爱立信大概有数倍的差距,当然华为比国内大多数非垄断性公司还是强得多。
现在的IBM比过去的IBM不知差了多少倍,为何还说它很历害?
CMM实际过了5级的在04年也就是印研,而且这个东东更多的是一个噱头。
华为全面向IBM学习是IPD/IFC/ISC这三大流程:)
当然,管理也远非仅是这三大流程……
刚刚把北电的语音交换部分给收购了。
有认证资格的机构都是印度人搞的。
如果把公司主要部门设在北京、上海、深圳,是有差别的。在深圳比较好,在北京也好,但是主要部门设在上海不好,主要部门设在上海,雇用的精英中,上海人的比例肯定多。但上海人是排外的,小心眼,没有大格局,当领导是不行的。看看中国人中NB的人,土生土长在上海的有几个?领导得从这几个省挑:江苏、安微、湖南、江西、浙江。其中,湖南和江西人做事有魄力,格局大,安徽人做事果决凶狠,江苏人善于治理,浙江人经营有方。这几个省人都有一个相同的特点:勤快。
核心领导团队放在北京,销售部门,技术支持部门放在上海,研发部门放在深圳、汕头、厦门、杭州、青岛、大连这些风景好的城市。给核心领导和研发部门发高薪水,管好售前售后环节,防止他们腐化,收入和效益挂钩。发挥上海人细心,专注的优点,这样人才资源发挥最大的效能。
华为向IBM学习IPD,那时很多年前的事情了,大约从10年前开始,到2004年就基本上学成了。
现在,华为遇到一个很大的麻烦,就是员工的工作性质是脑力中的体力,也就是创造性不强的脑力劳动。这跟IBM、爱立信这些老牌IT公司很像。在这种情况下,如果完全按照民工的管理模式——用鞭子管理,是不太奏效的,毕竟员工是脑力劳动,不好判断鞭子应该打给谁;但是如果放任像Google,又没有那个必要,那种模式成本太高,华为只需要按照要求做事,而不太需要创造的人就可以了,因为他的竞争地位已经建立,且产业发展也很缓慢。
所以,这就需要培养一群圆滑的“油子”式管理人员,才能管好员工。这正是IBM们擅长,而华为缺乏的。
IBM只不过把面向普通消费者转成面向企业而已。
它的软硬件实力仍然强大。