主题：【原创】中国某知名企业人员访问厦门戴尔后的感受 -- 春夏秋冬
家园 可我买了之后的说明文件上也没有任何详细介绍 如果说网上装配的时候dell不可能对配件做出详细说明，但是我买了之后总应该有具体的介绍吧，可是也没有。上次我为了查那台机器主板的型号可费了劲了。
同样我还买过Packard Bell的机器，设计非常好而且又美观（现在的新款反而不如老款，刻意模仿苹果，有点不伦不类），同时有所有配件的详细规格。
家园 那当然了，说明书是统一印制的，又不可能针对不同批次分别印制 所以买Dell要搞清楚就得咱自己辛苦了。我觉得Dell在北美品牌机为市场主流的情况下，一个是拼价格，一个是拼服务。从前Dell的售后服务一直是PC Magzine的No.1。后来2002年猛扩张了一把，就跌到第三了。
家园 没错,ibm pc机箱内部设计的确好 以前hp的vectra系列也不错。可惜合并后的hp pc全是cpq的产品线了
不管怎么样，dell的设计比国内品牌――包括联想――好，还是花了功夫
国产pc/联想的pc基本就是外壳弄点花样，里面基本一个样，都是公开标
准设计，不看lx外壳只看机箱内部和??机没差别。
国产/联想 pc server更别说了，好像除了浪潮基本都是采用intel的服务器制造标准，有的更过火，直接贴牌。生产商是深圳宝德，北方好像还有一个联志。这些国产服务器各个牌子的某些型号里里外外基本上都一样，就是tm不同
家园 记得在国内看过一个电视片讲联想，也是这么运作。 家园 联想如果想与dell一较高下，他还有许多功课要做 联想的发家是依靠了大规模采购得到的低成本低价格，这一步的迈出在现在来看没有什么，在当时的环境来说，还是很了不起的。由于有了这样的优势，加之柳传志长袖善舞，联想拉到了大客户。于是大批量的销售加上大批量的采购，进入了良性循环，联想在一个成长的市场中获得了高的市场份额。
但这一切，没有内部管理什么事。联想的成功靠的不是内部管理挖潜延续的。所以联想想多元化，在战略上走了一段弯路。
相较之下，Dell走得就比较稳。在运用其独特的营销渠道从而在市场上立住阵脚后，战略上没有迷失，对自己的核心竞争力也有比较清醒的认识，从单纯的低价战略迈向低价竞争战略，使得不论是单纯低价战略的联想还是高价竞争战略的IBM都感到难以抵挡。能做到这一点，与其内部管理的精益求精是分不开的。
家园 大家可以关注一下DELL的打印机业务的发展
家园 老兄好久不见啦, 先上花 有空记得多来兜兜
家园 再补充一点， “最后感觉比较深的是在DELL一切以数据说话，离开数据，任何工作与项目免谈。”－－
这是Dell最强的地方。她的数据库有可能是这个工业当中最完备的，足以让任何行业咨询公司望尘兴叹，也是他敢于建立完美的Lean system的主要资本。这是积累，是学不来的。我个人认为，那个HP女总裁被人诟病的其中一点就是没有及早建立庞大的电话直销和网上交易系统，而这其中原因之一可能就是她没有如Dell这么完备的Data Base。个人意见以及总结为两家公司服务的朋友所告知的信息。
家园 其实Dell的东西就是Operations Management教科书的东西， 比如零库存(Zero Inventory), 就是Just In Time (或Lean) Manufacturing 的终极目标。Lean Manufacturing 不同于传统的地方在于供应链或生产线的下一级指挥上一级生产上一链的初级半成品，这样一级一级直到供应商。这种方式叫Pull System。日本人发明的，也用Kanban 表示。那个周转容器就是一个Kanban, 里面的半成品消耗完后，有专门的人把它放回到生产线的上一级，表示授权生产这一级的半成品。
至于 “配送的原则是最小只到小包装”我想就是Minimized Lot Size。每个Lean manufacturing 都是这么做的。例如以往供应商一次送足一个月的库存，现在成为小批量，多批次，一天送几次直接到生产线。这样虽然增加了运输成本，但是大大降低了库存成本（holding costs, capital, overhead）以及质量成本 （直接上生产线的初级产品要求质量100%合格，所以Supplier Identification, Supply Base Integration 和Supplier Improvement十分重要。）－－补充一下，没有Supply Chain Integration 和Improvement就不用谈什么“按小时向工厂补货”。你不能保证你供应商的产品质量达到3－4Sigma的水准，一切Lean 和JIT都是空话；这就是Quality in Source的概念。原因是零库存（实际是不可能的)最大的危险是Stock Out,任何产品的缺陷都会造成Stock Out的危险，以及由此产生的各种成本的增加。
每个ERP System都有预测的功能，主要是根据历史消耗量，销售量，配合销售预测和确认的订单调整后就可以作出细致到天的预测了。你用Excel同样可以做这种预测，用Regression, Time Series, 等等方法。
至于扁平组织，这是Lean Manufacturing 的组织前提，不可以分开说的。扁平组织便于Communication, problem identification and solving。
至于一个工人负责一整台机器的装配也是Lean and Six Sigma Manufacturing 的前提或手段。原因是Lean 要求最低库存 (Raw Material, Work-in-Process and Finished Goods), 没有多余的缓冲库存可供挥霍，每个工人就成为兼职的对自己生产的和上游产品的质量负责的质检员。因为一旦出现质量问题，整个生产线就必须停止，追根朔源直到解决问题。在此意义上，Lean的手段是把工人培养城多面手。
条码系统更是Lean的前提了。零库存依赖于销售预测，生产计划和库存信息。条码系统直接关系到这几个方面。没有条码系统，不如不用Lean Manufacturing。
至于Dell。我去过Dell在Austin 的总部，说实话，不喜欢那里！你可以相像一下，数百个白领拥挤在一个巨大的昏暗的仓库里办公的景象，每个人的Cubic小的可怜，中间的过道只够一个半人通过，每个人都背对通道，面对电脑。桌子上只够放一台电脑，一个桌上文件柜，和一个小镜框。经过通道时，每个人做什么一目了然，根本没有Privacy！
至于Dell的电脑，说实话，更不喜欢！我看到Dell这个标志，根本没有占有的冲动和满足，就象是Civic车子一样，仅仅是用着，便宜而已，我不会有一种 Pride of Ownership的满足感的。
元宝推荐：Chieftain,家园 你的论点论证相矛盾呀。 比如看球的时候解说员说这个球是教科书式的入球，那是在夸他呀。怎么到你这儿却充满了不以为然的不服气了？
做到像教科书一样是很不容易的一件事。能做到这一步的管理者是当之无愧的顶尖管理者了吧。
再说了，正像别人指出的，教科书上的不少理论和所有案例正是这些成功企业所创造的。
家园 管理学有个特色: 理论可能落后于实务 大多是企业的一些实务做法, 学者参访整理后发表, 当然做为学术理论会有其系统性及应用性. Dell由来已久, 现在的教科书自然已将其 "成功因素" 纳入理论了. 就像更早的教科书说IBM, Toyota一样.
Dell的成功因素分析, 市场面比生产面要重要得多.
家园 实务也经常大大落后于理论 同样以DELL的库存管理而言,用的都是理论上非常成熟也简单的方法,但比较成熟而不简单的方法,象Multi-echelon啥的,是没影的.
家园 【原创】 [至于Dell的电脑，说实话，更不喜欢！我看到Dell这个标志，根本没有占有的冲动和满足，就象是Civic车子一样，仅仅是用着，便宜而已，我不会有一种 Pride of Ownership的满足感的]
对,电脑就是个工具,戴尔把这一点发挥得淋漓尽致.不仅小企业省钱买戴尔,越来越多的大公司也开始转向戴尔,租它的笔记本发给员工.
苹果完全是另一种路线了,呵呵.
家园 关于戴尔的电脑，同感。 戴尔的电脑除了便宜，可以说一无是处！我办公室有一台，已经修了三次了。硬盘换了两次，戴尔提供的外设的无线键盘鼠标也早就坏了，都懒得换了。办公室里的其他电脑从来不关的，除了这戴尔，晚上不敢不关，怕悄没声的就坏了。服务倒是不错，一个电话人就来把电脑拿走，可是有什么用啊？戴尔公司好像挺聪明，销售啊服务啊什么的弄得挺好的，可是归根结底用户买的是电脑，得讲质量啊，服务好见天坏总不是个是啊。
就这质量还敢在中国买高价?！我觉得戴尔没什么戏。
家园 你的看法和前几年说洋快餐一样 批判起来头头是道，感觉能存活下去天理不容。可是扎扎实实的比划几年，就断不是那么回事了。