主题：【原创】中国某知名企业人员访问厦门戴尔后的感受 -- 春夏秋冬

在去DELL之前，在杂志上看到很多关于DELL零库存的情况，DELL的直销模式，DELL的按单模式，但是到底如何实现的，DELL的竞争力在哪里，这几者之间的关系是什么关系，都不清楚，在这次与DELL的各层次的运作人员接触了之后，我们同行的一致感受到自己巨大的差距，与DELL相比，我们的管理太粗放，我们人员的素质与国际化水平差距太大，回来后，在我们的印象中，DELL不再是神秘的，而是“可怕”的，因为按照DELL的这种速度发展下去，DELL将势不可挡。

一、DELL的产业模式

DELL的定位非常的清晰，就是DELL是一个销售的公司，所以整个公司以销售为主导，在中国DELL共1500人左右，销售人员占600人，主要是电话直销，DELL一直认为强大的销售能力与销售的速度是其开展供应链各项工作的基础，比如按单生产，比如零库存，比如低成本，失去快速销售的基础，也谈不上其他的供应链的模式。

在其产业链上，一切围绕如何赢利，所以DELL只做计算机与计算机相关联的产业，目的是做精做细，同时至于DELL自己亲自做什么，取决于这一部分的增值程度，没有价值的工作DELL不去做，比如物流，DELL全部是外包为主，制造的大部分环节也已经外包，使其在制造时零部件的种类非常少，管理成本很低。

DELL的竞争优势在于其成本，DELL之所以能够在高科技行业稳步的发展，主要还是低价的策略，这种低价策略决定：DELL的研发人员非常少，DELL在供应链各环节深入持续挖潜，不浪费每一分钱，下面一组数据可以说明：2003年中国DELL全年的销售收入为265亿人民币，但这些产值的固定资产的投资仅为5000万（厂房、设备等）。

二、DELL的按单制造的模式

DELL按定单生产的模式实际上是按定单装配与按定单发运，其采购的环节不是按定单，而是按预测组织，按库存补货的形式，使物料的保障非常的平滑，这一点我们有很多改进的地方。

1、采购定单的下达，根据DELL6个月的预测，下达备料计划给供应商，这份定单上只有数量，但没有价格，6个月的预测是到天的。

2、供应商准备2周的库存放到DELL的第三方物流商BACK的仓库，每天根据用量与预测向BACK补货，订单不是合同，只是可收货的一个依据。

3、生产线根据已排到生产线的定单，每2小时向BACK发出补货的指令，BACK根据指令向生产线配送，但是配送的原则是最小只到小包装，DELL在考虑补料需求的时候就考虑定单与最小包装，原则上BACK不分拣到件。部分的包装物由供应商根据信息直接配送到DELL。

4、BACK出库扫描检查装箱的正确性，同时出库，减BACK的库存，DELL到货扫描再次检查，同时增加生产线工位的库存，也同时触发信息，将每件物资送到什么分拣的工位上。

5、物料每2小时补充到拣配的工位上，中国DELL有三条线，服务器、PC与笔记本，每条生产线的前端是条分拣线，配备月5人专门按单分拣，分拣完后，由一个扫描点统一逐件扫描，一台一个周转容器，容器很简单，都是DELL自己用泡沫做了隔断，不容易混淆。DELL不是流水线的模式，而是一个工人对一台机器从头到尾的安装完成，在分拣完成后，生产线装配工人再扫一遍校验，目前正在试点两人一边一个安装，但还有争议，因为这种模式好处是减少每个员工的动作，不好的地方是两人永远无法同步，会有一些等待的时间浪费在里面。这是DELL的一个正在做的项目，所有的项目都是为如何降费，如何提高效率 而设计的。

6、物料基本是免检，入厂100%是合格的，目前只有下线一个质量控制点。

7、成品是外包给各物流公司，按国际，按公司分类存放暂存区，在这个区域再匹配一些特殊的定单，如追加音箱，要两块硬盘等的客户。

8、成品是人工装箱，因为DELL认为中国人力的成本低。

物料自到厂到成品出库，平均为2.7天，即从原材料―在制品―成品只占用DELL2.7天的现金占用。在其工厂收货后供应商根据收货的信息开具发票，DELL统一在收到发票后50天对供应商付款；而DELL是收到客户的货款后，定单才能在系统下达，这样DELL有巨大而良好的现金流，目前中国有10亿银行存款，全球有400亿银行存款。

三、DELL的订单系统

1、DELL有强大的订单管理系统，自客户的意向开始在系统就有跟踪，同时DELL只有在收到货款后才能确认定单，所以订单的准确率非常高，其6个月预测的物料准确率为70%，型号的准确率为90%，使其后端的供应链比较稳定。

2、DELL没有ERP系统，基本是以自己设计为主，加一部分成熟的软件，每天平衡T+14的定单的物料保障的情况，必须所有的物料齐全后才能排产（系统自动），排产是到小时的。

3、每天DELL生产7500个定单，最大的定单不超过50台，如大于50台则系统自动拆单，目的是让一个单的物料最少的时间呆在生产线上，加快物流的速度。

四、DELL的标准化

DELL对标准化的要求很高，其标准化有个KPI的考核指标，是同类产品不重复的物料数/产品的型号，每年这个数据必须比上年降低20%，而且DELL也帮助厦华整合零部件的种类（彩电），将4万种减少为2万种。

五、DELL的组织、管理与人员的竞争力

DELL的组织非常扁平，上下级的关系已被流程的关系所替代，基本分为销售、市场、运作、工程等。

其市场部非常重要，是根据公司的目标制订具体到型号的目标，比如，中国DELL的目标是比行业水平增长再提高30%，市场部根据这个目标与产品的规划制订每个型号的销售目标与定价，在这个基础上，财务制订保守的目标（一般低于市场预测），而生产指定其产能目标（一般高于市场预测），每个季度滚动调整，全公司每个员工围绕其目标开展工作，所以根本不会发生订单大于产能的情况。

采购部门根据生产部门制订的产能计划向供应商发布采购的预测，要求必须在BACK备两周的原材料的库存，如果因DELL的原因发生新品的更改或其他使原材料不能使用的情况，DELL承诺承担两周库存的损失（虽然这部分的物料的物权不是属于DELL的）。

DELL的新品推出的过程非常的规范，在新品推出的前4个月，开始在全球的5个工厂内推介，一方面排查目前的工艺是否满足新品的高效率制造，另一方面则由采购部门排查原有供应商库存的信息，总部会统筹考虑决定切换的时间，但切换指令一旦下达，则全部一刀切。

销售部门是一个执行的部门，执行的是市场部的目标，对产品不会挑来挑去，唯一的任务是将目标不择手段的去完成。

订单管理部是一个中枢的环节，他是连接生产、采购、销售、市场的中枢，基本的工作由系统完成，但是其主要处理异常的信息。

DELL是个全球的企业，每周至少开一次全球的电话会议，其员工描述“在黑暗中听着英语”晕头转向，压力很大，但信息量也很大，如发生缺货的现象，经常由人员提着包在全球调料，目标是零停线。

中国DELL的工资不是很高，4000-5000元之间，但员工压力大，前几年因DELL的股票价值持续增长，成为稳定员工队伍的主要办法；随着竞争的激烈，DELL每年人员的流失率在20%左右，但为了员工队伍的稳定，其想了很多的办法直得我们的借鉴。

1、员工的满意度调查。每年DELL总部会请第三方咨询公司做一个不记名的问卷调查，目的是调查员工最关心的是什么，员工最想要什么，根据调查结果，DELL会针对竞争对手的薪酬、福利、加班等影响员工稳定的因素制订一个改进的方案。

2、为加强与员工的沟通，DELL对管理人员与干部的考核分为3部分，40%为目标的完成，40%为员工对你的评价，20%是领导对你的评价（主要看模式与创新），这样造成的氛围是只要员工提出的问题，均会很快的得到反馈与答复，增加员工的满意度。否则会与这个干部年末的加薪等直接挂钩。

我们是DELL的竞争对手，所以通过其他渠道请了DELL的几个人做了讲解，分别为销售、营运与订单、制造，在DELL的时间为3年，6年，2年。但是员工的素质都比较高，他们体会最深的是DELL做企业的方法，会让每个管理人员受益终身。在所有的部门，优化流程与改进均来自与个人发起，会组成很多跨部门的团队（也就是6个δ小组），立项时说明现状与改进后的效益，年末拿出取得效益的见证性资料。这些均是员工自发来做的，每个项目都会加分，如果没有项目，年终考评不会合格，多做项目多加分，年终奖励兑现及影响明年的薪水的水平。

最后感觉比较深的是在DELL一切以数据说话，离开数据，任何工作与项目免谈。

六、值得我们借鉴的地方

1、其订单的模式可以借鉴，即在采购是补货的方式，100%推进寄售，立体库全部为供应商的物了，按小时向工厂补货；

2、大的关键的物资必须逐件推进贴或印刷条码，分拣扫描，防错；螺钉等低值易耗品向工位补货，不在按单拣，但建立周盘点制度；

3、对于出口的定单多的，应通过不同的定单不同的包装容器来解决防错化；

4、可借用DELL的标准化的指标体系来逐步减少零部件的数量；

5、借鉴KPI指标体系的设计；

6、借鉴6个δ项目的方式，由专家与员工结合在一起推进；

7、借鉴与员工沟通的模式，稳定员工的队伍。

• 【五月渡泸集】“连想都不用想”－－关于联想的胡乱联想（一）

比如零库存(Zero Inventory), 就是Just In Time (或Lean) Manufacturing 的终极目标。Lean Manufacturing 不同于传统的地方在于供应链或生产线的下一级指挥上一级生产上一链的初级半成品，这样一级一级直到供应商。这种方式叫Pull System。日本人发明的，也用Kanban 表示。那个周转容器就是一个Kanban, 里面的半成品消耗完后，有专门的人把它放回到生产线的上一级，表示授权生产这一级的半成品。

至于 “配送的原则是最小只到小包装”我想就是Minimized Lot Size。每个Lean manufacturing 都是这么做的。例如以往供应商一次送足一个月的库存，现在成为小批量，多批次，一天送几次直接到生产线。这样虽然增加了运输成本，但是大大降低了库存成本（holding costs, capital, overhead）以及质量成本 （直接上生产线的初级产品要求质量100%合格，所以Supplier Identification, Supply Base Integration 和Supplier Improvement十分重要。）－－补充一下，没有Supply Chain Integration 和Improvement就不用谈什么“按小时向工厂补货”。你不能保证你供应商的产品质量达到3－4Sigma的水准，一切Lean 和JIT都是空话；这就是Quality in Source的概念。原因是零库存（实际是不可能的)最大的危险是Stock Out,任何产品的缺陷都会造成Stock Out的危险，以及由此产生的各种成本的增加。

每个ERP System都有预测的功能，主要是根据历史消耗量，销售量，配合销售预测和确认的订单调整后就可以作出细致到天的预测了。你用Excel同样可以做这种预测，用Regression, Time Series, 等等方法。

至于扁平组织，这是Lean Manufacturing 的组织前提，不可以分开说的。扁平组织便于Communication, problem identification and solving。

至于一个工人负责一整台机器的装配也是Lean and Six Sigma Manufacturing 的前提或手段。原因是Lean 要求最低库存 (Raw Material, Work-in-Process and Finished Goods), 没有多余的缓冲库存可供挥霍，每个工人就成为兼职的对自己生产的和上游产品的质量负责的质检员。因为一旦出现质量问题，整个生产线就必须停止，追根朔源直到解决问题。在此意义上，Lean的手段是把工人培养城多面手。

条码系统更是Lean的前提了。零库存依赖于销售预测，生产计划和库存信息。条码系统直接关系到这几个方面。没有条码系统，不如不用Lean Manufacturing。

至于Dell。我去过Dell在Austin 的总部，说实话，不喜欢那里！你可以相像一下，数百个白领拥挤在一个巨大的昏暗的仓库里办公的景象，每个人的Cubic小的可怜，中间的过道只够一个半人通过，每个人都背对通道，面对电脑。桌子上只够放一台电脑，一个桌上文件柜，和一个小镜框。经过通道时，每个人做什么一目了然，根本没有Privacy！

至于Dell的电脑，说实话，更不喜欢！我看到Dell这个标志，根本没有占有的冲动和满足，就象是Civic车子一样，仅仅是用着，便宜而已，我不会有一种 Pride of Ownership的满足感的。