主题：【新闻】联想并购 IBM PC -- 任爱杰
说的没错, 联想并购IBM PC的好处显而易见, 即使算上17.5亿的代价也不见得不划算. 但未来IMB PC是联想的光环或是包袱, 关键就在联想有没有能力"整合"IBM PC的资源, 是能妥善利用, 或是反而拖垮本业. 相对于联想, IBM PC事业不小, 大到足以拖垮整个联想, 这个并购最大的风险就在于此.
联想与IBM整合的难度可想而知. 组织运作与文化差异甚大, 思考方式与营运经验不同, 当有争议时, Decision Maker是被并的IBM经理, 或是买主的联想高层? 穿IBM外衣的联想 (Follow联想思维模式) 不足以面对全球化竞争; 穿联想外衣的IBM (Follow IBM思维模式) 又颇有问题, 毕竟他们原本就想不活自己; 完全融合相辅相成? 现实上似乎换来的多是派系斗争消磨内耗直到崩溃瓦解.
正面的发展性当然有, 而也机会还不少. 这个有空再来说说.
CMP TechWeb 12/09/2004
(c) 2004 CMP Media Inc.
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Almost half of the U.S. enterprises who were IBM PC prospects said that they're ready to consider Dell or HP now that the Armonk, N.Y.-based giant is dumping its desktop and laptop business, a research firm reported Thursday.
Earlier this week, IBM sold its PC business to Lenovo Group, China's biggest computer maker, for $1.75 billion in cash and stock. But while IBM executives have been promising that there will be little or no disruption in business as the hand-over takes place, analysts at research firms such as Forrester sang a different tune.
"The problem is that there will be disruption," said Robert McNeill, a senior analyst with Cambridge, Mass.-based Forrester Research.
In a report issued Thursday, McNeill and several Forrester colleagues said that about half -- 48 percent to be exact -- of IBM's prospects for desktop and/or laptops deals would consider switching to Dell or HP.
Forrester's numbers parallel those acquired so far in an InformationWeek instant poll, which asks users to vote on whether they'll look for another PC provider now that IBM is selling off its unit to Lenovo. As of mid-morning Thursday, 52 percent said they would consider another seller, 30 percent said they wouldn't, and 18 percent were undecided.
"The conventional wisdom says that loyalty to IBM, ThinkPad notebooks in particular, runs deep, but our data showed the exact opposite," said McNeill.
In fact, loyalty by IBM's prospects lags behind potential customers of both Dell and Hewlett-Packard. Only 29 percent of Dell's prospects would consider switching, while 41 percent of HP's would think about it.
"Essentially what we're seeing here is confirmation that business buyers' brand loyalty comes down to price," said McNeill. "IBM made a management choice not to compete on price in the desktop and laptop market."
The IBM rival with the most to gain, said McNeill, is HP. Of the almost half of the IBM prospects polled who said they might switch, 43 said they would also consider Dell, 39 percent said they would also look at HP, and 18 percent reported that they'd consider all three.
"On a unit basis, our data suggests that Dell and HP will split any potential IBM defectors evenly," said McNeill. "An even split would increase HP's market share on a percentage basis. We've seen a little bit of resurgence in HP's desktop/laptop business," he added, "and this would built on that momentum."
In November, Forrester released a study reporting that 31 percent of enterprises said they planned to consider HP, an increase of 7 percent since April. Consideration for Dell, meanwhile, actually slipped 1 point.
But HP's job in winning over IBM customers may be harder than it thinks, said McNeill. "HP will have to build a corporate message as to why they're better able to support a PC business [than Dell or IBM] while at the same time growing their service and outsourcing business."
Dell's strategy, in contrast, is crystal clear. "It's very focused, very tightly attached to the box," said McNeill. "But HP is going to have to defend their position to play in this commodity PC business as they also become a more service type of animal."
Analysts have been busy making recommendations and giving advice to current and potential IBM desktop and laptop customers. Forrester, for instance, ended its Thursday report with a note to expect rivals Dell and HP to offer enticing trade-up deals to current customers, while research competitor Gartner said in an online briefing that customers should "use the potential risks of the [Lenovo] deal to negotiate lower prices or better service levels from IBM."
老总说的这外汇利用有意思，令我想起日本90年代初四处派钱买美国品牌，什么大厦电影公司都花大把大把钱砸出去，看得美国佬眼睛发光。
今天看日本这些买卖没有一个是做对的。
既然美国佬逼着日币升值, 在日本国内搞得一片通膨房地产爆涨之余, 拿着变大的钱买下海外资产, 反将美国一军, 同时能让汇率稳定一下......
如何整合，执行，非常关键，感觉联想还没有这方面的经验，人才。困难不小。这个deal后面，还有一些文章，不能完全来从deal本身来看。
呵呵..
并购当然是企业成长的方法之一. 即使路途可能会有些坎赤. 在谈联想与IBM PC事业部之前, 先说些并购的分析架构.
一般来说, 并购可以简单分成三种模式: 垂直式, 水平式和整合式 (注1). 不过这种分类方式个人认为过于单纯草率, 只适合用来教初学的学生, 实际上的营运决策远比这三种简单模式复杂得多. 这里用组织策略的决策角度来分析, 将并购的动机分为:
(1) 扩充既有的功能性组织: 在原有的组织, 产品组合, 市场与技术下, 透过并购补强既有的组织能量 (Capacity), 如某IC业者已有Fab#1, 透过并购取得Fab#2. 这种情况下的营运风险较低, 也较常发生.
(2) 扩充相似领域的产品组合, 市场或技术: 以原有的本业为基础, 进行同业的互补性 (complementary) 并购. 小至两间邻镇的超市合并, 大至DRAM大厂的分分合合都属于此类. 此类并购因对面对的风险比较单纯 (产品组合, 市场或技术其中之一), 相对的对市场的变动也不大, 所以成功机会也不低. 对于需要以规模与技术整合作为竞争要件的产业, 或是在A国成功想一举跨入B国市场的企业来说, 以并购投资取代自行建设投资. 当然更多是以策略联盟的控股模式来进行.
(3) 补足缺乏的功能性组织: 在原有的产品组合, 市场或技术下, 扩充所缺乏的功能性组织. 这种模式比如缺乏R&D的公司并购Lab, Fabless的公司并购Fab, Non-Brand的ODM公司并购分销网等属之. 相对于前两种, 这个模式面对的风险就高得多, 主要在于不熟悉新功能的运作方式, 如管工厂出身的老板并购来了个R&D Team, 要管好他们并发挥贡献不是件容易的事.
(4) 直接或间接取得专利, 技术, 品牌, 特许或其它特殊标的物: 这种情况也不少, 主要发生在专利问题相当多的科技业. 举个最近的实例, 台商VIA想做CPU, Intel当然不会授权给他了. 于是VIA就Merge了已获得Intel授权的RISE, 这么一来VIA就同时获得了Intel授权, 得以生产CPU, 才有了后来的VIA C3 CPU.
(5) 财务理由的并购: 有时公司会以单纯的财务理由进行并购, 如美国过去曾经风行的并购热, 买进财务陷入危机的公司加以整顿再卖出或IPO, 或者根本就是为了避税理由所进行的并购. 这类的并购完全基于财务操作, 与实际营运可能完全无关, 相对的也几乎完全没有影响, 除了财务调度之外. 并购绩效的考量也在于新单位的目标达标率, 如财务危机的新单位整顿后拆解卖出或IPO的获利.
(6) 竞争理由的并购: 有时公司会以单纯的竞争理由进行并购, 如买下主要市场经销商或是关键组件供货商, 取得接近陇断的地位以排挤竞争者. 这种并购的所买进来的新单位未必能创造什么绩效, 但如果操作得宜, 会反应在整体营运绩效上.
在说联想并购IBM PC部门之前, 还要再讲讲并购所存在的先天性问题. 什么样的公司或事业单位对成为并购的对象? 再与实际上的营运方式来看, 两间企业有什么必要做合并, 而不能用策略联盟或是其它方式来进行合作? 在这些情况下, 走向并购的两间企业, 被并的一方或合并的双方存在有先天性的问题. 也就是说, 除了特殊原因的并购 (财务或竞争理由) 之外, 实际发生的并购, 能否顺利整合变成关键, 这也就是为何不看好联想并购IBM PC部门的一方最重要的理由. 不是并了就没事了, 并了事情才刚开始呢.
相对规模也是个重要的问题. 大吃小一般来说问题不大, 即使整合失败也拖不垮原有的本业. 但规模一接近, 整合的难度就提高很多. 如两间各拥有一万名员工的公司, 和一间一万名并购一间一百名员工的公司, 组织文化等等的调整相去甚远, 特别是有完全不同类型成功经验 (一般会概括到组织文化里) 的公司. 财务风险的发生在于并购者的资金流出 (如联想付给IBM的钱) 以及被并购单位的资金流量 (IBM PC并非会下金蛋的母鸡). 偏偏IBM PC事业部规模高过联想整体, 只要一个没弄好, 不单是联想获利完全被耗光, 甚至拖垮联想都不奇怪. (注2). 更不用说联想是花了十几年的获利 (以2003获利为基础) 买个本身几乎不赚钱的IBM PC事业部.
那么, 联想并购IBM PC事业部, 主要的原因是什么?
答案很多. 华人的看法, 就像神洲五号一样, 这是华人世界的骄傲. 这个不否认, 但是如果联想只是为了出这个名, 那么他的下场恐怕会很惨. 虽然以公司经营层的思路, 这种情绪上的思维并不难理解, 世界上因为好大喜功或过度乐观而摔跟斗的例子多了去了. 回到理性的角度, 依然可以发现联想还是有些可信的原因在的, 并不完全是疯了.
首先, 联想透过并购, 与世界接轨.
这是口号吗? 是的, 但也是事实. 华人目前的信心是还需要一些强心剂来震奋一下. 神洲五号, 说穿了没有那么伟大, 世界第三是因为其它国家不搞载人火箭了, 否则排到第七第八都有可能. 和美国更伟大的登陆月球相比, 整整迟了几十年. 不过, 这个消息有没有振奋人心? 当然有. 振奋人心能不能带来实质效果? 当然可以.
再想想下面这两个策略
(1)联想斥资17.5亿美元, 建立世界级PC体系
(2)联想斥资17.5亿美元, 并购IBM PC事业体
不用说, 第二案是现在的, 第一案是假设的比较案. 花同样的代价, 哪个会更好? 如果联想确定要从本土企业走向世界, 这个路都是要走的. 那么, 方法有这两种, 自建一套或是并购现成的. 相信答案也不难想, 还是并购IBM PC事业部比较可行. 用联想现有的班底, 第一案的成功机会更低.
那么, 看淡的原因又是什么? 答: 不认为现在的联想办得到与IBM完成整合.
如果联想好好学习IBM的思路与经验, 好好整理自己的组织与文化, 重用IBM的人才来整顿自己理不清的派系问题的话, 那幺联想还是有机会的, 而且这个机会是让联想成为世界级的联想. 但是如果联想硬套自己的模式来经营IBM的话, 后果也就可想而知了.
也就是说, 联想的重点是整合, 吸收IBM的经验, 长处与人才归为己用. 而挑战也不一样. 现在的联想是要成为世界级的联想. 不论并购IBM PC事业部与否, 这个挑战本身就充满了风险, 也让人充满了疑虑. (但别忘了, 并购的第二案还是优于自己搞的第一案的.)
说真的, 现在联想在他基础的大陆市场, 脚踏得并不怎么稳, 甚至开始有点跛. 选这个时候干这种事, 当然是充满了风险. 但回过头来, 中国的企业早晚会走向世界, 联想批挂上阵, 不论是达阵或是就算是败阵, 对于华人的发展仍然会有许多的经验与教训值得学习的.
[注1] 一般的并购分类法.
1.垂直式并购: 并购上游生产厂家或是下游销货渠道
2.水平式并购: 并购同业竞争对手, 扩大市场份额
3.整合性并购: 并购异业公司跨足新事业, 进行多角化
[注2] 联想集团营运数字(2003): 销售金额约26亿美金, 获利金额约1.3亿美金.(详见前帖)
参考前帖:
【评论】拣到元宝或是惹祸上身: 初探联想并购IBM PC事业部
http://www.cchere.com/article/286761
(国内用户)http://www.cchere.net/article/286761
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看看他们态度如何。取样当然不科学，老中老美都有。全部都说不会再考虑以目前价格买Thinkpad，起码得在价格上大为便宜而且保持目前水平才会考虑继续捧场，如果发现日后产品水平有下降趋势，永不录用。原因是信不过这个毫无国际经验的联想，售后服务虽然还是IBM，衔接水平可能大打折扣，其中以老中的态度更为反感，因为以前在国内用过联想的机器，印象太差。
从商业角度来看，这次收购是非理性的。目的并不是考虑发展联想的pc事业。而这几个方面占据较大因素
1，融资操作。
2，联想投资其它行业屡次失败。无路可走了。
3，柳传志,和那帮ceo，coo为个人名利。
说道学习他人技术，和管理其实联想学学台湾厂商就可以了。而且管理和企业文化是买不到的。联想一直由国家照着，根本没有什么实质性的进步。不能和华为和海尔相比，华为和海尔也逐步走向海外，但人家走的很踏实。柳传志是名利双收，拍屁股走人。留下一个烂摊子。还是ibm有商业头脑。
对这个比较感兴趣。
之前对联想的状况有一点了解，大概是多头并进，有软件，有硬件，有网络的。当时觉得很玄，因为没有一个明确的核心。不过也感觉当时联想的尝试。有发展方向的尝试，比如搞网络，投资金山软件。也有对一些骨干人员担任相关职务的尝试。人员锻炼的尝试上面，表现在杨元庆继续担当PC，郭（不好意思，忘了）负责神州网络，弄系统集成。
网络、软件那块，大概没什么钱赚。折腾一阵，现在估计着是想集中搞硬件了。
如果联想消化不良的话，恐怕会成了康柏第二。
我两个都有，都很好。现在的名气还是很大的，只是不如其他的品牌在维修上方便。消费产品主要还是包装和质量，在这两点上这两个品牌还可以，以后如何就不知道了。