主题：【新闻】联想并购 IBM PC -- 任爱杰

并购当然是企业成长的方法之一. 即使路途可能会有些坎赤. 在谈联想与IBM PC事业部之前, 先说些并购的分析架构.

一般来说, 并购可以简单分成三种模式: 垂直式, 水平式和整合式 (注1). 不过这种分类方式个人认为过于单纯草率, 只适合用来教初学的学生, 实际上的营运决策远比这三种简单模式复杂得多. 这里用组织策略的决策角度来分析, 将并购的动机分为:

(1) 扩充既有的功能性组织: 在原有的组织, 产品组合, 市场与技术下, 透过并购补强既有的组织能量 (Capacity), 如某IC业者已有Fab#1, 透过并购取得Fab#2. 这种情况下的营运风险较低, 也较常发生.

(2) 扩充相似领域的产品组合, 市场或技术: 以原有的本业为基础, 进行同业的互补性 (complementary) 并购. 小至两间邻镇的超市合并, 大至DRAM大厂的分分合合都属于此类. 此类并购因对面对的风险比较单纯 (产品组合, 市场或技术其中之一), 相对的对市场的变动也不大, 所以成功机会也不低. 对于需要以规模与技术整合作为竞争要件的产业, 或是在A国成功想一举跨入B国市场的企业来说, 以并购投资取代自行建设投资. 当然更多是以策略联盟的控股模式来进行.

(3) 补足缺乏的功能性组织: 在原有的产品组合, 市场或技术下, 扩充所缺乏的功能性组织. 这种模式比如缺乏R&D的公司并购Lab, Fabless的公司并购Fab, Non-Brand的ODM公司并购分销网等属之. 相对于前两种, 这个模式面对的风险就高得多, 主要在于不熟悉新功能的运作方式, 如管工厂出身的老板并购来了个R&D Team, 要管好他们并发挥贡献不是件容易的事.

(4) 直接或间接取得专利, 技术, 品牌, 特许或其它特殊标的物: 这种情况也不少, 主要发生在专利问题相当多的科技业. 举个最近的实例, 台商VIA想做CPU, Intel当然不会授权给他了. 于是VIA就Merge了已获得Intel授权的RISE, 这么一来VIA就同时获得了Intel授权, 得以生产CPU, 才有了后来的VIA C3 CPU.

(5) 财务理由的并购: 有时公司会以单纯的财务理由进行并购, 如美国过去曾经风行的并购热, 买进财务陷入危机的公司加以整顿再卖出或IPO, 或者根本就是为了避税理由所进行的并购. 这类的并购完全基于财务操作, 与实际营运可能完全无关, 相对的也几乎完全没有影响, 除了财务调度之外. 并购绩效的考量也在于新单位的目标达标率, 如财务危机的新单位整顿后拆解卖出或IPO的获利.

(6) 竞争理由的并购: 有时公司会以单纯的竞争理由进行并购, 如买下主要市场经销商或是关键组件供货商, 取得接近陇断的地位以排挤竞争者. 这种并购的所买进来的新单位未必能创造什么绩效, 但如果操作得宜, 会反应在整体营运绩效上.

在说联想并购IBM PC部门之前, 还要再讲讲并购所存在的先天性问题. 什么样的公司或事业单位对成为并购的对象? 再与实际上的营运方式来看, 两间企业有什么必要做合并, 而不能用策略联盟或是其它方式来进行合作? 在这些情况下, 走向并购的两间企业, 被并的一方或合并的双方存在有先天性的问题. 也就是说, 除了特殊原因的并购 (财务或竞争理由) 之外, 实际发生的并购, 能否顺利整合变成关键, 这也就是为何不看好联想并购IBM PC部门的一方最重要的理由. 不是并了就没事了, 并了事情才刚开始呢.

相对规模也是个重要的问题. 大吃小一般来说问题不大, 即使整合失败也拖不垮原有的本业. 但规模一接近, 整合的难度就提高很多. 如两间各拥有一万名员工的公司, 和一间一万名并购一间一百名员工的公司, 组织文化等等的调整相去甚远, 特别是有完全不同类型成功经验 (一般会概括到组织文化里) 的公司. 财务风险的发生在于并购者的资金流出 (如联想付给IBM的钱) 以及被并购单位的资金流量 (IBM PC并非会下金蛋的母鸡). 偏偏IBM PC事业部规模高过联想整体, 只要一个没弄好, 不单是联想获利完全被耗光, 甚至拖垮联想都不奇怪. (注2). 更不用说联想是花了十几年的获利 (以2003获利为基础) 买个本身几乎不赚钱的IBM PC事业部.

那么, 联想并购IBM PC事业部, 主要的原因是什么?

答案很多. 华人的看法, 就像神洲五号一样, 这是华人世界的骄傲. 这个不否认, 但是如果联想只是为了出这个名, 那么他的下场恐怕会很惨. 虽然以公司经营层的思路, 这种情绪上的思维并不难理解, 世界上因为好大喜功或过度乐观而摔跟斗的例子多了去了. 回到理性的角度, 依然可以发现联想还是有些可信的原因在的, 并不完全是疯了.

首先, 联想透过并购, 与世界接轨.

这是口号吗? 是的, 但也是事实. 华人目前的信心是还需要一些强心剂来震奋一下. 神洲五号, 说穿了没有那么伟大, 世界第三是因为其它国家不搞载人火箭了, 否则排到第七第八都有可能. 和美国更伟大的登陆月球相比, 整整迟了几十年. 不过, 这个消息有没有振奋人心? 当然有. 振奋人心能不能带来实质效果? 当然可以.

再想想下面这两个策略

(1)联想斥资17.5亿美元, 建立世界级PC体系

(2)联想斥资17.5亿美元, 并购IBM PC事业体

不用说, 第二案是现在的, 第一案是假设的比较案. 花同样的代价, 哪个会更好? 如果联想确定要从本土企业走向世界, 这个路都是要走的. 那么, 方法有这两种, 自建一套或是并购现成的. 相信答案也不难想, 还是并购IBM PC事业部比较可行. 用联想现有的班底, 第一案的成功机会更低.

那么, 看淡的原因又是什么? 答: 不认为现在的联想办得到与IBM完成整合.

如果联想好好学习IBM的思路与经验, 好好整理自己的组织与文化, 重用IBM的人才来整顿自己理不清的派系问题的话, 那幺联想还是有机会的, 而且这个机会是让联想成为世界级的联想. 但是如果联想硬套自己的模式来经营IBM的话, 后果也就可想而知了.

也就是说, 联想的重点是整合, 吸收IBM的经验, 长处与人才归为己用. 而挑战也不一样. 现在的联想是要成为世界级的联想. 不论并购IBM PC事业部与否, 这个挑战本身就充满了风险, 也让人充满了疑虑. (但别忘了, 并购的第二案还是优于自己搞的第一案的.)

说真的, 现在联想在他基础的大陆市场, 脚踏得并不怎么稳, 甚至开始有点跛. 选这个时候干这种事, 当然是充满了风险. 但回过头来, 中国的企业早晚会走向世界, 联想批挂上阵, 不论是达阵或是就算是败阵, 对于华人的发展仍然会有许多的经验与教训值得学习的.

[注1] 一般的并购分类法.

1.垂直式并购: 并购上游生产厂家或是下游销货渠道

2.水平式并购: 并购同业竞争对手, 扩大市场份额

3.整合性并购: 并购异业公司跨足新事业, 进行多角化

[注2] 联想集团营运数字(2003): 销售金额约26亿美金, 获利金额约1.3亿美金.(详见前帖)

参考前帖:

【评论】拣到元宝或是惹祸上身: 初探联想并购IBM PC事业部

http://www.cchere.com/article/286761

(国内用户)http://www.cchere.net/article/286761

• 【评论】拣到元宝或是惹祸上身: 初探联想并购IBM PC事业部