主题：【原创】逐鹿蓝天(二十五) -- holycow
上一章，逐鹿蓝天二十一到二十四
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克兰道尔这段时间在干什么？他在忙着内斗。他想更上一层楼做到美航总裁。
在美国航空的组织结构图里，航班规划部是在市场部下面的，也就是说，这个部门应该向克兰道尔负责。可是主管财务的资深副总裁罗伯特.诺里斯(Robert Norris)却坚持要对航线规划部的一切决定拥有否决权。这分明是总裁争夺战的前奏曲，搞得克兰道尔无比地不爽。两个人明争暗斗了半天，终于到总裁凯西那里摊牌去了。凯西最终决定支持克兰道尔，诺里斯没多久就从美航辞职了。克兰道尔终于搞掉了一个对手，离总裁的位置近了一步。
但是还有另一个竞争对手：美航负责运营的资深副总裁唐纳德.劳埃德-琼斯(Donald Lloyd-Jones)，也是一个很有希望接下总裁职位的主。他倒不像诺里斯一样和克兰道尔搞得剑拔弩张，可是两个人暗地里都在互相使绊子。有一次美航公关部的一个经理为劳埃德-琼斯安排了一次媒体采访，克兰道尔认为采访的内容是有关市场的，应该由他来上，于是下令炒了这个公关的鱿鱼。劳埃德-琼斯最后出来干预，只是把这个公关调职了事。
正当克兰道尔一心向总裁职位进军时，洛伦佐出来帮忙了。洛伦佐准备对另一家大航空公司发动一场收购战，他联系克兰道尔希望后者能在收购成功后接任那家公司的总裁一职，报酬从优。为表明诚意，先许以克兰道尔三百万美刀签约费。天下没有不透风的墙，关于这事的流言立刻开始在美航流传。终于董事会决定采取行动留住克兰道尔。1980年7月，美航董事会通过克兰道尔接任总裁，凯西留任董事长。
大位在手，克兰道尔这就开始将自己的设想辅助实施了，第一招就是将“屏幕科技”发扬光大。本来美航抢SABRE的头条位置，只不过是从自身着手，使自家的航班耗时最短，从而达到占据SABRE头条的位置。克兰道尔仔细研究美航和旅行社签订的合同后发现，美航只承诺耗时最短的航班，不论是哪个航空公司的，一定会出现在SABRE的第一屏，美航从来没有承诺过耗时最短的航班一定会出现在头条。克兰道尔立刻授意手下钻这个合同漏洞，一夜之间，凡是耗时相近的航班，美航的必然占据SABRE的头条位置，其他航空公司的被挤到了第二第三位。没过多久，美航的内部研究表明，在洛杉矶到纽约的航线上，美航的航班座位数占市场总数的42%，但在使用SABRE的旅行社中，美航占据了这条航线上60%的订位。在巴尔的摩到芝加哥航线上，这两个数字是25%和44%。这份研究报告立刻被克兰道尔列为公司机密。
人要是作弊得手，胆子就会越来越大。没多久克兰道尔的手下就向系统部的负责人理查德.穆雷要求把美航从达拉斯到夏威夷檀香山的航班列为SABRE头条。穆雷原先是很乐于玩这种游戏的，听了这个要求也不禁大吃一惊：我们去夏威夷的航班要在洛杉矶转机，布兰尼夫有一班直飞夏威夷的航班，比我们快两个小时啊！十五分钟的差别搞搞猫腻还行，两个小时的差别你以为别人都是傻瓜看不出来？这个干不了。结果这一年穆雷的绩效评定中有一行“需要改进之处：希望将来处处把公司利益放在首位。”
克兰道尔的第二个问题是洛伦佐。纽约航空羽翼丰满后，洛伦佐开通了从拉瓜迪亚到底特律的航班，每天八班，正面向美航发起挑战。这条航线是美航的传统航线，商务客众多，利润丰厚，岂容洛伦佐染指。克兰道尔的应对是收取SABRE交易费，凡是旅行社通过SABRE订其他航空公司的票，美航一律要抽头，每张票三块钱。这对大的航空公司影响不大，联航有自己的阿波罗系统，旅行社要是通过阿波罗系统订了美航的票，我也要抽头，一进一出，相差不大。对新的廉价航空公司来说，这就要了命，它们没有自己的计算机订票系统，不能赚别人的钱，它们每张票的票价也就是十几到几十块钱，被美航抽取三块还活不活了？洛伦佐第一个起来造反：要钱？不给！反正纽约航空的航班都在SABRE上面列得明明白白的，旅行社可以查好航班之后直接给纽约航空打电话，这张票没经过SABRE出票，你总不能要我钱了吧？
克兰道尔自有办法，不给钱？好，所有纽约航空的航班一律给我到SABRE最后一屏去待着。没多久，纽约航空在这条航线上的订位就大减，被迫将航班数削减到每天四班，再减到每天两班，洛伦佐最后只能灰溜溜退出这条航线。
要和廉价航空斗，光在SABRE上动脑筋还是不够的，西南航空，纽约航空，人民快运这类公司，成本比美航低太多了，光是工资就低一半。要和它们竞争，克兰道尔必须降低成本。
洛伦佐降低成本的办法是到外面去开一家新公司，一脚踢开工会从头干。克兰道尔不可能做这么绝，美航是全国性的大公司，影响不是德州国际能比的，要真闹起罢工来就得不偿失了。克兰道尔的办法是建立工资双轨制：凡是经营自由化以前进入美航的员工，继续按照以前和工会谈成的高工资付薪；之后招进来的新员工，一律按照现行市场价，工资差不多是同等职位老员工的一半到三分之二。这样，随着公司的成长，新员工越来越多，老员工不断退休越来越少，公司的平均工资成本将不断地接近市场成本。这种计划要过关，非得和工会谈判不成，好在现在工会会员们绝大多数是老员工，工会领袖全是老员工，他们一看，自己的利益在这个计划里得到了保证。克兰道尔又向他们保证有了这个协议，公司就会加速扩张，等招进来新人，你们就能升职了，现在的副驾驶将来能当机长，现在飞727的将来能飞767。美航的工会终于批准了这个协议。
克兰道尔得了这个协议，立刻向波音和麦道下了大批新飞机的订单。在飞机交付的高潮，美航差不多以每周一架的速度接收新飞机；每月新招员工一千人。有了这么多飞机，美航达拉斯枢纽的航班越来越多，员工也越来越多。终于市场副总裁汤姆.普拉斯基特(Tom Plaskett)想到了一个问题，招那么多员工来，是不是太浪费了？我们现在的航班都是成批起降的，差不多同一时间内降落一批二三十个航班，然后这些航班的乘客互相转机，过一个多小时这同一批航班又差不多同一时间起飞，下一批航班呢要两个小时以后再来。这样，为了在一个多小时之内装卸这同一批航班，美航就要雇佣很多机场工作人员，而这些人在接下来的两个小时之内无所事事。难道不能错开航班的起降时间，让它们不在同一时间到达吗？这样我们可以少雇些人，而这些人也不会一会儿忙死，一会儿没事干了。
普拉斯基特去找航班规划部的奥尔森，劈头就问：“我们是不是应该错开DFW的起降时间？”
奥尔森的直觉反应就是普拉斯基特的数学一定没学好。没错，同一批航班的数量越多，公司在机场的人力成本就越高，可那是线性上升的；乘客在这同一批航班内能转机前往的城市数目可是以几何级数上升的。美航不但不应该在DFW错开起降时间，而且要把尽可能多的航班安排在同一个批次里。奥尔森用SABRE的数据一算，在同一个起降批次里每增加一个航班，美航的成本增加五百六十块钱，于此同时美航可以多卖七十三张票，收入增加一万三千一百四十块钱。这结论是明摆着的。
普拉斯基特被这个分析折服了，拉着奥尔森就去找克兰道尔。克兰道尔一看，哈哈，英雄所见略同，我正准备发动达拉斯战役呢。
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虽然美航是以从纽约到加州，途经达拉斯的航线起家的，但是美航从来都不是达拉斯之王。美航的总部设在纽约曼哈顿，在德州人眼里，美航是纽约的航空公司，不是德州自己的航空公司。
达拉斯之王是布兰尼夫，那才是“德州自己的航空公司”。可是很久以来，布兰尼夫就以航班不准时和服务差闻名。1964年，一个叫艾迪.艾克(C. Edward Acker)的金融分析师说服达拉斯的一家保险公司控股了布兰尼夫，艾克自己成了布兰尼夫的执行副总裁，总裁是哈丁.劳伦斯(Harding Lawrence)，可是谁都知道艾克才是保险公司派来的监军。那年艾克35岁。
艾克一上任，就雇佣广告公司把布兰尼夫的飞机漆成五颜六色，活像一颗颗水果糖；他又请时装设计师重新设计了布兰尼夫的飞行员和空姐制服，让布兰尼夫的外在形象焕然一新。艾克还买了一架波音747，漆成橙黄色，人称布兰尼夫的“飞行大南瓜”，投入到达拉斯到夏威夷的直飞航班上。在那个时候，航空业的传统智慧是如果用宽体客机飞夏威夷，就得从东西海岸的大城市飞，从中西部飞的话，不会有足够的乘客。艾克不信这个邪，他买了很多727，专门飞行达拉斯和周边各个城市的航线，这些727将中部和东南部的乘客运到达拉斯，正好能把去夏威夷的乘客凑满一架747的。艾克不经意间已经将达拉斯打造成布兰尼夫的一个强大的枢纽了。
枢纽机场有一个规律：凡是在枢纽机场占统治地位的公司，它的市场份额总是大大超过它的运载能力份额。如果以运载能力份额为横轴，市场份额为纵轴，那么我们在图上看到的是一条S曲线：当运载能力份额超过某一临界值时，市场份额就会快速上升。布兰尼夫在达拉斯占据的，正是这条S曲线上的黄金区段。
可是好景不长，和美航一样，布兰尼夫也被尼克松的总统竞选连任委员会盯上了。没多久，艾克亲自前往华盛顿，给委员会送去了四万元现钞的政治献金。和美航的斯帕特一样，这事也东窗事发了，艾克只能从布兰尼夫辞职。
艾克一走，劳伦斯一人就能说了算了。他大把挥霍起来，他在DFW边上建起了宏伟的新公司总部，还专门从希腊运来了棕榈树装饰总部的庭院。他把自己的儿子提拔到公司副总裁的职位。经营上劳伦斯也喜欢铺大摊子，自由化一开始，他就把大批飞机派往各地开拓新航线，反而削弱了布兰尼夫在达拉斯的实力，他哪里想到克兰道尔就要来端他的老巢了。
克兰道尔看在眼里喜在心头，他和凯西决定实施战略转移，将美航总部从曼哈顿迁往达拉斯，将整个公司中心从东北部的“铁锈地带”转移到西南部的“阳光地带”。要实现这一目标，美航必须在达拉斯彻底击败布兰尼夫，美航必须在DFW成为第一。奥尔森的分析正中克兰道尔下怀。
克兰道尔开始为在达拉斯扩张做准备，可是这么多飞机调往达拉斯，飞哪些航线呢？这个问题很简单，布兰尼夫飞什么航线，美航就开通什么航线。美航要和布兰尼夫全面开战，要在每一条航线上抢夺布兰尼夫的市场份额。
于此同时，普拉斯基特正忙着准备美航的另一个秘密武器：常旅客计划(Frequent Flyer Program)。这个计划是克兰道尔还是市场副总裁的时候就开始的，他做了总裁之后普拉斯基特接手继续干。
航空公司的80-20定律是20%的乘客贡献80%的营业额，实际上对美航来说，5%的乘客贡献了40%的营业额。怎样留住这些常旅客的生意，当然是市场部的第一任务。在SABRE以前，美航对究竟谁是自己的常旅客都搞不太清楚，旅客的地址和联系电话都掌握在各旅行社手中，美航知道的就是一个名字。名字这东西出错的可能性太大了，当时坐飞机哪有现在这样严查的，给缩写的，用假名的，重名的，旅行社的手写票又潦潦草草，美航每年要花九牛二虎之力拼凑出一个常旅客名单，至于准不准只有上帝知道。现在有了SABRE，美航有了关于乘客的第一手资料，难道不能建立起一个自动的常旅客系统吗？
普拉斯基特知道在C.R.史密斯的时代美航曾经有一个“海军上将俱乐部(The Admirals Club)”。乘客每飞行十万英里，美航就给他一颗金星。普拉斯基特有一次去拜访老客户，发现这位老先生办公桌后面的墙上挂着一面圆型的木牌，上面赫然镶着五颗金星。五星上将啊
！普拉斯基特开窍了，几十年前的海军上将俱乐部会员牌这位老先生一直保留到现在，那我们搞一个现代形式的海军上将俱乐部好了。那么奖励什么呢？总不能再给星星吧。普拉斯基特想起来小时候家里边上小吃店给的打孔卡，每吃一顿饭打一个孔，打满十个孔可以白吃一顿。有了，给每人一个常旅客号，他飞行的里程都由SABRE系统自动记录下来，积攒的里程可以用来换取免费机票。在机场为常旅客设立专用的候机室，所有手续常旅客一概优先…我们的常旅客计划就叫AAdvantage。
在普拉斯基特的主持下，美航系统部门紧锣密鼓地修改了SABRE程序，增加了常旅客功能。达拉斯扩张和常旅客计划，美航手中的两颗重磅炸弹都已经就绪了。
1981年6月11日，美航在达拉斯发起了公司历史上最大的扩张行动。美航成群的波音727象是萤火虫一样挤满了DFW周围的夜空，以至于DFW两条常用跑道周围的减噪走廊根本就不能容纳那么多飞机，机场当局不得不启用平时的备用13号左跑道。
13左跑道的延长线下方就是达拉斯的卫星城Irving，波音727起飞的时候JT8D发动机发出震耳欲聋的巨响，吵得Irving的居民无法休息，大批电话打向机场当局和当地电视台投诉美航，克兰道尔不得不亲自上电视为美航辩护。
这一切都不是美航的错，克兰道尔说，美航的飞机本来可以从13左跑道一起飞就做一个左转弯，避开Irving的。为什么现在不能这样做呢？因为一旦左转弯就会飞入爱心机场的空域，和在爱心机场起降的西南航空的飞机有相撞的危险。所以要错就错在坚持使用爱心机场的西南航空身上，美航也是没有办法。
凯勒看了电视笑了，怎么DFW又冒出来这么一号人物。
是爱田= lovefield
有朋友在Southwest上班
第八节SWA刚出场的时候就这样翻译：
翻成爱田不免有把凯勒弄成德州老农的嫌疑
正经地说，field就是机场，比如说圣迭戈林白机场(San Diego Lindbergh field)，就不能叫做林白田机场。另外一个，Love实际上也是Southwest的marketing scheme，这个marketing scheme就是从Lovefield来的，SWA连股票代号也是LUV。所以个人决定翻译时将Love和field隔开，突出Love，Lovefield译成爱心机场。
你朋友在SWA上班，应该是民航业中日子最好过的了，现在这年头...
看这个系列帖子我有很多收获，首先是MIS系统的重要性无以伦比，附带着理解了为什么有的时候机票竟然可以便宜到无耻的地步，其次是什么企业文化似乎影响很小，相反总裁的影响力总是很大很大，而且似乎和总裁的职业出身有很大关系。。。
经营自由化一开始，凯勒就盘算着飞出德州了。自从1974年开始盈利以后，西南航空就年年盈利。和其他航空公司不同的是，西南航空对于建立枢纽机场没有兴趣，西南航空只做最简单的事，从A飞到B，过十分钟再从B飞回A，周而复始，一天之内提供频繁的班次。凯勒也保持着严格的财务纪律，不负债，不做一次性的大扩张。西南总是看准一个市场，吃掉它，消化它，然后再转向下一个市场。这样到了1980年，西南已经覆盖了德州境内的所有主要城市，德州已经没有什么发展余地了，随着自由化法案的通过，凯勒决定是走出德州的时候了。
西南的第一条州外航线是休斯顿到新奥尔良，这是个黄金市场。商务客方面，这是条石油航线，联邦政府刚刚开放在路易斯安娜的近海开采石油，休斯顿又是那些石油公司的基地。休闲客方面，休斯顿人以前就习惯开一天车去新奥尔良度假，现在有了西南航空他们就不用开车了。
正当凯勒准备一步一步地走出德州时，沃斯堡地区的众议员，日后的众议院议长吉姆.莱特(Jim Wright)向FAA质询，根据经营自由法，是否西南航空就能自动地获得在德州以外飞行的权力？法案里的“自动准入”是不是真的就不需要任何条件？这个问题把FAA搞得一头雾水，“自动准入”当然就是自动准入啦，难道还有别的什么意思不成？
莱特当然有他的意思，作为沃斯堡的议员，当然是DFW的生意越大越好，有个西南在爱心机场经营，还搞得红红火火的，怎么也不是味道。莱特的捐款人中，原本就有以DFW为家的布兰尼夫，现在又加上了美航，受人钱财总得替人办事对不对？
莱特没有从FAA得到他想要的回答，就决定动用自己的立法权了。莱特起草了一条修正案，禁止从达拉斯爱心机场飞往德州以外的任何地方，对于凯勒来说，没有什么经营自由化。
凯勒完全没想到这个，不过他在国会山上也有人，纽约大学法学院时的同学，俄勒冈州参议员，参议员金融委员会主席鲍勃.派克伍德(Bob Packwood)。突然之间派克伍德对莱特的法案开始表示关切了，国会山上很多人都搞不懂为什么一个俄勒冈州的议员会对德州的事务有这么浓厚的兴趣。莱特妥协了，但他只是退了一小步。从爱心机场可以飞往和德州接壤的四个州：路易斯安娜，阿肯色，俄克拉荷马和新墨西哥，其他地方一律禁止。这是派克伍德能为凯勒争到的最好结果了，法案最终就这样通过，这就是莱特修正案。1997年，谢尔比修正案加了三个州：阿拉巴马，密西西比和堪萨斯。2006年，国会决定逐步废除莱特修正案，全面废除的时间是哪一年呢？2014！
凯勒很多年后还对莱特修正案耿耿于怀：“莱特修正案是个恶法，不幸的是并不是每一条恶法都违宪！”
虽然是受了挫折，但西南仍然在稳步扩张。西南靠自己的盈利积累了一大笔钱，足够下一笔大的飞机订单了。这里西南又和其他航空公司不一样了，我对你们波音最新的型号不感兴趣，你把737改进一下我就下个大单子。这样，西南只要存储737一种机型的配件，培训飞行员飞一种机型就成。调度也很方便，这架飞机出故障了，随便调一架过来就能代替，不用再考虑机组会不会飞的问题了。
这时，总裁穆斯向董事会提出了一个负债高速扩张的计划：在芝加哥中途机场(Chicago Midway Airport)建立西南航空的第二个基地。根据这个计划，西南航空的规模几乎将在一夜之间扩充一倍，穆斯想在芝加哥一举达到西南在达拉斯花了七年时间建立起来的运营规模。这个计划，从某种程度上来说很象洛伦佐纽约航空的翻版。凯勒对此有很大意见，他知道计划不错，纽约航空也是成功的先例，但是凯勒是个量入为出的人，他对于负债经营有本能的恐惧。另一方面，扩张太快也不利于保持西南航空的公司文化。凯勒否决了穆斯的建议，穆斯做了他在前面两家航空公司做过的事情，他走人了。
凯勒仍然不想沾手公司的日常管理，他招来了一位新总裁：联航的市场副总裁霍华德.普特南(Howard Putnam)。
普特南也是卡尔森时代联航的一员大将，可是他的问题是和他差不多年龄的菲利斯已经占了总裁的位置，在联航普特南算是做到顶了。所以凯勒的电话一来，普特南就立刻到了西南做总裁去了。
普特南到了西南，立刻着手建立起一套规章制度，公司大了，靠原来那样拍脑袋办事迟早是不行的。不过普特南也深知西南有它自己的企业文化，要是把联航那套东西全搬过来，西南就不是西南了。所以他到外边去请了一个心理医生，专门检查自己想要建立的规章制度，要是心理医生认为：兄弟，您疯了，这个措施已经过线了，普特南就不会发布这条规章。一段时间下来，这个系统运作得还很不错，公司运营正规了，西南的文化也保留了。
不过普特南并没有在西南做很长时间。没多久，布兰尼夫在美航的激烈竞争下每况愈下，负债累累，公司董事会终于炒了劳伦斯的鱿鱼。布兰尼夫把普特南从西南挖走，请他去拯救这家“德州本地的航空公司”去了。
西南的董事会也终于受够了，凯勒同学，别折腾你的律师事务所了，乖乖的把总裁的担子挑起来吧！凯勒这才做了西南航空的总裁。
老兄这个系列很好，什么时候麻烦斑竹汇总一下。
航空业虽然不是一个很好的投资对象，但是商业故事还是很有趣的。
巴菲特同学曾经说过：买航空公司股票的人需要有钢铁般的神经。布兰森爵士曰：成为百万富翁最简单的办法是先成为亿万富翁，然后再去开一家航空公司。
所以偶的兴趣在于讲述这个行业里人的故事。经济学经常假设人是理性的，偶这个系列里很少有理性的人，克兰道尔也许是最接近理性的一位，然而故事发展下去他也有不理性的一天。
第一，人未必理性；
第二，基于不完整事实的理性未必对自己有利，虽然当事人当时不觉得。
所以嘛，经济学的东西要求太高、过于理想，看看就可以了。
航空业作为投资由两大致命弱点：第一，必须不断投巨资更新设备（买新飞机，训练新飞行员）。第二，没有什么“技术”含量，准入条件很低，有钱就行；卖的东西没有区别，commoditization很严重，所以利润总是往下走。
国内现在的航空业竞争刚开始，民营的资本也进入了，接下来又是一番龙虎斗，消费者应该是最终的受益人，而不是股民。
恭喜：你意外获得【西西河通宝】一枚
谢谢：作者意外获得【西西河通宝】一枚
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