主题：【原创】小企业管理案例：1、引子 -- wqnsihs
家园 【原创】小企业管理案例：3、怎么干和执行过程（2） 二、好的制度应该是简单易行的
我认为有用管理制度有几个特点：
一是简单明了，必须假定自己的读者是初中生，控制性的制度最好不超过两页纸：干什么；怎么干；不遵守如何处罚？遵守如何奖励？谁负责监督执行就够了；
二是必须可操作，尽量减少什么概念定义。流程性的制度必须有可操作性，例如目标，步骤，参与者，时间，监督，奖惩足够了；
三是便于培训，好的制度实施效果都是培训出来的。不能图文并茂，以图为主的管理制度是不好贯彻的。
至于ISO9000之类，不符合中国人思维习惯，根本在小企业中不能用，只能用于骗资格认证用用。
下面是这个企业几个制度的例子：
生产调度协调会管理办法
（这是这个企业运行的核心制度）
公司实行订单驱动生产模式。
1、会议召集单位：生产部PMC。
2、参加单位：销售部；综合管理部财务、人事；生产部采购、生产管理、技术、维护、各车间、物料管理；品管小组；稽核小组等。
3、会议周期：每周一次，若特殊情况可随时召开临时会议。
4、会议需准备资料内容（需于会议前准备完毕）：
（1）、销售部：新接订单情况，客户报怨情况，出货状况及订单变更状况，与计划差异，问题分析及其改善建议。
（2）、综合管理部：当期销售数据，成本数据，应收账款数据，当期现金流量平衡情况，实际的销售额和成本额与预算数据差异，存在问题分析及其需要各单位配合的建议；现有各岗位人员人数，出勤率，流失率，存在问题，解决办法建议。
（3）、生产部：采购的情况及物价波动、供应商异常，与计划差异，存在问题及改善建议；实际产量与计划产量的差异情况，超前或落后原因分析及产能分析等资料，解决办法建议；设备运转状况及维护保养的情况，问题及解决办法建议；各车间生产所遇到的困难、问题及操作方法改进意见；成品库存情况及物料管理情况，安全库存预警资料数据，目前问题或未来潜在问题，及其解决办法建议；新产品开发设计情况，操作方法的改进意见。
（4）、品管小组：制程、来料、外协、成品等品管过程资料及品管小组检查的实际情况，目前问题，原因分析及改善建议。
（5）、稽核小组：提出稽核实际所发生的问题，原因分析及改善的意见。
（6）、各单位对目前所发生的问题、困难所采取的应急措施。
（7）、各产品出货完成后的相关结算手续办理情况，各项成本的初步核算情况。
以上资料尽量以图表的方式表示。
5、会议议程：
（1）、各单位按次序依准备资料报告。
（2）、生产进度超前、落后及各单位所发生的问题、困难等原因分析。
（3）、应急措施的决定，例如加班、调整生产线、延期交货、外协等。
（4）、应急措施的执行与检查及防止再次发生的措施。
（5）、质量合格率的检查。
（6）、为完成下一周期预算目标，各单位应协助的项目清单。
（7）、确定及协调新接订单的生产排程，并任务分解到各单位。
（8）、客户抱怨的情况及改善措施。
（9）、作业流程及操作方法、技术等改善决定。
（10）、确定生产计划的变更和产销异常控制处理办法等。
6、会议所有报告及讨论、决议要作会议记录并形成任务清单，由稽核小组监督执行，并于下周会议时报告执行成果。
本办法根据实际情况可随时修改。
稽核管理办法
（这是这个公司的核心管理办法）
一、权责
1、稽核小组权责
（1）、代表总经理对各部门，各岗位行使监督权、检查权和奖惩权；
（2）、稽核检查各部门，各岗位是否按照公司规章制度、程序文件、管理办法、作业流程和岗位说明书进行作业；
（3）、对稽核中发现问题，有督导改进和奖罚建议权；
（4）、有权召集被稽核部门员工参与调查，个别谈话等等。
2、稽核小组长权责
（1）、接受总经理分配的稽核工作任务；
（2）、为稽核小组的稽核专员分解稽核任务，并提出专项稽核建议；
（3）、控制稽核小组工作进度和工作质量，培训稽核专员工作技能，主持稽核小组例会，主持和准备公司稽核专项办公会；
（4）、为稽核专员工作提供建议和指导；
（5）、对稽核专员工作进行跟踪和检查。
3、稽核专员权责
（1）、按时按质完成稽核小组组长安排的稽核工作；
（2）、按时完成《稽核检查表》和《整改通知书》的填制和上交；
（3）、按时获取督办对象的工作文件和信息。
二、稽核内容
1、稽核工作职责执行情况；
2、稽核作业流程，程序文件，管理办法执行情况；
3、稽核操作指导，规章制度执行情况；
4、稽核会议决议执行情况；
5、稽核内部联络单执行情况；
6、稽核纠正与预防措施执行情况；
7、稽核工作计划完成情况；
8、稽核5S，安全生产，上班考勤，劳动纪律执行情况；
9、稽核其他项目。
三、例会
1、每周办公例会，稽核小组长先向大家汇报一周稽核督办情况（说明：这个企业每周只有两个办公例会，一个是稽核会议，一个是生产调度协调会，都在周五下午进行，每个会议时间一般在一个小时）；
2、稽核专员汇报发现的问题，以及整改和和处罚情况；
3、公司部门在运行流程或执行制度方面存在的问题；
4、稽核过程中的问题或困难。
四、稽核作业程序
1、根据总经理安排，对相应部门进行稽核；被稽核部门提供所需证据；
2、稽核中发现问题的，立即提出整改建议，并请被稽核部门经理签字确认；
3、整改期限到后三天，再次稽核，并将整改情况书面报告总经理，同时通报被稽核部门；
4、被稽核出违规违纪，又拒绝整改的，稽核小组可以当场开出稽核处罚单，并报总经理。对拒绝接受稽核处罚单的，总经理可加大处罚力度；
5、稽核处罚单转交财务部，作为扣款依据。
五、处罚规定
1、制度执行稽核
（1）、随时抽查各部门对受控文件的保管情况，在抽查时5分钟内不能拿出指定文件，对责任人罚款5元；
（2）、不定期对制度执行情况稽核，发现违法制度执行，或不按制度执行的，当事人每次罚款10元，部门经理连带罚款10元。
2、管理工作稽核
（1）、随时抽查管理人员对直接下属的工作状态，例如工作内容、工作时间、工作地点、工作质量、工作进度的了解情况。抽查中发现不了解或了解错误，对管理者罚款5元；
（2）、随时抽查管理者对当天自己的工作任务了解情况，包括计划内容、任务指标、质量标准等等，不清楚或储物的每次罚款10元。
3、工作日志稽核
（1）、要求公司从总经理开始，直到生产线主管的管理人员都要每天填写工作日志，内容包括当天工作小结，次日工作计划，给直接下属的工作安排，工作中存在问题，如何改进，对公司建议等等内容。次日上班后半小时内交直接上级和稽核小组一份备案。每延迟30分钟，罚款2元；
（2）、当天上午下班前未交，视为不交，罚款10元。
4、会议稽核
（1）、所有跨部门会议稽核专员都必须参加，对违反《会议管理制度》的任何个人，都将进行处罚；
（2）、会议决议、会议记录和会议纪要由稽核专员起草并报总经理审核，下发执行；
（3）、并对所有会议决议执行进行稽核，如果稽核发现有部门未按时完成决议，又没有事先向稽核小组报告未完成理由，将对责任人每次罚款100元。
5、部门联络单稽核
（1）、各部门联络单一律交一份给稽核小组备案，联络单要写明时间限制和执行事项；
（2）、稽核专员不定期对联络单执行情况进行检查，对未按时回复联络单的对责任人每次罚款100元，虽有回复，但是未按时完成相应工作的对责任人每次罚款50元。
6、培训制度稽核
（1）、各部门经理要对所属员工制定相关培训计划，提升员工技能，培训内容包括操作方法，操作标准，质量意识，进度意识，成本意识等等。稽核专员要定期抽查培训计划执行情况；
（2）、稽核小组联合人事行政部，定期对员工进行培训效果检查考试，员工考试不及格，每次罚款10元，其部门经理每考试不及格一人，罚款100元。
附：稽核小组部门职责
稽核小组直接上级：总经理（由总经理布置任务，向董事会直接汇报）
编制：3人
目标：通过督办公司一切工作计划的执行进度，保证公司正常运转；通过核实公司一切岗位的业绩真实性和工作质量，达到有效控制，确保持续改善的目标。
职责：
一、稽核工作
1、稽核工作职责执行情况；
2、稽核作业流程，程序文件，管理办法执行情况；
3、稽核操作指导，规章制度执行情况；
4、稽核会议决议执行情况；
5、稽核内部联络单执行情况；
6、稽核纠正与预防措施执行情况；
7、稽核工作计划完成情况；
8、稽核5S，安全生产，上班考勤，劳动纪律执行情况；
9、稽核其他项目。
二、处理工作
1、对责任部门进行现场处理；
2、督导责任部门进行改善，要求其拟定纠正与预防措施；
3、整理稽核资料，出具稽核报告
4、跟进、反馈改善结果。
管理权限：
1、代表总经理对各部门，各岗位行使监督权、检查权和奖惩权；
2、对稽核工作中发现的问题有督导改进权和奖罚权；
3、可以获取相关信息，并有权要求其他部门配合。
管理责任：
1、负有对公司各部门运作进行监控的责任；
2、负有要求责任部门整改的责任；
3、负有对违反规定的部门或个人进行处罚的责任。
PMC作业指导要点（实际就是提醒工作中注意事项）
（解释： PMC（Product Material Control），生产及物料控制。通常它分为两个部分：PC：主要职能是生产的计划与生产的进度控制；MC主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。）
1、PC要点：
（1）、 制造流程确定和生产线作业指导书选择（有相应操作手册备查）。
（2）、 制程中使用的机器设备负荷能力计算（有相应手册备查）。
（3）、 产品的总标准时间，每个制程的标准时间，人力负荷能力计算（有相应操作手册备查）。
（4）、 物料的准备前置时间（有相应操作手册备查）。
（5）、生产线及仓库所需要的场所大小，场地负荷能力计算（有相应操作手册备查）。
2、生产排程要点：
（1）、交货期确认（交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产）。
（2）、客户分类确认（越重点的客户，其排程应越优先）
（3）、 产能平衡计算（保证半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件）（有相应操作手册备查）。
（4）、工艺流程优化（工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注）（有相应操作手册备查）。
（解释： PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：
（1）、 各工段的生产计划或物料计划不协调，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料。
（2）、因为经常停工待料，有效生产时间不足， 只有加班加点赶货，结果生产线效率起伏波动，不能控制成本与效率。
（3）、 材料和半成品在仓库大量堆积，积压流动资金。
（4）、生产计划机动性不强，应付不了紧急订单。
（5）、计划、生产及物料进度缺乏协调，交货期严重拖延。
（6）、质量跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。 ）
本帖一共被 1 帖 引用 (帖内工具实现)家园 请教忙总小企业的稽核 一个不足20人的仪器仪表贸易公司，经过4-5年的发展也有了相应的制度和流程，但总有执行力的短板，老板亲自去督办总是力不从心有时候也不便。如何才能保证执行过程不走样，在岗位设置、人员资格、奖惩措施等方面应该如何规划呢？
家园 进来听讲座。 最近正在反省中，有大做可拜读很是兴奋。收藏先
可惜你说的那种小企业，三百人，三亿￥、估计俺是一辈子都达不到了
家园 【原创】小企业管理案例：3、怎么干和执行过程（1） 实际上企业的准备工作是三条线平行推进的：也即生产部负责的生产鉴定和批量生产准备；销售部负责的获取订单；以及管理部负责的管理配套准备工作。我们只能分别来介绍。
一、组织工作
1、结构
这个公司组织体系经过调整后，变得十分简单，下设3个部门，2个工作小组，只有6名管理人员，200名左右员工。
其中总经理是后来从外面请来的管理熟手；董事长由老大担任（他股份最多），同时兼任稽核督办小组组长；老二担任生产部部长；老三担任销售部部长，老四担任品管小组组长；老五担任综合管理部部长。
其中各部门职责如下：
（1）、生产部：现场管理（生产调度；工艺管理；设备管理；水电气管理；质量控制；进度控制；成本控制等等）；计划物控PMC（仓库，计划，询价，物控）；采购（外协管理；原材物料采购）；车间（物料检验实验室；电子车间；电子实验室；五金车间；组装车间；测试车间）；生产保障（水电气；设备维护）；生产技术资料档案管理。
（2）、销售部：销售网络管理；售后服务（安装调试、维护、培训）；物流。
（3）、品管小组：来料品管；制程品管；成品品管。
（4）、综合管理部：财务（会计，出纳）；人事（招聘、培训、叙薪、考核）；行政（办公、文秘、档案、后勤、接待）。
（5）、稽核督办小组：流程稽核；任务督办。
技术研发主要依托大学。
2、招聘总经理
由于创始团队5人中，三人是销售出身，一个是工程师，一个是会计出身，没有专业管理人员，我建议他们请一个有经验的管理人员来做总经理，并吸收进创业团队。他们一开始坚决反对，认为自己是倾家荡产来创业的，好不容易有点眉目，不愿意别人进来分一杯羹。
实际上相比国有企业，民营企业要实现股份转移或稀释的难度非常大。
我的看法是：创业团队中一是没有专业管理人员，指挥控制都一团糟，动作不协同，资源浪费，时间无法控制，无法完成协同作战，必须请专家；二是现有人员经历和经验都不足以解决目前的产不出问题；三是缺乏生产所需要的人力资源。而这些问题一个有经验的总经理都有能力，有经验和有资源解决。
不过他们并没有听进去，表面上答应，也三心二意的找人，用来敷衍我。直到因为A公司一号装置工期被总承包延误6个月（当时并不知道会延误多久），导致贷款担保被推迟，潜在订单有消失危险，他们再次山穷水尽，再次心慌意乱，只能靠为M公司代工一些五金件苟延残喘时，才认真起来。因为他们代工的五金件合格率极低，只有不到85%，按时交货率也不高，在80%左右。废品把所有代工收入吃掉，根本不能保证公司正常运转。这时他们才意识到管理的重要性。
6个月后，找到以为在国企和民营企都当过厂长的总经理，并获得5%股份。总经理带来一批行家，公司的生产管理才慢慢上轨道。他们才暂时摆脱关门歇业威胁。
3、建章建制
（1）、 首先是明确总经理、生产部长、综合管理部部长、销售部长、品管小组组长和稽核督办小组组长的职责和目标。以前他们基本是抢事情做，经常有的事情没人做，有的事情一群人瞎激动。而且由于面子问题，某人把事情做砸锅也不好明说，但是心里埋下怨气。做不到亲兄弟明算账，结果表面上一团和气，实际内部矛盾丛生。
我的建议是做事情不是过家家，必须有规矩，有责任，有惩罚。不能凭感觉做事情，头脑发热乱搞。
（2）、制定并实施下一阶段工作计划（见第二部分：干什么和执行结果）
（3）、成立稽核督办小组，明确稽核督办小组成员和职责，批准《稽核稽核管理制度》实施，并正式运行。
（4）、确定各部门工作目标
（5）、确定《各部门职责》及相关《岗位说明书》，下发相关人员《职务任命书》和签聘用合同
（6）、由综合管理部牵头，负责检讨现有各项制度有效性（他们在创业时，从另外一家公司拷贝来一大厚本管理制度，然后又发挥其聪明才智，望文生义，名门造车的进行再创作，结果发现这些制度只是摆设，毫无用处，除了占地方外），对现有管理文件清理列出清单，根据各部门新职能对现有文件进行修订。
（7）、稽核小组对修改后的管理文件的有效性作出稽核报告，并组织监督相关文件实施执行，稽核小组稽核实施情况。
（8）、经过淘汰，留下了以下一些必要的管理制度
《员工生活福利制度》
《赏罚管理办法》
《招聘管理办法》
《员工培训作业流程》
《应知应会培训手册》和《基本技能手册》
《岗位异动管理办法》
《员工职业生涯规划制度》
《公司薪酬体系方案》
《部门绩效考核管理办法》，《部门绩效考核方案》，《绩效考核奖金管理办法》
《会议管理办法》：
《公司内部沟通管理办法》
《公司安全管理办法》
《公司保安管理制度》
《公司车辆管理制度》
《客户订单评审作业流程》
《订单完成情况统计跟踪管理办法》
《客户投诉处理作业流程》
《客户呼叫响应处理作业流程》
《客户退货处理作业流程》
《财务操作流程》
《财务各岗位说明书》
《盘点制度》
《财务审批制度》
《成本会计制度》
《财产管理制度》
《辅料管理办法》
《成本核算程序》
《生产调度协调会管理办法》
《生产信息管理办法》：根据各个产品生产工艺建立各工序和整个产品的生产周期资料，明确工序和关键监控点，并与销售部共享。建立对各生产线的生产进度控制（分生产统计和在制品统计），每周统计生产计划完成率，按产品、生产线、工序、机器等建立标准工时（产能）资料库，并不断完善。
《生产管控程序》
《生产统计作业流程》
《生产管理条例》
《BOM资料库管理办法》
《物料控制作业流程》：建立物料跟踪和统计系统和物料日报，设定物料控制关键点和监控办法。
《外协加工作业流程》：
《安全库存管理办法》：设定常用物料最低库存量
《呆废料处理作业流程》
《物控管理条例》
《仓库平面示意图》：进行仓库区域规划（包括电子仓，塑料仓，五金仓，包装材料仓，化工品仓，半成品仓，成品仓，备品备件仓等等，推行分仓、分区、分类管理，建立仓库标识牌，区域标识牌，货架标识牌，定位信息并与库存帐表一一对应）
《进料作业流程》
《尾数标示签》和《物料标识卡》
《物料储存、保管和搬运管理办法》
《领（发）料作业流程》
《退料作业流程》
《补料作业流程》
《成品入库作业流程》
《成品出库作业流程》
《仓库账务处理规定》
《供应商档案资料管理办法》
《合格备选供应商名册》
《采购周期和外协加工周期数据库》：
《供应商认证流程和标准》
《供应商管理办法》
《供应商考核作业流程》
《供应商合作协议》
《采购作业流程》
《特采作业流程》
《生产控制作业流程》
《生产进度统计管理办法》：包括生产日报、周报、月报各种报表
《员工培训计划》
《车间5S管理制度》
《设备维护保养BOM资料库》
《产品开发作业流程》
《公司设备、工具、器具、夹具、模具台帐》
《设备管理制度》
《工具管理制度》
《设备安全操作指导书》
《设备维护保养指导书》
《工具、器具、夹具和模具维护保养指导书》
《产品的技术档案》：包括所有产品、所有物料的检验标准、工艺标准、工艺流程、工时标准、作业指导书和产品成套图纸
《物料编码管理办法》
《产品改善清单》：包括性能，质量、工艺、成本等等方面的改进清单划
《质量管理会议制度》
《进料检验作业流程》
《进料不合格品处理作业流程》
《质量管理员技能提升培训计划》
《制程检验作业流程》
《制程不合格品处理作业流程》
《成品检验作业流程》
《纠正和预防措施作业流程》
《检验作业指导书》
《质量异常处理作业流程》
《质量管理条例》
《售后服务管理流程》
《产品维修维护手册》
《用户使用维护培训手册》
《公司稽核督办管理制度》
《公司稽核管理流程》
《公司督办管理流程》
以上制度经过不断的修改补充完善，有坚持不懈的对员工进行培训，再加上稽核小组强有力的监督，目前应用得不错，基本成为公司本能，公司管理也慢慢走上正轨。
通宝推：夏至欧锦,渡泸,起于青萍之末,
本帖一共被 1 帖 引用 (帖内工具实现)家园 这个存盘了 虽然俺不是这一行的，不过这么完整的管理手册清单对俺很有用。
谢谢了！
家园 感觉制度在国内的中小企业里大多执行的不好 1.很多公司往往是一个制度一个文档，废话一大堆，核心的内容常常被无用的文字淹没，好像这制度不是给人看的，而是准备用来打官司的，因为这些文档往往严密的如同法律文书，读起来却味同嚼蜡，让人昏昏欲睡。
2.制度建设很多时候搞成形象工程，什么ISO9000之类的热闹一番，结果是时间一长，工作的内容变了，制度文档却不及时更新，一阵风过去后，制度成了纸张+文字。
3.员工往往只记得少数几项和经济利益相关的制度（罚款），大多数的往往忽视之，一般都是见招拆招，碰到啥事才关心啥制度，而且往往用过就忘，事到临头再说。而领导似乎对这种情况视而不见，各种制度培训与考核往往一锅烩，既不突出重点，也不常抓不懈，总是搞一阵风。
4.很多领导平常不重视制度，自己不了解制度，不遵守制度，甚至眼里根本没有制度，好像制度只是给员工定的，是用来管束员工的，而不是管理企业的。啥时候出了事，想起制度来了，赶紧折腾一阵，时间一长又抛在一边。
家园 制度执行不好三个原因：管理者外行；培训跟不上； 制度不可操作，是抄来的。
家园 忙总帮助游击队变正规军 这是一个起死回生的案例。忙总提供虚拟总经理支持(看来主要是工作清单、进度协同、工作流程、管理咨询、财务规划）。
一、说忙总是虚拟总经理，因为游击队已经快投降了。
他们在创业的大半年时间里，完成了原型机的生产组装调试，并在Ａ公司（是央企G公司的下属公司）一个装置上开始试运行。产品的技术水平据他们告诉我在国内是绝对领先的，主要经济技术指标也不次于进口产品，而价格只有进口产品４０％。（他们自己计算就算这个价格仍然有４０％左右毛利）。这大半年他们也写出很多工艺文件，也做了很多测试工作。
基本完成了生产主要设备采购订货，并支付了部分货款。
也在全国到处推销，接触了几乎所有可能的潜在客户。
可是结果是一套装置都没有卖出去。而流动资金已经枯竭，只有不到３０万，只够两个月的人吃马喂。危在旦夕。
二、分析一个企业为什么失败，对我们更有价值——如果不是遇到忙总支持（当然，他们也要听从虚拟总经理的指导），完蛋是必然的。这个创业团队有天生的缺陷，没有真正生产组织的专家、系统运营管理的总负责人。一般人创业，都是看到1、有市场（毛利率40%），这里有老大、三、四3个市场高手；2、有技术，老二；3、有搞钱的关系。
老大是跨国公司销售出身，老二是M公司（一家大国企）前总工程师，老三老四都是跨国公司销售出身，老五是原市财政局某处长，财务出身。三、忙总救他们，主要就是在这一步。
所以我们共同花了一段时间来整理问题，提出解决办法。制定了一些新的工作计划，确定一些任务清单，并改变执行的流程和方法，后来这个企业慢慢走上正轨。四、请忙总进一步教我们——创业公司为什么死在第1-2年居多；资源有限情况下，市场、产品（技术研发、定制、模块化、标准化、个性化）、运营、资金组织和财务控制多个流程协同中（类似多兵种联合作战），如何保证重点突破；如何在某个流程受阻的情况下，保障已经铺开的其它流程可进可退可守（案例中的这个企业，第2年就干了一些非核心业务来保生存，不然现金流就断了）；如果事情可以重来，这个企业的商业策略，有哪些可以调整的地方？
小企业创业难，主要就难在没有试错的机会，一步走错就完蛋。所以，后面如何做对的，已经是后话，如何起步，是最值得忙总花时间教我们的。
以后谁要创业，把起步时的工作清单、工作计划、瓶颈问题拿出来问问忙总，可能有好处。
关键词(Tags): #创业 起步， 通宝推：本嘉明,家园 忙总是导师了…… 这么务实的讨论真的太可贵了！
家园 公司死在1、2年居多，主要是钱那时用完了，而现金流量 又还没有转正。至于流程或计划的适应性或弹性，或者如何抗意外打击能力，不是管理的问题，而是创业者先天问题，先天不足，后天失调，就死了。早期死亡的企业主要原因是先天不足。后天作用一般还来不及产生作用。
家园 微小企业 第一年就一个目标，生存下去，办法就是创造现金流（要有产品销售给客户），并且最大程度节约费用。如果是自筹资金（没有银行贷款没有风险资金投入），创业者几乎不拿工资，通过剥削创业者自己的劳动为企业积累。呵呵。
第二年应该调整策略，优化目标和流程。
- 复 微小企业
家园 很多人创业基本属于感情冲动，并没有完全想好，认为 很好的东西兑现不了。例如以为某人是自己的朋友，一定会成为自己的客户，但是事实往往让他失望。所以第一年就有正现金流企业是不多的，至少我见到的不多。当然那种有背景的，另说。例如某官员的妹妹突发奇想要开花店，结果天天早上都有人去把所有刚从供应商送来的花用市价包买掉，使这个小姑娘每天无事可干。这种创业实在不好学。
家园 创业必须要有决心 对自己的工作要有热情。光有这些远远不够，创业者要非常讲实际。理想主义者要转变成现实主义者，要实事求是的算计和计算，要脚踏实地的做事。创业者的脸上，要有坚毅的表情，这是残酷的现实和他自己的意志力留下的印记。
南方的企业家们，大概都有这样一个心路历程。
是否功成名就，还有其他因素，坚持就是胜利！