主题：【原创】职业经理人工作笔记：说明 -- wqnsihs
家园 对人才培养的看法 1、我的经验是不管企业大小，人才是否是来得了，稳得住，用的顺，成栋梁，关键在三点：一是是否提供其成长的机会和空间，有的企业害怕人才培训好后跳槽，所以不愿培训，其实是否跳槽主要在企业自身：是否有好的前景，是否做到与员工共享企业成长的利益，是否提供一个公平的竞争机会，不管其背景；一个公正的奖惩制度，不因为关系；一个公开的利益分配机制，不搞暗箱操作。二是企业领导必须有自信，不怕跳槽。例如我在我工作过的所有企业，就对所有员工都讲，我给的报酬不是最好的，只能算中等，但大家有机会，也有一个心情愉快的公平环境。如果有人发现更好的去处，请告诉我，我给写推荐信，而且一旦那边不理想，可以马上回来，只是可能没有原来的位置，因为别人已经占了。三是要有一套可操作的识别、培训、使用、晋升流程，即使犯错误也不要过于责备（当然故意捣乱或徇私舞弊不在此例）。
2、我的老师曾经告诉我，没有不合格的员工，只有不合格的领导，一定要用人所长，除非你想业绩谋杀。
3、没有完美的员工，包括我们自己，要容忍和允许别人适当的犯错，例如在背后骂骂你。
4、最后，以诚待人，为员工的未来着想，没有一个员工会与一个企业共生死的，必须为他们下一步寻找出路，这样他们才会在这里安心工作几年，这就已经足以，而且离开后还是一个关系。例如以前我们一个采购处长跳槽去了上海一家企业，结果我们就成为这家企业的合作伙伴。
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家园 这些都是好的经验，我也有类似的想法， 看看实践中会有什么效果
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家园 对照一下 1.1/1.2都做得到，1.3有不少问题，基本上还在人治水平
2.有问题，我认为不合格的员工很多，呵呵。要通过一定的淘汰率来逐渐提升整体的员工素质。
3.很奇怪的是，我经常鼓励员工勇于作一些开拓性的事，但是大家似乎都在回避风险，都想墨守陈规。比如说我对很多人说过，最可怕的不是犯错，而是犯错之后不去反思。但是大家最后都怕总结经验，搞得像是你故意揭他的老底似的。绝大多数人不能成材的问题应该就是不能主动反思？
4.这个没问题。
- 复 对照一下
家园 你是否亲和力不够 员工比较怕你？怕受惩罚？或者说创新或冒险没有潜在的利益而仅仅只有失败后的处罚？员工也会趋利避害，也会做成本效益分析。如果都不是，是否员工整体文化素质偏低？这就需要你亲自上阵讲课培训，目的是与他们建立心理依存关系和互相信任。当一个企业的绝大多数员工都可以在下班后与总裁称兄道弟，一起钓鱼、打牌时，子女结婚可以把总裁灌得昏天黑地时，就不会对你敬而远之了。
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家园 过于亲近也要出问题 很多时候你不是老板,规章制度还是得硬起心肠执行.
很多时候按人治的原则,做下人情就放过去了,于是一个小洞会慢慢变成大洞.
所谓运用之妙在乎一心,要看企业的具体情况具体分的.制度的执行不是目的,企业的发展才是目的.但是大部分人,要么就是死板执行制度(大企业,特别是美国这边,不过国情不同所以美国这边是应该这样的),要么就是一路做人情放水.
越是做到高层,死反的制度就越是不被放在眼里.但是很多时候,你很难区分界定,到底他是在谋私利,还是以适合中国国情的方工在灵活运营.
家园 我的体会 对低层员工或一般不重要员工以制度管理为主，奖惩分明，言出必行。对高层、关键和核心员工以亲情为主，感情投入，但是也不是可以法外施恩，只是处理时讲究方法，该下手时还得下手，菩萨心肠，霹雳手段。
- 复 你是否亲和力不够
家园 有道理，花 不过走的太近也会有其他问题，唉
家园 送花，多谢～～ 家园 【原创】职业经理人工作笔记1：投资人和职业经理人的关系 一、投资者的任务
1、找方向：
（1）、干什么（主业）？
（2）、靠什么赚钱（金刚钻或核心能力的准备）？
（3）、为客户创造什么价值（增值模式）？
（4）、如何赚钱（盈利模式）？
（5）、赚谁的钱（市场细分及理由）？
（6）、产品和服务组合？
（7）、有多少钱可赚（市场规模和增长潜力）？
2、定目标
（1）、赚多少钱（市场份额、利润率及竞争态势判断）
（2）、成长速度和规模展望
3、择人善任，选择合适的团队并授权
4、对团队稽核业绩，督办任务
二、职业经理人的任务
1、把投资者的目标变成任务－－工作计划：6W2H
2、分解任务，组建一支高度协作精神的队伍，划分职责和进行任务分工；
3、配置资源（人、财、物、信息、时间预算），并确定工作重点、工作突破口和工作主要步骤；
4、制定时间表及里程碑
5、制定运营规则（包括制度、流程、规范和标准）并维护；
6、设置管理控制关键点及制定监督程序
7、执行PDCA循环
8、观察运营和处置异常状态
三、职业经理人的基本功
职业经理人与投资者不同之处是布置任务后必须跟进，随时观察任务进展，当进展不顺利或下属不会工作时，一是要培训他们的能力，二是要做工作示范，并作为操作标准。
如果没有能力示范，就无法推进工作计划，任务就不可能执行。所以监督和示范是必须掌握的技术，这也就意味着职业经理人必须是个多面手和复合型专家。职业经理人不懂财务、销售、生产管理和人才培训四个专业，是不可能完成任务的。
实际上好的职业经理人本质上是一个项目经理。因为企业日常运营工作主要靠制度推动，由部门经理完成，他们的目标就是当期财务利润和眼前利益。相当于他们是乐队的专业人士：小提琴手，长笛手，而职业经理人更像一个指挥，根据原始乐谱（投资人的战略规划、定位、目标等等概略的东西）进行细化，例如写总谱（本质上是制定执行计划：包括对位和和声（步骤、程序、重点）；配器（分工及PERT）；章节（资源配置及预算）；任用并培训一批专家，例如弦乐、管乐等等专家（相当于生产部经理、销售部经理等等专家），实际上指挥必须是某方面专家；然后想象出整体演奏效果（相当预测或判断未来）和各声部的配合（协同），同时在执行中把握平衡各个声部的强度、声调、时间等等（相当于平衡短期利益与长远发展；内部激励与股东利益；供应商、外包方利益与自己利益的关系）；最后对执行情况进行监督和奖惩。
1、职业经理人在日常运营中的任务：
（1）、事前控制：审核、批准各种工作计划和预算。（工作计划制定由事业部/责任中心负责，但要对他们进行指导和质量控制。）
他们提交的计划或预算应该至少包括6W2H格式的所有要素；全面预算的相关表单；完成计划的PERT图；用于时间控制的甘特图；主要任务清单和人员分工；进度和质量控制点或阶段检查里程碑；工作的突破口；解决问题的先后次序；协同图和协同时间表；任务分工表；任务下传检核清单；任务阶段完成标志或标准；检查重点；质量控制点；报告流程和格式；督办流程和方法；稽核流程和方法；考核标准和考核流程；奖惩方案等等。
（2）、过程控制：用督办、稽核和PDCA循环检测企业主要控制指标（KPI）运营状态是否与计划目标一致，随时调整修正。
（3）、事后控制：用KPI考评、奖惩。
日常工作的控制和跟踪应由委托一位专家来负责，例如生产专家。
按矩阵管理企业。直线由事业部/责任中心组成。横线由专业幕僚组成，例如人力资源；财务计划；信息系统；市场规划；销售网络；采购物流等等。
职业经理人技术能力排第一位应是人际关系能力、沟通能力和协同指挥能力。
实际上每周职业经理人去抓运营细节和解决运营中实时问题是没有价值的，将极大的浪费资源和时间，这应该由执行人员负责。只需每月有一次详细的工作汇报、业绩评价和PDCA报告即可。每天的基本经营报表（收入、毛利、销售情况、成本、现金流量、头寸等等）向所有领导（包括董事会成员和经营团队）报告是必须的。
但是任何一个时间，任何企业都只能有一项中心工作或重点工作，一定要分清轻重缓急，先后次序，循序渐进，绝对不能眉毛胡子一把抓。只能集中优势兵力打歼灭战。按重要性来解决问题。
问题的重要性包括：是否紧急；是否关系全局；是否不可挽回；是否有长期影响等等。
2、职业经理人面对最大的挑战是：
（1）、充分认识和强化自己的依托外在资源或条件的相对竞争优势。
（2）、充分理解或树立自己依赖企业特有知识或能力的核心竞争力。
（3）、找到并建立一个盈利模式能够充分发挥相对竞争优势和核心竞争力。
盈利模式包括物流、资金流、信息流、人才流和时间流的增值模型。
（4）、核心业务（现金业务）、成长业务和种子业务的平衡管理机制，其中最重要的是产品和服务组合（商品规划、商品配置或配方）。
（5）、企业短期长期利益均衡，内部运营效率与外部满意程度的均衡机制。
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