主题：【原创】给年轻管理者们的技术建议：1、引子 -- wqnsihs
从忙总的帖子里看到的都是技术探讨,忙总看上去更像个大号的项目经理。我觉得有些舆论的导向非常不好，领导或者CxO都被渲染成了只问大事，看大方向的主儿；事实上技术更是解决问题的关键。
我很赞同的一句话是“文无第一，武无第二”， 之所以武无第二是因为有一个固定的评比标准。你可以争论赵丽华的“梨花体”比李白的诗还要伟大，但是面对财务报表的盈亏就没什么争论的余地了。
在制定计划过程中，管理者的独立构想处于核心位置，管理者构想好坏，决定计划是否成功，企业能否成功。所以管理者对企业的作用是非常关键的。
一般计划制定过程如下：
（1）、开始
受领制定计划的任务和计划指导原则，获得可用资源约束条件。然后完成以下初步分析：
a.背景分析
b.约束条件分析
c.任务分解
d.计划灵活性要求
（2）、确定构想
计划构想就是想定，创意，同时也是逻辑推理过程。
虽然构想主要靠管理者的灵感，直觉判断和想象力，但是也有一些基本程序可以描述。
a.管理者根据董事会的目标设想，确定计划目标。
b.分析影响完成任务的市场情报和人财物资源储备条件。
c.完成基本构想。构想内容包括：
★市场态势和对手动机判断；
★执行计划的前提（充分必要条件）；
★总任务清单；
★可调用资源清单；
★任务分解框架；
★资源配置框架；
★后勤支援构想（包括培训和装备补给）；
★预备队安排；
★指挥关系设想；
★控制点及其控制内容清单等等。
d.向计划制定工作小组下达计划指南（也即制定计划工作清单和作业指导，计划框架和主要构思，这需要管理者自己动手写），并下令开始搜集和分析市场情报（可以从《计划制定手册》中获得工作清单）。
计划指南要点：
★假设条件
假设四对当前形势的推測或对未来事件过程的预测，包括市场趋势和竞争对手态势的假设。
在制定计划过程中，为完成情况判断和计划决策，在缺少充分证据的情况下，需要假设。同时因为商业环境不稳定，也必须用假设才能使计划顺利制定。
假设通常涉及不能控制的因素，例如竞争对手动态，市场趋势等等。
在制定计划时，假设一般当作事实来制定计划。因此，假设的合理性和说明在制定计划构想时是一项至关重要的内容。
假设对制定计划有十分重要的影响。由于假设的不确定性，对同一件事情可能有多种假设，所以就会有各种相应计划。
所以在计划制定中要尽量少用假设。同时应设想最坏情况下的想定。所以我的习惯就是战略上乐观，战术上悲观，做最坏的准备，争取最好的结果。
有价值的假设具有三个特点：有逻辑性、现实性和能使计划制定工作继续下去的必要性。
随着计划制定的进展，随时需要补充一些假设，同时一些先前假设可能证明是错误的， 而另一些假设可能被制定计划过程中所得到的事实或新的信息所取代。
★边界条件约束
主要是计划可以使用的人财物条件。这个实际上是与股东利益的博弈。股东希望所用企业利益用于分红，而管理者希望都用于扩张发展。这中间需要一个在短期股东利益和长期企业发展潜力之间取得平衡，这就是董事会的责任。
所以管理者一方面要争取说服董事会提供最大资源，另外一方面也要理解董事会的苦衷。
★初步计划
管理者要在计划制定过程的初期把初步设想确定下来，作为制定计划框架。这些初歩设想不用考虑可行性全面分析，而且也不需要完善的计划等等全部内容。
★计划时间表
通常将管理者拟定的计划时间表与计划制定指南一起下发。
★信息简报
与制定计划相关的所用信息，例如企业历史上计划及其完成信息；竞争对手计划及其完成信息；市场情报；对手情报等等。
★管理者创意
首先是管理者对计划目的的理解，也即计划执行后所期望的最终结果。（包括项目或企业在计划执行完成后的状态，主要财务指标，主要规模，主要能力等等）
其次是管理者对竞争对手意图的判断。
其三是管理者创意。这是是整个制定计划过程的原动力。
其四是管理者对计划可能遇到的风险判断和风险评估。
★制定计划指示
计划制定要点和质量控制点。
e.助手提出并分析概念计划，管理者经过判断，从若干概念计划中选择最佳方案，然后助手根据管理者选择的最佳方案制定完整的计划构想。
判断要点包括：
★态势判断
★对各可能方案影响因素的考虑
★市场竞争的特点
★相对竞争优势
★竞争对手能力分析
★己方计划优劣比较
★决心
f.计划构想以管理者计划构想的形式形成文件，提交董事会审査，批准之后，该文件即作为计划的构想，为下一步制定正式计划做好准备。
在形成和完善计划的过程中，确定构想阶段的各个步骤常常不是独立和界限分明的。
在制定计划指南期间以及形成判断的早期，最初计划可能产生于最初印象并可能仅以有限的情报支持为基础。但是，随着确定构想过程的进展，计划会逐步得到完善，并发展到包括以下适用内容：
★计划涉及的行动是什么；
★这些计划行动将在哪里进行；
★谁将参与实施行动；
★计划的行动将在何时发生；
★如何实施行动：步骤，次序，重点，关键点，突破口等等。
完善的计划都是是通过对最初计划进行反复增删修改后制定出来的。随着计划过程的继续,管理者连续不断地对形势进行判断和再判断。
（3）、计划制定
计划制定工作小组根据计划制定手册所要求的详略程度和格式制定计划。
在计划制定阶段,需要把计划构想加以扩展，并以恰当的计划格式形成正式文件。
（4）、计划审定
董事会审査和批准计划。
计划审查清单要点：
★计划必要性：计划成功实施之后是否能够完成任务，是否能准确地达到目标？
★计划可行性：是否拥有所需的资源，人、财、管理技术、运营技术、基础设施等等。这些资源能否在预期时间内得到？
★计划可接受性：即使行动能够完成任务，而且我们也拥有所需的资源，但在人员、资金、装备、物资、时间等方面所付出的代价是否划算？是否可以股东或董事会的支持？
★计划的多样性：由于假设的不确定性，应有不同备选计划。
★计划完整性：确定计划在技术上是否完整。包括：
▲谁执行？
▲采取什么行动？
▲何时开始？
▲何处实施？
▲如何完成？
▲计划执行的限制条件。
（5）、支援计划
包括人员调配计划，一线二线部门的分工和协同计划，意外处置计划，应急处置计划，计划执行中止的善后计划等等。
确定管理者计划构想一直被看作制定计划中最困难的阶段，因为这一阶段必须做出许多主观决定。
下面稍微说一下计划执行的指挥控制
指挥控制是管理者用于计划、指导、协调和控制团队或下属部门单位，确保任务完成的过程。指挥控制系统要求规范、灵活、可靠、安全和互联互通。
现代战争所谓的优势主要是机动力、火力、情报和后勤的优势。指挥和控制系统使管理者能够将上述因素凝聚成整体，并在关键的时机和地点赢得胜利。
企业也一样，高效的指挥控制系统是企业竞争力的倍增器。要想有效实现计划执行的机会控制，必须建立一个从上到下高效的的沟通系统，确保各级完成其任务所必要的信息沟通。
而且建立完善高效的沟通平台，本质上是管理者自己的沟通能力体现。
我的做法是办公室从来不关门，只要不开会，任何员工都可以来找我聊天（当然有时人多，就得在秘书处登记排队），而且什么话题都可以，建议也好，批评也好，甚至家庭矛盾也好，都可以聊。
我的邮箱也是公开的，来者不拒，且必定亲自回复（当然不一定能够做到立即回复）。有告状的，必定派人调查，当然如果诬告也必定受到严惩，等等等等。
我的开放，导致企业上下沟通的开放，既便于我们了解一线真实情况，也便于管理意志的上传下达，提高执行力。
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了不起 了不起
在下佩服
由于要出差一个月，这个系列只能暂时到此为止，以后有机会再说。
目前已经写的东西基本包含了计划制定和计划执行的主要流程，属于流程性的东西。
另外一些个性化，或者说靠感觉的东西一时也还整理不出系统的东西来，例如管理者的战略想定，指挥控制的基本原则之类。想定靠灵感，而指挥控制靠预见性，靠对人性的理解。
实际上管理是个非常不容易从事的职业，除非你像喜欢音乐、绘画、书法等等一样喜欢他，否则不要轻易进来。因为不投入，是不会有成绩的。
曾经某人告诉我他很喜欢管理，我问：如果一个管理工作很有挑战性，很过瘾，但是报酬不高，年薪不过10万，你做不做？
他说不做。
我直接了当的说：你不是喜欢管理，你是喜欢钱。
实际上就像香港一个电影描述的，一帮小混混特别想加入三合会，理由是有保时捷开。但他们不知道会被人用刀砍。
管理另外一个特点是行动，是工作，是做的，不是说的，任何能够说出来，写出来的东西都不是精华（也包括我写的）。
不自己去实践，呛几口水，挨几刀，就不会真正理解什么是管理----如何能让大家跟你走，如何让大家有完成任务的愿望，如何教大家掌握完成任务的技能，如果让每一个人知道自己的任务，知道自己每一步干什么和怎么干等等。
希望以后还有机会慢慢聊。（完）
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一分耕耘一分收获。且要坚持不懈，日积月累。小事情能够坚持做下来，就是大事情。张瑞敏说过：什么是伟大，就是能把小事情重复做一千遍，而且还能不走样就是伟大。
跨国企业差。目前全面预算管理和PPBS基本顺利实施到子公司，PDCA循环实施到班组。我们差得多的是战略能力和资源整合能力：也即打群架能力不行。单打独斗，不管是波音还是杜邦我们都不怕。
来执行。所以我强调技术，是为了战略实施提供执行基础。没有基础，战略就是空中楼阁。这可能是南七技校的传统：强调基础。不能不会走就学跑。
否则就要一个月看不到您的文章了。
开下玩笑的.
照说政治资源应该是央企的长项啊
第一是能干事
第二是无私心
尤其是第二点，是很难与第一点共存的
可惜，忙总只有一个，所以他必然采用那种策略