主题：【原创】管理案例分析：权力的真相1 -- wqnsihs

这件事儿，要不是罢工的工人下手没轻重，搞出那么大的漏子，老二走人是板上钉钉的事儿。集团动老大得投鼠忌器，动老二就没有那么多的顾虑。最多在外边再招一个管理专家，当然也有成本，但不至于承受不起。

忙总对老二的资料没有像老大那样介绍的那么详细，我们能从中得到的信息有这么些： 老二是老大招聘的；老二帮老大在排挤集团的监管人员上立了功的，也得到了老大的肯定；老二的管理能力是得到一致认可的，业绩证明了这点；老二有布置有计划的在架空老大，而且接近成功了。对最后一点，老二无疑是有集团的暗中支持的。对集团来说老大不受监控是最糟糕的局面（在老二依附老大的情况下），以老大的性格和能力，集团肯定控制不住他。所以拆散老大老二的联盟是必然的选择。老二的权利扩张那么快绝对不是正常的情况。

老大和老二是完全不同的类型，在整个冲突过程中，老大更像是个政治家，做事不择手段， 而老二更像是一个有野心的管理专家。管理专家的思路是很固定的：公司是以盈利为目的，只要能给公司带来盈利，我的地位就稳固，反之就走人。老大是公司的创始人，公司是他生命的一部分，拿走控制权和要他的命差不多，两个人起点就不一样。对老大这种不择手段的打法，老二始终没有像样的应对，他还是没搞明白自己的对手。管理并不是一个单纯的技术，它也是政治的一部分。

在中国的民族企业坏境里，更容易出现强人政治，而较少出现管理专家把公司带到很高层次的案例，这或许跟民族的文化积淀有关，也跟现行的相关法律规管有关。从实际效果来看，那些出身草莽，擅长权谋的曹操式的企业家生存空间确实大些。

如果真的想现在社会上私人资本这么多,为什么不去私人资本那想办法呢.这和权力没什么关系.

或许有行业的特殊性吧，准入制度什么的

麦肯锡也是从很小的公司做起来的。

我以前研究生的导师（半导体集成电路方向的）有次办一个活动，向一个上市公司（小公司）的研发老总拉赞助，那个老总是海归，刚到任的。我老板还没完全说明来意，对方就主动提出赞助一万元（还是两万元，我记不清了），没附加条件，就是白给，还问够不够？搞得我老板很感动，逢人就念叨一阵。与其形成对比的是，另一家起源于系里的企业借过老板一块场地，说是以后给好处。后来该企业上市前老板找对方要补偿，结果被推来推去，一文钱没拿到。于是这家企业的老板们就被我老板鄙视了。

结论是，我老板是个老实人。

分拣，打包，包装。而且他还把物流外包，这种模式是不可能有太多附加值的，支撑不了他的规模。现在再找出路可能有点晚了，市场竞争对手已经变化：笔记本和台式机将肯定会被新一代的平台取代：是什么我不知道。

对于集团，既然搞挖坑战略，又没有运营企业、激励老大再开发的能力，那就是没有后续运作空间了，只好干一票走人。

对于老大，股份基本可以忽略，是不是基于年纪比较大了，先拿现金保底（保证可以养老啥的），然后后续行为就无顾忌了。

对于老二，本来就没有根基（时间太短），可替代性较强，行为太强硬比较失策，还是给集团表忠心比较好。

sigh，大家都在想分饼，变现，央企如果都这样搞，产业升级的概率又小了好多。

钱给得再多也练不出来本事。

但我很了解。因为我也会以预算指标完成为核心。

只是我一不会带任何自己的原来部下进入；二会设法收买人心，例如我会立即集资建房（变相），设立创业者基金，鼓励和指导有兴趣的老员工创业（在一些企业效果极好）；三是会主动成立二期筹建工作组，在企业费用预算中适当预留一定费用给他们；四是把运营和筹建分离，独立考核，筹建准备由老大负责，并通过公关让集团认可（理由很简单，找个事情稳住老大，免得到处找领导惹是生非。集团一定会花这点小钱买安全）。只要他的精力得到释放，他的部下有一摊子事情，就没人来干扰我干什么了。

企业运营系统建立完善后，再看市场情况决定是扩张，还是收购，还是搞其他产品，同时在海外也盯住几个资源。这样我就可以顺利完成任务交差回家。

所以才会在外面找雇佣军。你不知道集团的人娇气到出差30天就要害相思病，中间还要回家的。无可奈何。

就要犯错误。

与这些人为伍，现在整天在企业圈里混的，大多在40来岁左右。

的，按照正常方法，除了请你吃饭，你基本收不到一分钱。除非采取特殊手段：找个官员推荐；掌握它的一些违法犯罪把柄等等。这种事情我干不了。