主题：【原创】生产管理和项目管理的区别 -- wqnsihs
西方文化更讲究个人利益，所以容易斤斤计较，导致目标的确定和量化容易产生扯皮
如果企业中有更多的团队精神，即不计较个人或者小团队的得失，那么可以把目标管理的效能很好的发挥出来
东方文化强调的忠是什么？就是以团队利益为优先考虑因素，个人利益为次级考虑因素，所以目标管理在东方更容易实施
这也是西方制造业的竞争力与东亚相比越来越差的一个原因
我就是本世纪系统所的硕士生啊，虽然也参与了几个部委、国企的合作咨询项目，但是大部分时间都是在英译汉啊英译汉。。。。。。。。。
最近正在写篇关于项目管理的实践文章,也谈到关于台湾企业的生产。制造业内的台湾企业发展很厉害，他们的成本控制确实是旁人难以超越的。这种功夫用到员工身上，那就是刻薄。
加入项目组，第一天就是到三里河院部保密局受训，然后每月有保密费若干大洋。
Windows系统也是补丁摞补丁，千修万改以后才逐渐为用户所接受
IT这行一般都是项目化运作，但还要排程作业，搞什软件工程的东西，但是糅合并不好
排程没排好
生产企业的排程是强制的，上一道工序没上螺丝，下一到工序就做不下去。it项目的排程是按演进模型来排的，先是设计后是实现，但什么样的设计是能满足下一道工序，第一没法描述，rational搞了个统一建模语言，第二没法评价，有人搞质量框架和标准，第三不同的项目背景或是不同的人员技能（对it来讲就是原料）水平，导致这个工序的衔接点位置不一样，第四有些项目经理故意或者不故意的把这个地方搅浑，就像“极品项目经理”那个帖子里“我以为这个设计出来就能用了”
所以有人干脆不要/弱化这个排程，搞敏捷开发，大家一起来画鬼。但是对于专业画家，你告诉每人画什么就ok了，比排程强。但是对于菜鸟（IT从来不缺菜鸟），你不排程他就不知道怎么做了，你还的给他准备画笔，颜料，还不如自己做，搞得很累
沟通没沟通好
先说内部沟通
新手（老手也有）会经常关注颜色好不好看（纯粹的技术比较），甚至去争论哪种画笔更好，但是不去想他应该是画园的鬼还是方的鬼。要知道既然是画鬼，那不可能是人家给你打好了线稿让你描的（日本人外包的时候这么干，所以他们外包收获不错，但是效率很低，靠加班补，中国人很苦）。从现在的大学it专业来看，也从来没教过（从工程上）关注自己的工作与项目目标）这一点。而且很多企业的制度实质是惩罚了主动关注的人呢。另一方面，很多技术出身的项目经理也不知道去核实对方是否真正理解了自己。
再说外部沟通
实际上很多客户不知道他要什么，或者他要什么取决于你打算销售给他什么（有点极端了）所以油条项目经理会主动去引导客户，但是一般的组织结构里这之间还有个市场/售前/老板/谜之声，他俩想卖给客户的不是同一个东西（立场不同么），再加上吹气球，走关系之类乱七八糟的事，这些项目从一开始就已经打下了失败的底子
所以某it企业开始搞TQM，通过这种做法在项目化运作的软件研发工作中把排程的效果搞出来，该放3两肉的不要放6两肉
IT这行一般都是项目化运作，但还要排程作业，搞什软件工程的东西，但是糅合并不好
排程没排好
生产企业的排程是强制的，上一道工序没上螺丝，下一到工序就做不下去。it项目的排程是按演进模型来排的，先是设计后是实现，但什么样的设计是能满足下一道工序，第一没法描述，rational搞了个统一建模语言，第二没法评价，有人搞质量框架和标准，第三不同的项目背景或是不同的人员技能（对it来讲就是原料）水平，导致这个工序的衔接点位置不一样，第四有些项目经理故意或者不故意的把这个地方搅浑，就像“极品项目经理”那个帖子里“我以为这个设计出来就能用了”
所以有人干脆不要/弱化这个排程，搞敏捷开发，大家一起来画鬼。但是对于专业画家，你告诉每人画什么就ok了，比排程强。但是对于菜鸟（IT从来不缺菜鸟），你不排程他就不知道怎么做了，你还的给他准备画笔，颜料，还不如自己做，搞得很累
沟通没沟通好
先说内部沟通
新手（老手也有）会经常关注颜色好不好看（纯粹的技术比较），甚至去争论哪种画笔更好，但是不去想他应该是画园的鬼还是方的鬼。要知道既然是画鬼，那不可能是人家给你打好了线稿让你描的（日本人外包的时候这么干，所以他们外包收获不错，但是效率很低，靠加班补，中国人很苦）。从现在的大学it专业来看，也从来没教过（从工程上）关注自己的工作与项目目标）这一点。而且很多企业的制度实质是惩罚了主动关注的人呢。另一方面，很多技术出身的项目经理也不知道去核实对方是否真正理解了自己。
再说外部沟通
实际上很多客户不知道他要什么，或者他要什么取决于你打算销售给他什么（有点极端了）所以油条项目经理会主动去引导客户，但是一般的组织结构里这之间还有个市场/售前/老板/谜之声，他俩想卖给客户的不是同一个东西（立场不同么），再加上吹气球，走关系之类乱七八糟的事，这些项目从一开始就已经打下了失败的底子
所以某it企业开始搞TQM，通过这种做法在项目化运作的软件研发中把排程的效果搞出来，该放3两肉的不要放6两肉
sow和wbs做得好都重要。我是对大型工业项目管理体会出来的。我接手过一个烂尾技改工程，当时已经把预算全部花完，设备全部采购到位，就是无法正常组装和生产（这个案例是很著名的，我在化工项目管理的教材上看到过），实际就是排程、沟通出现严重问题。我去时，首先解决的是技术部门和引进部门的互相不信任和诋毁。一边说对方是汉奸，买些破烂来，一边说对方是饭桶，没能力玩高级货（是买的西欧一家工厂的二手设备，基本是废钢铁价，所以对方既不包拆，也不包装。）其次就是找到问题的关键，确定合理的工作步骤，先后次序，不要眉毛胡子一把抓；其三是赶快找协作厂家生产缺项的零配件。花了6、7个月，总算试车合格。其间过程真的是焦头烂额。玩真实计划排程不像教科书上写的这么爽快，赏心悦目。
反感棒子。
没法给你上花， 等下补给你
现在来补花了
以前在学校看项目管理的书看了那么多，实践了才发现大部份都用不上，项目管理需要的大部份能力都是软性的/技巧型的。
确实主要就是沟通，项目计划中就抓那几个重要的时间点就行了，只要沟通好，沟通及时，再大的问题都能解决（或者说能让双方都满意）。
有时候，就跟忽悠也差不多了。。。
排程，写项目计划，写出来要所有人心里都清楚才行，否则一点用都没有。统一建模语言也一样，人心里没统一，它统一了也没用^^所以沟通的工作是不可避免的。
敏捷弱化了排程，但是加重了对沟通依赖。它要求几个人一起来画鬼，不是要大家更加密切地讨论怎么画鬼么？这是要工程师们达到心有灵犀的程度啊^^况且还得有个管事儿的人～
所以项目经理还是得在关键时间点前保持高度紧张，把所有人都通知到位了，确认没有问题了，才能放心。
新手问题没办法，还得因人而异。
客户那边问题比较多，要让某些人理解也不容易。目前看来最实用的就是用交互原型来确认了～
欧美>中国>日韩>台湾吧～
总体上外资(非欧美)的待遇和管理比一般中资私营企业要好一点。
当然个案上就不一定了