主题：【原创】生产管理和项目管理的区别 -- wqnsihs
家园 【原创】生产管理和项目管理的区别 生产管理的核心是计划排程，项目管理的核心是沟通。相信有经验的兄弟都会认可。
但是为什么项目管理需要沟通，而且还这么重要，以及沟通什么内容，如何沟通，这就需要对项目管理本质有根本认识了。
我认为生产管理的本质是照着菜谱炒菜，而项目管理的本质是画鬼。
生产管理的特点有三点：可重复的，资源约束是固定的，产品标准是清楚的。
可重复：简单来说，一个成熟厨师昨天、今天和明天炒的宫保鸡丁应该没有区别。
资源约束是固定的：炒一份宫保鸡丁需要的主料、配料一定会准备齐，不然前台就不敢卖这道菜。其他硬件设备，例如炉灶，厨具等等也会配备齐全，小工、案板也会准时到位。
产品标准是清楚的：宫保鸡丁什么味道，什么分量，什么卫生标准那是不但厨师明白，顾客也是明白的。
所以生产管理的主要工作就是：
1、控制质量：也就是你必须保证工艺流程是完成的，例如需要三小时硫化，你不能减成2小时；需要8道工序，你不能三道就完事；需要用一级材料，你不能用二级等等。总之，不能偷工减料，以次充好，敷衍了事。也就是你得在整个制造流程上安上千里眼和顺风耳（现在既有真人，也有各种传感器），把一切尽在掌握中，并有一套高效的数据分析系统，例如什么6σ，预警和判断问题所在，并找到解决办法。
2、控制成本：显然宫保鸡丁标准是3两肉，你放6两肯定亏；如果质量不合格，顾客退货，你也肯定亏。所以控制成本本质上是先制定标准：计划成本或标准成本，然后让你的这些千里眼，顺风耳监督按照标准执行。（本人一般是在企业里实行成本克格勃和成本节约奖励两个手段）这是精细活，属于聪明人使笨力气，制造型企业的利润都是从手缝里一点一滴捡回来的，稍微松一下，就会亏损。
3、控制进度（或产能）：本来三分钟可以出一份宫保鸡丁，你8分钟都出不来，小工在后厨晃来晃去，游手好闲，无所事事，配菜在旁边闲谈抽烟，就是大厨师一个人忙得四脚朝天，这个厨房肯定是计划排程出现严重问题，到处是生产瓶颈，设备利用率上不去，到处窝工，员工劳动生产率上不去，到处闲置，当然生产进度或产能就无法保证了。厨师长会说，不是他们不干活，实在是物料不全，正在等小二打飞的从上海买番茄酱回来。这就是计划排程失败。因为整个生产管理的核心就是计划排程，或者说就是资源最优配置。连物料清单都搞不清楚，原材物料的准备都失误，起码的原材物料都不能实现生产能力匹配，这种管理者只好让他走人。（现在ERP在这方面有系统处理办法，但是使用成功率不高，以后有空再说它的事情）
相比生产管理，我认为项目管理特点是：不可重复，资源约束边界不清楚和没有唯一的产品标准。
不可重复：没有两个项目是完全相同的，就算建两个产品一样，规模一样的化工厂，由于地理环境和资源供应不同，也有很大区别。
资源约束边界不清楚：项目一般都是没有先例可循的，到底需要什么并不能事先列出清单，基本是看菜吃饭，有什么就用什么，能搞到什么就用什么，有时甚至是能抢到什么就用什么。
没有唯一的产品标准：项目由于具有唯一性，又没有参照物，所以项目建设之前，谁也无法说清楚到底要个什么东西，一般只有模模糊糊的一些要求。
例如最近我们在做一个项目，业主提出的要求就很模糊。
“未来10年甚至更长时间主要职责是国务院相关问题进行决策的参谋部，各部委和各省市利益竞争平衡的协调者，各方遵守相关管理规则的监督者，各相关各方的服务者。
为了当好参谋部，就要有能力向国务院提供异常状态动态信息，异常状态的演化趋势判断，对可能出现的问题的预警，以及可能产生灾害的后果分析，同时要有能力向国务院提供可供选择的基于不同风险和成本的应急方案和政策建议，并能够实时展示这些应急方案和政策建议实施后的仿真结果；
为了当好各方利益冲突平衡的协调者，就要有能力向各方提供站在国家整体利益均衡角度，考虑各方互相冲突的多目标在有限的资源约束前提下，满足国家整体利益最大和多目标非劣解的各种协调方案，实现资源的合理均衡配置；
为了能够做好相关各方的纪律执行监督，就要有能力实时监控关键指标的异常状态，并能够及时处理数据，形成预警报告和监察报告；
为了做好相关各方的服务者，就要有能力向各方提供不同等级，不同质量的信息。”
基于这种画鬼思想，项目经理的主要任务就是把心目中的鬼（也在不断变化）通过沟通，销售给客户，让客户相信他需要的就是这个鬼，（沟通不好，客户非要认为鬼必须是椭圆脸，而你只能画出三角脸来，你的项目就失败了）；通过沟通，让下面执行层的总图设计师（系统分析师），子系统设计师（架构师），工程师（程序员），等等理解他们要画一个什么样的鬼。（沟通不好，一些人画出来圆形的脑袋，一些人画出来三角形的身体，根本对接不上，你的项目就失败了）。
实际上目前大型项目实施的失败率是非常高的（失败的定义是进度大幅延后，不断返工，不断修补；预算大幅突破，工作量大幅增加，难度大幅增加；质量大幅缩水，系统功能不断简化或失效，完全达不到预先设计要求等等）。国内信息系统目前成功率只有25%左右，而工业项目也只有30%。
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本帖一共被 1 帖 引用 (帖内工具实现)家园 我理解项目管理是先有目的（或目标） 然后根据这个目标配置各种资源，解决问题实现之。
家园 生产管理也有目标，每年的全面预算指标比项目管理 的目标还要详细，还要刚性，还要困难。
家园 我的一点看法：用生产管理和项目管理来比较是不对等的。 用生产管理和项目管理来比较是不对等的。生产管理的对象是一个工厂或者车间的全部生产活动，而项目管理是一个研发部门的单位研发活动。这样比的话，可比性太低，找到得更多的是不同点。反过来，是不是如果我们把比较对象改为生产管理和研发管理(或者portfolio管理），得到的结论会更加有内涵一点呢？
丰田的生产管理讲求平准化，从而消除各种波动对生产的影响，提高资源利用效率。大野耐一不是举了例子说，如果一条生产线按照某种车生产几天，另外一种车再生产几天来安排生产，那么市场波动的时候，每天的负载就会很不一样，从而造成基本的浪费。
和这个类似，我相信研发管理也应该讲求平准化。现在普遍的现状是，整个研发周期如果24个月，每个工种可能全负载工作只有6个月，但是所有人都一直留在项目里：囤积资源是项目经理最喜欢的，可以帮助他们降低风险，但却是极大的降低了资源使用效率。
我一直在想这个问题怎么解决。现在想到的唯一出路就是先细分，定义SOP，从而提高效率，减少单位产出的工时，然后一工多能，从而实现大野耐一说得少人化。人力资源占用降低一半，假设项目投资回收加快1/4，也是一个很大的改善。
家园 我说的项目管理不仅仅是研发管理，更多是指 建造大型项目的管理，例如三峡工程，神舟飞船之类。
家园 【原创】再谈一下策划-管理 【原创】再谈一下策划-管理
个人认为，除了精通自身专业和对服务领域的了解，首先是方向正确，能用简单办法把复杂事情搞清晰，能用更少投入调动更多资源，其次是有限投入下能调动参与要素积极性，再就是有效的监察。只有这样，才能在为自己和客户创造价值，否则就是骗自己或欺骗他人。
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家园 【原创】文科生对机械制造业的一点看法 文科生对机械制造业的一点看法本人学文科，出于兴趣，在机械行业呆过几个月，感觉工人素质不高是必然的结果：工作时间太长，几乎没有节假日，那就没有余暇学习和思考，尤其是非专业（技校和机械专业）人员。
另外，很简单却非常必要的东西其实并不想让新人了解，譬如必需的磨刀等，有成本因素，但不是主要的。
出问题，管理不善是首要的。
一点心得：
提高效率，除了具体工作环节的速度，还有合理的统筹，统筹的时候，尽量让料等人而不是人等料，也就是上一道工序的合格半成品等待加工者而不是相反。
提前两天布置任务比临时布置好，临时调整前，加急任务前期准备完成再搁置或等待正在加工工件。
每一工序操作者尽量在上一工件完工前准备好下一工件的预加工，有问题及早反映，例：线切割毛胚的穿丝孔、划线、画图等问题；刨、磨毛胚的倒角、正形等问题；数控铣床毛胚的工装、编程等问题……
如果方便，上好新活，提供半成品前完成倒角、清理毛刺等简单工作。
合理安排工作顺序，一是区分轻重缓急，二是更合理的流程顺序，小面积的薄铁板，先（刨）磨再锯比先气割、再分别铣边-磨平合适。如果机器、时间许可，部分毛胚先磨平再切割比先切割再磨平好，即使暂时不用，也方便分离部分下次使用。
根据人员、机器的忙闲状态选择替代加工方案，譬如料不能及时供应，可以先修理模具。相对加工体积大切割面积小的特种钢工件，有时候用线切割未必慢，可以省一块好料。钳工很忙线切割机器闲置时，部分落料孔可以交给后者，打一圈眼再凿平不快，钳工小时工资高于一台线切割机床运行费用（电费、丝、液费用）及操作员工资。
关注隐性成本，人等料时，除了材料费、电费、操作员自身工资等必须成本，还要加上等待者的人力成本。改变加工方案或借料，最好综合衡量后再下任务，有时候借料省下的材料费不足以补偿加工成本，还不算浪费的人力。
为钻铣床等多配几把刀，磨刀前先换刀加工再磨，刀具有效使用期内省下的人力成本足以弥补刀价。忙时定好料后，精度不高的大面积模板加点钱割好送来可以显著提高速度，拉回来气焊、铣边必须的燃气费、电费、钳工成本并不低。
出了问题找准原因，常出同样的问题，真正的具体原因往往没找到。
简单监察点，一是主要机器的运转时间比率，可以分别记录停机时间段；二是部分工作放慢甚至停止时候的待加工毛胚数量。
布置任务后，最好让钳工等人自己报未来几（三）天每天所需的半成品及具体加工要求，采购者或操作员不能及时提供合格半成品，专门说明。
本帖一共被 4 帖 引用 (帖内工具实现)家园 你说的都是一个工长应该知道的东西，属于应知应会范畴 明显看出你在现场管理上没有实践经验，没找到现场管理的重点：避免瓶颈出现。而其主要办法就是预防瓶颈，手段就是实时调整生产线负荷。这是纲，纲举目张。其他都是小问题。
家园 从M总某贴就闻到化工行业气息 在设计的时候预备一定弹性,让现场操作人员参与设计论证,是降低瓶颈约束的方法之一.
另外,那条不锈钢管道的保温做的怎么样?出现停电事故,及时打开低点放净阀总比流体完全凝结强,粘度系数估计很高.
家园 因为我不懂技术，我只知道最后要我出钱修复。我想 这套设备引进很早（当初三井物产一共弄了10套，最后不知什么原因，没有完全找到客户或客户不要了，是1993融资租赁到中国来的，很便宜，当然可能也比较落后，设备生产应该在1991年以前）应该进行了一些技术处理，不然可能就完全报废了。其控制系统在1995年看来其自动化程度就已经不如国产设备了。（这个企业后来又搞了一套国产设备，但是可靠性、稳定性和效率都不如进口的老设备）
家园 M总 我在一家工程公司混口饭吃，以接触到的过去一两年国内项目石油/化工EPCM总包和分包形势看，设计、采购和施工（EPC）这三块基本都由国内工程公司包了，而项目管理（M）合同多数给了国外工程公司。我感觉现在国内的工艺设计能力应该比以前有质的飞跃。
- 复 M总
家园 是的，最近10年国内进步神速。例如水泥装置，同样规模 降价一半，而且比进口的自动化程度高，生产调度和产品调整余地大，排程方便。基本已经把洋人彻底干掉。（我见过一个企业两套装置，一中一洋同场竞技的例子，结果我们自己的设备全面胜出，而设备投资大约省一半）。精细化工项目与德国人比还有差距，而且除传感器之类传统弱项外，我认为主要差距在管理流程上，我们积累太少，还需要时间。石化应该差距不大了。
家园 国外的项目管理公司感觉是忽悠 石化行业确实如此！本人刚好在某管理公司混，里面一群混子，很多老外狗屁不懂就是专家，只会装B,还有一群菲佣。不过确实老外的流程很好，条条块块画的很清楚，但是感觉过于强调点，由此而导致公司内部相互推诿，效率底下；而中国人则刚好相反。抛开政治，我相信中国工程公司能把外国工程公司打的满地找牙！
家园 实际上流程相对是比较容易山寨的，但是严谨的执行文化 却需要时间来熏陶。例如我经常在工作中碰到凑合的员工，问他，他什么都知道：流程、规范、制度、标准，就是不认真执行。相比起来，洋人（尤其德国人）就非常一板一眼。其实从个人聪明程度，我们比他们强，但是模糊文化却常常让一个项目执行起来漏洞百出，不断返工，浪费巨大。有时仅仅是一个非常小的坏习惯，例如干完活后不检查工具，结果工具在设备里参与运行，结果一塌糊涂。
家园 只是兴趣，不打算深入 只是兴趣，不打算深入，真想介入管理，先花1年半-2年（1/3理论学习，1/3基本功，1/3实践）掌握技工知识再说。
不说工长，很多中小老板们被简单生产的怠工和反复搞得焦头烂额