主题：【原创】实施全面预算的几点体会1 -- wqnsihs
目前全面预算软件很多，基于Excel的，投入产出模型的，PERT模型的，递阶控制优化模型的等等。但是那种整合进ERP或SCM系统的预算模块非常不好用，预算需要调整时很麻烦，涉及一大堆数据更改，和已经执行的任务的数据更改，还要修正许多系统设置。我个人喜欢用单独的预算软件。各人可以根据具体企业情况选用，这里不讨论软件问题。
1、全面预算简单实用
有一段时间，管理学界有一种观点，认为全面预算管理不利于企业潜力的最大挖掘，因为在讨价还价的过程中，各级都会为了比较容易完成自己的目标或为了下一年度便于完成目标，在预算指标上打埋伏，导致企业资源配置不能实现最优。而且漫长而反复的讨价还价过程让人筋疲力尽。建议使用过程管理，也即公司目标不进行分解，而由总部控制整个运营过程，不断优化（实际就是动态规划思想，每一步都是最优），不断监督和调整下级任务，这样可以有效挖掘出企业最大潜力。
我认为很有道理，就在某企业试行。结果发现理论上美好的东西在现实中不可行。因为他导致管理变得过于复杂，结果反而比全面预算更糟糕。因为要进行过程控制，所以必然要加大总部的控制成本和监控复杂程度，同时事先并未明确各单位的具体指标，在协同作战时，大家根本无法配合，例如销售与物流会打翻天，互相指责对方没有完成任务，出问题也是互相指责。这时总部的协调任务实在过于沉重，比讨价还价要困难得多，因为所有责任都是你的，大家都站在旁边看你怎么指挥和协调。
所以试行一年后，大家一致同意放弃过程管理，恢复全面预算管理。
看来简单的就是美好的，是个真理。
2、全面预算是企业运营的基本地图
从总经理的角度看，全面预算就是把董事会的年度目标，例如销售收入、利润、成本、劳动效率等等目标分解到各个下级单位。（不同的管理运营模式分解流程不同，例如有的分解到战略部门----投资中心，利润中心，成本中心等等；有的分解到运营部门，例如生产部、销售部、财务部等等；有的分解到执行部门，例如工厂、车间等；还有的会分解到岗位）。然后再把各种指标分解到月度、周，甚至有的企业把有的指标分解到天，例如零售业就是把销售额预算分解到天。
全面预算主要包括策略计划（判断市场趋势，制定经营策略，是经营预算的依据和基础）、目标设定（一般采用BSC设定，包括企业整体目标以及从财务、客户、内部营运流程、员工学习与成长四个方面的目标）、经营预算（主要包括销售数量预算表、销售金额预算表、销售成本预算表、期末存货预算表、营业费用预算表、管理费用预算表、财务费用预算表、制造费用预算表、人力资源预算表等）、资本支出预算（包括固定资产的购置、扩建、改建、更新等预算）、财务预算（包括现金预算、预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表、关键营运指标预算表等）、预算说明书（主要说明编制预算采用的会计政策以及与预算有关的重要事项，例如业务前提条件或基础、主要业务交易量、产品毛利率水平、信用政策、折旧政策、税收政策、重要费用支出项目说明、预计已产生但帐面未处理之呆坏帐情况说明、资金借贷及利息费用情况说明等）等等。
制定预算一般使用固定预算，弹性预算，滚动预算等几种方法。
全面预算是企业运营的基本地图，所以非常重要。
3、全面预算管理为什么会失败
制订年度预算是一件劳命伤财的苦差事，部分高级管理人员在制订预算上花费的时间高达其全年全部工作时间的30%。
国内使用全面预算管理的企业很多，但我们都知道，绝大多数只是走走过场，玩玩数字游戏，根本没有起到控制企业运营过程的作用。为什么会这样？
下面我们先看一个真实的例子：
（1）、某零售商业集团公司在8月中旬开了例常的年度第二次董事会，主要讨论企划部根据公司战略规划制定的下一年度滚动计划，确定下一年度主要的工作目标，例如销售收入增长50%，税前利润增长50%，税前销售利润率达到5%等等。
（2）、9月份企划部根据上述指标，开始制定预算大纲：包括预算的总目标及实现目标的主要步骤、次序、要点和PERT图，为预算的制定确定大的方向，并开始准备次年的销售预测和销售计划的相关资料。
（3）、10月份各战略部门（例如各种投资中心、成本中心、利润中心）、各职能部门、各子公司根据下发的预算大纲，结合各单位的KPI编制、提交各自的初步草案，及制定草案的基础资料，由总部计财部开始进行预算平衡，提出预算需使用的一些关键性假设，并使各部门或各单位在这些假设上达成一致，为预算的编制提供坚实的基础。
（4）、制定销售预算。销售预算左右整个企业的所有业务，并且是其他分预算编制的基础。在对关键性假定达成一致后，首先编制销售预算。
（5）、编制其他分预算。
（6）、然后拿到会议上请相关部门和公司领导评审。
由于总部对运营细节了解不够，市场信息掌握不全，加上评审流程和方法有严重问题，对计划本身的合理性和可行性不可能提出太多真正有价值的见解，所以评审的重点不再集中在预算本身，而是转到如何进行市场渗透、产品和服务组合清单、现场管理如何改进等业务问题和职能部门的工作重点方面。
（7）、总裁与各单位领导讨价还价，以确定各分预算的最后定案。（这是一个马拉松战争，持续通宵达旦是常事，身体不好的人千万不要试图实施全面预算管理）
（8）、通过两轮评审和修改后，各单位将自己的计划提交公司经营会议评审通过，由总裁办汇总后，经营计划宣告下达。同时，计财部组织各部门准备经营预算，通常会在经营计划下发一个月后把经营预算定下来。而人力资源部则根据经营计划和预算编制考核指标，制定中高层的目标责任书（即绩效合同），然后由总裁代表公司与中高层分别签订，作为绩效考核的依据。
（9）、12月份根据讨价还价结果，计财部对预算进行再次平衡、审核，正式下发实施。
（10）、总裁开始指导各单位倒排时间表
根据年度全面预算，在年度计划中，把每月计划排出，在月度计划中，把每周计划排出。
例如12月31日要实现上述目标，那么全年12个月每月的销售额度、利润、应收帐款、商品配置清单、促销计划等等必须进行分解，然后细化到上述岗位任务上，确定每个岗位每月的工作指标，然后把每月指标再细化到每周，并把指标分解到每个员工头上，形成千斤重担大家挑，人人头上有指标，完成好了有奖励，不能完有惩罚。
（11）、总裁开始指导各单位倒排工作流程
由于许多工作是并行的，所以流程是网状交叉的，这时就由总裁负责协调各个单位的协同和配合。总裁必须理出协同计划，也即倒排工作流程。例如制造业一般12月以催收应收帐款为主要任务，那么对应收帐款的控制就必须在以前进行，而应收控制又不能影响销售，如果影响销售又影响生产计划执行，等等如此下去，一直排到原始计划流程。
（12）、总裁开始指导各单位制定任务完成指南和要点
全面预算必须列出主要任务完成的方法。例如应收帐款如何预警，如何催收；产品质量如何检测，包括检测流程、检测指标、检测工具等等，又例如包括对供应商的生产过程如何进行监督，包括监督流程、监督清单、监督控制点的选择等等；又例如物流配送系统如何组织，包括外包管理清单、调度协调工作清单、工作质量控制清单等等，这些就构成了预算的作业指导书，告诉员工怎么完成任务，保证预算可以有序完成。否则对员工来讲，预算只是告诉他们干什么，但怎么干还是不清楚。
接下来，各单位按照下发的全面预算开展各项工作。于是，这时办公楼内，一些来实习的大学生，就拿着各种销售报表、运营周报、服务动态等报告等串来串去，到处散发。各职能部门也经常把自己完成的工作总结总结，然后上报分发。（但实际上没有人会认真去看这些东西。）
为了落实全面预算，总裁办每周组织一次PDCA经营例会，检查计划的执行情况，并安排下周的计划。会议上，各单位自然是对自己工作做得好的地方着力渲染，对未完成的目标和计划则分析原因----基本上的模式是：客观环境和上游环节配合、衔接等原因，谈到自己的问题往往就剩下一条----人手不够！
于是，人力资源部门经理焦头烂额地诉苦：现在招人确实很不容易，况且上个月已经进了不少了。
这时，财务总监开始强调：今年的销售情况比去年可比下降了，人事费用在持续上升，如果不控制人力成本，赢利指标将很难达成。
大家又争吵一阵，总裁一看再讨论下去也不会有什么实质性的结果，赶紧部署一下下周的任务，最后强调大家的目标是一致的，各单位一定要相互配合，力争完成下周的目标。
人力资源部当然不想让绩效考核流于形式。根据年初制定的目标责任书中的指标，他们想方设法搜集考核数据和评价表格，但苦于公司的数据基础比较薄弱，而且必须依靠各单位报数据，各单位主管似乎很不重视，所以部门的统计人员也就应付着完成人力资源部安排的任务。对于报上来的数据，人力资源部由于对业务不熟悉，也无法知道其准确性。有些指标须由相关单位打分评价，评价表格发放下去后，迟迟收不上来，收上来的表格很多一看就知道未认真填写，有些评价表各项的得分基本上是满分，而且各单位间掌握的标准尺度差别很大。到季度绩效考核的时候，只好将就着给各单位评分，大家虽然知道评分不准，但也找不出反驳的充分理由，也就认了，但心理颇为不服，也把怨气发到人力资源部门，认为他们只会做找茬的工作。人力资源部也觉得很委屈，称自己是在做吃力不讨好的工作。
预算监控就更无从谈起了。由于预算本身的准确性和权威性不强，大家根本就没有把预算控制当回事。计财部独立地进行着预算统计和分析工作，按照总裁的指示，每月组织一次预算分析会。在预算分析会上，计财部除了提供一大堆枯燥的统计数据外，就是作一些不痛不痒的财务分析，提供一些诸如控制销售费用、降低运营成本之类的建议。会后，一切又恢复原样。
报表、报告、例会、数据、考核、核算、分析，如此循环往复，一年忙下来，经营状况离计划目标差了一大截，（销售增长只实现了35%，利润增长实现36%，税前利润率4.6%）全面预算宣告失败。
当然 ，可以简单说预算管理失败，数据不真实是最大的一个问题。主要中层领导应付了事，因为真实数据太多，工作量太大。于是大家都觉得反正都是弄虚作假，又何必做得那么累。
但是从根本原因分析，有两方面原因，一是企业管理基础不好，二是总裁专业能力不足。
管理基础不好，首先体现在企业运营状态不稳定，企业异常比率经常超过10%，且相同或类似异常经常发生。说明企业管理人员对运营流程的控制是低效甚至失控的。相同或类似异常重复发生，显示异常未能根本解决，资源重置成本高。
其次是各种工作改善措施并未在财务报表上反应出来，只可能是各流程未串联成体系，对改善措施产生抵消作用。
三是不断重蹈覆辙，说明组织并未有一个统一有效的指挥中枢。
四是一线人员工作合格率多次依工作标准抽检，达不到80%，说明组织的培训和考核都严重不合格。
上述问题导致整个预算体系不断出现问题，不是指标完成参差不齐，就是不断出现瓶颈阻塞，不得不中途调整预算，疲于奔命。
总裁能力不足，首先是指在预算制定过程中，总裁整体平衡感不好，把握不住最佳的平衡点，且与下属讨价还价能力不够。
其次是在预算执行过程中，总裁的指挥协同作战能力不足，没有把握企业实时状态，并对下一阶段主要问题进行预判的能力，且无法组织大兵团在时间、空间上协同，为统一目标努力。形成各自为政，内部竞争，甚至自相残杀。
4、我理解全面预算的特点
（1）、全面预算是一个多目标问题，追求的是非劣解或满意解，而非单目标的最优解。
例如利润与成本就是冲突的目标。过于追求利润最大化，可能会降低企业需要储备的增长潜力，减少研发费用，市场营销费用，售后服务费用；也可能会减少员工福利、薪酬，结果是员工不满，消极怠工、罢工，故意破坏，反而导致利润无法实现。
所以实际上考验的是总经理的平衡能力。
（2）、全面预算的约束条件包括时间、空间、人力、物力、资金和信息，相互之间不是独立的，有关联性、替代性和补偿性。
这种约束条件的特点，使目标实现就有多种不确定因素，讨价还价就成为一个必然过程。
（3）、全面预算的目标实现过程是不均衡的，有的会比较快，有的比较慢，有的前快后慢。所以不断需要协同各单位动作，避免出现窝工、阻塞、瓶颈情况。
所以协同指挥就成为实施全面预算管理的核心手段。
5、利益平衡
（1）、内外利益平衡
某种程度上，总经理是股东和员工之间的利益中介。股东都是比较贪婪的，恨不得员工都不吃不喝，把所有产生的剩余价值变成分红；员工则希望获得最大的收益。
显然，总经理如果过度偏向股东，帮助其榨取员工血汗，员工将不会卖总经理的帐，这样企业的运营指标将很难完成，最终总经理也得被股东炒鱿鱼。所以员工握着总经理的小命。总经理必须照顾好员工。
但是，如果总经理过度偏向员工，帮助他们向股东争取利益，股东将感到聘请了一个叛徒，也会请你走人。
所以如何在股东和员工利益之间保持平衡，就成为总经理的第一个考题：如何找到平衡感，踩好跷跷板。
而这种平衡感在全面预算上表达出来，就是销售额、利润、成本、人事费用等等指标。
（2）、长短利益平衡
一般情况下，除非你只想干一年，否则必须为企业预留部分发展潜力，例如在研发、市场营销、人才储备等等方面必须有足够投入，否则就是竭泽而渔，第二年将没有任何可以增长的机会。同时，你也不能刻薄员工太狠，削减他们的福利甚至薪酬，否则将导致消极怠工或罢工，甚至故意破坏。反而影响你的理论目标实现。
当然，你也不能不重视当期财务指标，如果太不像样子，董事会立即会让你走人。
所以如何平衡当期财务指标与企业长期增长潜力就成为总经理的一个大问题。反映到预算上，就是利润与费用，与成本的关系。
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6、讨价还价
预算制订实际是各单位追求局部利益最大化的游戏，人人都在为自己争取更低的指标而讨价还价。一边是总裁的漫天要价（即少花钱，多销售），而另一方面，各单位通常是怨声连连，诉说苦衷，就地还钱。双方纠缠不清，自第一轮预算方案发布起，这种情况往往要持续几周，有时甚至是数月的时间，最后上下才能达成一致的结果。
但是要能够形成讨价还价局面，还有两个重要前提。
一是总裁掌握的信息要大于下属，不管是市场需求信息，还是价格行情；不管是原材物料供应，还是生产准备、产能实际能力；不管是质量控制能力，还是成本控制能力等等信息都应了如指掌，否则下属会以一句：M总呀，你不了解具体情况呀，例如.......。而你张口结舌，不知如何应对，将导致讨价还价流程戛然而止。
二是总裁必须让下属信服你的运营管理能力，相信你不是一个光说不练的假把式，而是可以随时上场拼刺刀的真家伙。否则下属一句：M总，你这么说就不公平了，要不你来试试？而你的确没有能力去试，这时就再也不会有什么讨价还价了。
所以，如果自己不掌握足够的信息，自己没有足够的管理威信，去搞讨价还价就是自取其辱，或者仅仅是例行公事，走走过场。
讨价还价的技巧无非是各个击破；挑动群众斗群众；威逼利诱等等老生常谈，毫无新奇之处。
7、不好的预算是破坏性的
例如我以前工作过的一家国企大厂的技术副厂长是从德国回来的，大约是对国企的机制不满，又加上浙江一家民营精细化工厂老板反复挖角，许之以重利，他就带着几个研发人员跳槽去担任总经理了。同时可能还带走一些产品配方。
到这个民营厂后，这位老兄就准备推出一种新产品。市场调查结果显示供需严重不平衡，目前靠进口满足。而进口价格高于那个民营企业成本3倍。所以总经理认为只要有足够的生产能力和营销支持，新产品产能能够充分发挥，将能增加公司至少8亿年销售收入，年利润增加3亿以上。并上报老板，老板当然喜极若狂，觉得物有所值。当时那个民营企业一年也不过10亿左右销售收入，不到1亿利润，在精细化工中属于干力气活、粗活一类。
可是，实际上产品一上市，即出现严重供货不足。
原来是预算流程出现严重阻塞。销售预算编制人员认为市场调查数据对新产品的前景过于乐观，因此他们把销售预测削减了60%。而这时没有任何高层领导做任何平衡工作。
然后，生产部门人员认为销售部做的预测简直是胡说八道，因为他们从未想象过如此的成长，所以他们又将预测数字打了对折。
最后，经财务部门平衡费用预算，再把新产品生产预算砍掉了一大块。
这个过程中，从外面聘请的总经理忙于到银行贷款搞二期扩建，其他副总又都是老板亲戚，基本构成为护士出身的弟媳担任财务副总，中学语文教师出身的表弟担任生产副总，大学刚毕业的老板儿子担任销售副总。所以谁也不懂，乱搞一气。总经理知道后，也没有据理力争（可能自己也缺乏自信，毕竟没有搞过生产和市场）。
结果产品推出时，总经理要求新产品具备的生产能力仅剩20%。而推出后6个月时间内，正如总经理预期的那样，市场需求量猛增。不幸的是，供应严重滞后，供需缺口达到四、五倍。这时总经理要求重新修改预算，重新进行生产准备，采购原材物料，调整生产计划，可是为时已晚，损失已经造成。公司实际上全年在这个新产品上只实现3亿左右的销售，利润不足6000万。
最后，一群副总推卸责任给这个可怜的总经理，说他能力不足，喜欢吹牛，做事优柔寡断（这是事实）。结果老板觉得实际结果与预想计划差距太大，有点不好接受，在兑现奖励承诺上打了折扣，这位总经理一怒之下，挂冠而去了广东。
实际上这位老兄离开的主要原因还是不适应民营企业的文化，预算失败只是导火索而已。
8、全面预算的执行监督
包括稽核、督办和协调。
（1）、稽核内容
业绩的真实性核实；越权和渎职核查；检举揭发证实；工作完成情况调查；寻找不能完成任务的原因。
（2）、稽核办法
除审核报告、文件、凭证、帐表外，还要赴各单位实地稽察，每年对各单位实地稽察次数不少于三次。稽核人员前往稽核之前，要先准备及收集有关资料，拟订计划及进度表，事前应将已往的审核及检查报告详细研究以作参考。
稽核事务如涉及其他部门时（例如财务部门），可以协同有关部门办理，并共同报告。如遇有意见不一致时，单独提出书面报告。
稽核人员如有疑问，可随时向有关人员详尽查询，并调阅文件、报告、帐册、表格及有关档案，必要时请其出具书面说明。
（3）、稽核主要职权
检查文件、工作日志、工作报告底稿、工作报告依据、会计凭证、IT系统、帐簿、报表、预算、资金、财产等等；参加有关的会议；在稽核中发现的问题向有关单位和人员进行调查并索取证明材料；提出制止、纠正和处理违反公司规章制度的意见，以及改进管理、提高效益的建议；对严重违反规章制度和严重失职造成重大经济损失的人员，向集团总裁提出追究其责任的建议；对阻挠、拒绝和破坏业务稽核工作的，经集团总裁批准，可采取强制休假、格式化IT系统、封存帐册和冻结银行帐号等临时性措施，并提出追究有关人员责任的建议。
（4）、督办
主要实行人盯人战术，控制预算执行流程。例如督办人人盯人追索所有单位负责人的包括工作日志、周PDCA报告、月PDCA报告、任务完成总结报告、年度工作报告、述职报告等等。
督办人每日实行人盯人至少一次对各单位负责人进行任务进度追问，并对任务督办情况进行汇报，包括督办工作日志、督办报告（周、月、年）。
督办人对任务进展和存在问题进行向集团总裁反馈，包括任务执行情况和改进建议
（5）、协调主要是依靠预算执行分析会议
首先是找问题。协调的主要目标不应该是通报情况，因为一是每周在通报，二是可以书面通报（例如用EMAIL），单纯通报情况太浪费时间。会议应该以解决经营管理存在的普遍问题为唯一目标。所以应该找问题，也即诊断，只有病找准了，才可能治好。
其次是想办法。开会的目的是群策群力，集思广益，解决问题，而不是为了听报告。
三是调整指标。预算指标的调整是一个恶梦，但是有时因为预算假设环境变化，市场变化，执行情况不好和执行人失职导致运营阻塞，明显发现不调整企业损失更大时，也不得不调整。
调整预算会涉及所有管理问题，例如库存处置、作业计划修正、现金流重新平衡、销售收入调整、利润调整、成本调整、员工失业补偿等等巨复杂的问题。
调整是为了甩掉包袱，轻装前进，但是也要付出代价。
四是行动协同。预算执行中一定会出现瓶颈现象，这时执行预算的纪律就完全靠一个企业的基本文化或习惯或凝聚力。如果互相没有配合的意识或愿望，实施全面预算就是噩梦。
9、全面预算的绩效考评
我的体会，绩效考评一是不要太复杂，有10来个主要指标即可（我见过变态公司200多项考核指标的，结果绩效考评搞了2个月才搞完），二是不要搞群众运动，互相评比，结果会导致公司分裂。（我见过象搞文化大革命一样搞背靠背绩效考评的，结果全公司所有人都有矛盾）。
同时，全面预算管理的绩效考评是考评组织运营的效率，而不是个人。而很多企业把对组织的绩效考评弄成对个人的考评，同时在让员工对自己不能控制的结果负责，大错特错。因为对个人考评包括工作之前能力考核；工作之中态度考核；工作之后业绩考核。与组织绩效基本没有太大关系。
组织绩效考核的原则应该是只考核具体的内容；考核可以量化的指标；考核可以做得到的目标；考核能检测目标；考核可以体现效率的指标。
但是过度强调组织的运营效率，必将导致员工的离心离德，只要看看海尔的日清日高管理体系导致的后果就可一目了然。所以绩效考核在效率与公平之间，必须进行取舍。组织绩效考核最终的目的应该在促进组织目标的实现和激励个体间保持平衡。
10、全面预算的流程整合
我的体会是推行全面预算，实际上是把企业原有的所有运营流程整合在一个平台上了。
在企业运营中，每个单位都从自己局部利益最大化考虑，都会追求自己的最优决策，实际结果是企业整体效果最差，甚至倒闭。例如生产部门不管市场销售能力，尽可能实现最大生产能力，结果就是增加若干库存而已。
而协调这些单位局部利益上的矛盾，光靠几张预算的表格或几个指标是做不到的，必须有一整套大家共同工作的流程。
我们都知道设计流程是为了有效控制运营过程。画流程的框图每个人都会,关键是你对管理的理解是否正确。
比较理想、高效的流程是当把流程中的权（check point）、责（control point）定义好后，各自完成各自的任务，并且可以从制度上确保一定完成，（否则后续就会没完没了的check）。
每一个流程、流程中的每一个环节都是一个activity。只要流程目标达成了，工作就做对了，执行也就到位了。
从这一点来看，理想、高效的流程就是各单位自我管理的基础。最好的管理就是不需要管理，如果大家都能自动依据预先的目标、流程、职责去实施，管理成本将大幅降低。
所以高效的管理就是第一次就把事情做对，然后再转到下一个流程，这样，就不需要增加不创造任何价值的稽核督办流程，就可以大幅节省管理成本。这也是协同的原理：大家按预先规则按时、保质完成各自的任务。
但是实际上是很难做到的。因为一个理想、高效的流程的标准是：有明确的目标；输入、输出明确；各个环节、细节描述充分、完善（即不会得出多种判断）；各环节有负责人；流程中的关键因素清楚（管理者必须明白的事）；每一个（关键）环节出现问题后都能迅速使得相关人员知道并采取补救措施等等。
企业经营受外界环境影响很大（例如汇率波动），受内部不确定因素影响也很大（例如设备损坏），想预先确定一个好的协同流程基本是不可能的，除非你运气特别好。
但是面对不确定因素，有个简单明了的流程，仍然可以指导在最下层的操作者作业，指导中层管理者协同动作，使高层或者管理规划部门简化很多随机的调整。流程的主要作用就是把大家变成都是一根绳上的蚂蚱，谁也跑不掉。同时重点突出了主导单位的责任：例如技术处在技术出了问题的时候要负责：包括分析原因、寻求长短期对策等等，绝不能够视而不见甚至推卸责任－－既然你有那样的权利，就要担当起这个责任；不能等到问题不可收拾的时候再处理，出现一个处理一个。要使流程不会停摆，就需要流程各环节担当起自己的职责，这样，一旦某个环节出了问题，后续环节第一时间就能反映并作出相应的处置。如果后续环节也置之不理的话，会导致流程管理的失败。
但是流程仅仅是基础，执行才是关键。
11、执行力是预算管理的关键
有人认为预算就是几个指标和几张表格，这是极端错误的。没有实现这些预算指标的方法、流程、步骤、次序、重点和PERT，预算不过是一张纸而已。如果没有出色的执行，预算是没有用的。所以我认为全面预算是实现组织目标的一整套工作流程、工作方法和工作步骤，而这些构成企业的执行力。
我的经验是制约企业发展的不是外部条件，而在于内部管理，而内部管理的核心问题在于执行力到底怎么样。事实证明，执行力不强对任何企业发展形成的制约都是根本的，能不能很好地提升执行力是总经理的重要问题。
执行力不强原因有以下几点：
（1）、在观念上轻视细节，但是细节的好坏往往决定一件事的成败。
（2）、责任感不强，碰到问题往后站。
（3）、缺少一个明确的“计划-任务-执行-督办-成果评价-奖惩”的工作循环。往往是：有工作没计划，有计划没任务，有任务没执行，有执行没督办，有督办没结果，有结果没奖惩。
（4）、协调配合不够，各公司、各部门间沟通不畅。各种会议不少，但真正起到沟通、协调作用，推进工作整体进展的会议不多。
（5）、纪律意识差，对计划或任务在执行中放水，事情不天天督促就干不下去，自作主张，自行其事，各自为政。
提升执行力要从制定可实施计划、改进会议协调机制、推行稽核制等方面着手。制度保证执行。
第一是必须改善计划工作，充实计划内容，制定可实施计划。任何计划都必须是具体的、可度量的、可达成的、注重成果的、有时限要求的。制定可实施计划的关键是将计划变成任务，包括七个基本要素：可量化的目标、责任人、督办人、完成时限、控制点、结果评价标准、奖惩措施。
第二是要改善和加强计划的落实。在提交周工作计划时，同时提交上周计划完成情况。上级领导对下属的周工作总结与计划要直接给予批复，掌握情况，及时下达指令。月工作总结与计划、年工作总结与计划亦照此实行。
第三是要改进会议制度。会议主持人是决定会议成效的关键，学会开好会是对各级干部，特别是对各单位第一负责人的基本要求。会议主持人是会议全过程的责任人，应严格做到如下要求：会前：充分掌握拟研究问题的背景情况，确定会议目标，设定议题议程，除特殊情况至少提前三天下达会议通知，检查参会人准备工作和会议后勤准备工作；会中：组织对议题进行讨论，调动与会人员的参与感，集思广益，形成会议结论，起草会议纪要，明确提出解决问题的具体措施、责任人、督办人、时限、标准等任务要素；会后：组织落实会议决议，督办落实情况，稽核办理结果和办理质量。
第四是加强稽核制度。稽核制度是确保执行力提升的重要措施。郭士纳曾说过：“你重视什么就检查什么，不检查就等于不重视”。这句话指出了企业管理的一条真理。
最后，各项工作的执行结果必须与奖惩挂钩，各项任务必须有其责任人。各级负责人必须有职责，做到有职必有责，授权有稽核，结果有奖惩。
12、最后，我最主要的一个体会，或独家秘籍就是：全面预算管理是检验总经理多目标平衡感和指挥协同作战能力的考场。
鲜花已经成功送出。
此次送花为【有效送花赞扬，涨乐善、声望】
话说就算亲友团们悉心合作，预算顺利落实，最后利润能否落袋为安还是未知数呢（需要打点的各路神仙多着呢），所以也怪不得个个自以为是自作主张，究其原因还在于民营实在是亏不起的，国企亏来亏去不过左手右手的折腾，民企一倒那就是真的倒了，所以有资格赌的只有老板一人，而如果老板本身是门外汉，那么最大甚至唯一的可能就是成为试验田，或者说是长见识的行为。（本例中老板从第一天起就没相信总经理，亲友团们只不过是揣摩着意思跟进而已）
目前刚进一家国企，装备制造业，半年总结时发现销售、研发预算只完成30%，但是利润率却完成了80%多，普遍反映是经济危机来了，想花钱没地方花，国家投了4W亿，东西卖得反而比以前贵了。目前各部门的心态就是赶快找项目花钱。
请问M总，这算不算是满意解？需要怎么改进？
计划组织领导控制之外的平衡。
1.平衡问题只能由总经理解决么?
BSC能否建立起一个部门经理相互间自行平衡的企业文化?
我前文有说过中国企业往往会形成一个部门间对抗性的企业文化,然后有人反驳说内斗不是中国文化,或者反驳说欧美也是如此.
总经理的时间总是不够用的,大单的跟进,key account的关系保持,很多时候对内部的张力消耗,都是尽量大事化小.还是说要设一个专门的COO?
部门间因为本位利益而形成的博奕与内斗,是使得信息能充分批露给总经理,所以是必要的,还是加强了内耗和效率损失,所以是不必要的?
事实上各个部门有一种天性,就是不关心部门以外的事,认为那不关我的事,是你们部门自己的事,我只管我这一摊.销售部门的促销开支,财务部很少有动力去学习掌握相关的市场信息,事实上对自己部门以外的事的专业知识是零.
2.对组织的考核如何落实到个人?
不能量化,就很难考核.如果把对组织的考核,落实到部门/项目负责人头上,他又如何分解下去?或者说无法分解?他负全责的话,收入差距就要反映这个风险,不然某个层级的中层干部就会流失.
3.预算的执行监督靠谁?
执行力的加强,用开会学习的方式?换人来做这个位子?专人跟进?跟进的人的权限应设多大,不至于干扰正常营运?
原有的部门的执行力就弱,要设立专门的部门来加强执行力么?靠财务部门?财务部门对预算的删改,以及对报销的控制,怎样区分/确认是必要的还是不必要的开支?用比例控制和额度授权?
道听途说的居多，不知第二代是否好一点，总不能永远只靠行贿和偷漏税来运营（不一定正确），现在趋势是非垄断行业央企将逐步放弃，地方国企目前大多奄奄一息，所以民企是有生长空间的，能否长大，关键看他们自己心态和有无竞争的独门武功。如果有一批真正的民营企业成长起来，从微观上改变整个经济结构，例如占国家GDP50%左右，整个国家上层建筑都会变化。不至于导致国家逐渐走向拉美化：威权个人化+财富精英化。
全面预算有一个基本原则，就是年终执行结果振幅超过15%就算失败。当然你们还没有到年终，但是结果大约可以预知：销售预算实现不会超过80%，利润可能会大幅超额，也可能不是（谁知道你们的利润构成是什么结构呢？是逮着一个冤大头呢还是产品全面涨价，但不管哪种情况都不可能不断复制或重复，所以利润率不可能总维持这么高，否则下游就没活路了，而且4万亿的虚火今年就会烧完，今年这么高的利润率，明年你们靠什么继续成长，所以我觉得目前情况只是意外，不必当回事）。我估计去年制定预算时大家对前景悲观，而且又打了不少埋伏。今年到年底，如果你的领导聪明，可能会预留部分利润，等明年或后年情况不好时用来救急。各部门应该想办法找项目存钱，等明年或后年没有钱花时，不至于一筹莫展。
在企业运营中，每个单位都从自己局部利益最大化考虑，都会追求自己的最优决策，实际结果是企业整体效果最差，甚至倒闭。例如生产部门不管市场销售能力，尽可能实现最大生产能力，结果就是增加若干库存而已。
而协调这些单位局部利益上的矛盾，光靠几张预算的表格或几个指标是做不到的，必须有一整套大家共同工作的流程。
我们都知道设计流程是为了有效控制运营过程。画流程的框图每个人都会,关键是你对管理的理解是否正确。
比较理想、高效的流程是当把流程中的权（check point）、责（control point）定义好后，各自完成各自的任务，并且可以从制度上确保一定完成，（否则后续就会没完没了的check）。
每一个流程、流程中的每一个环节都是一个activity。只要流程目标达成了，工作就做对了，执行也就到位了。
从这一点来看，理想、高效的流程就是各单位自我管理的基础。最好的管理就是不需要管理，如果大家都能自动依据预先的目标、流程、职责去实施，管理成本将大幅降低。”
谢谢mang总，这是我最有同感的结论,也是最理想的状态。
你的东西大而全，数字和条框都很清晰，我不敢多言了，想写一个实例供讨论：
要实现“自我管理”，管理人的素质（人品）是极重要的，因为有太多太大的“合理合法”的“灰色地带”可利用。
举一特别时间特定条件下的例子，但可推广到普遍情况下。
背景：
XX单位的主管正因为生产升级而欲撤销XX车间，一些高年资的技工不久将转换其他岗位，按照同工同酬的原则，在工会的认同下，他们将按岗降薪。
时逢财政年度交接即将来临之际，上级因经济衰退而下达裁员目标。该主管雷厉风行，立刻与工会协商了优惠的“志愿下岗计划”，公布于众，那些老技工们纷纷抢滩，拿到了个人的补偿评估清单。该主管汇总上报后，上级批复，列项拨款。
结果：
聪明的主管将正式的实施拖到了下一财政年度，（理由和方法留河友们去想象和发挥）。
老技工们换岗后，按新工资工作了一段时间后，开始分批下岗回家了。但补偿实收各自分别缩水X000元，X0000元不等，虽然牢骚满腹，但大多数在权衡利弊后，还是拿了钱走人。
效益：
1． 公司实际节约了X00000元。
2． 该主管新财政年度节资计划已完成了XX%.
前景不明的是：
1． 该主管原承诺的原新财政年度节资计划，
将实际上超额完成XX%
2．该主管原承诺的原新财政年度节资计划，
将实际上正好完成。
3． 该主管向西河学习，继续挖“坑”不止，土鳖扛铁牛。
新财政年度实际节资结果 – 无解。
欢迎补砖。
虽然平时各方面打点足够,消息渠道也广,但是要说和政府同心同德,那就是笑话了.盖因奋斗过程并不轻松,地位也不高(地位完全靠钱撑),钱是自己拼来的,小花很随意,大项目,那是心里七上八下,总是想着尽快回本或者尽快脱身.所以象你文中的例子,民营老板一开始就是以一种将信将疑的态度在进行操作的,他更多的是想试点,真成功了,自己也摸到诀窍了,自然就会血本投入,所以国企精英要想在民企立足,首要任务是让民企老板明白成功的关键诀窍在哪,以及要冒的风险有多大,千万别自己埋头干.
另偷税漏税问题其实是个思维定势,盖因民企发家时,如果不偷漏税几乎必然活不下去,这几乎已是"转变思想"的必由之路,而民企的胆子也大多是这么练出来的,所以你说要让他们立刻脱离这种思想,是有点强人所难的,呵呵.(话说这也是政府揪民营辫子的法宝啊)
1、预算平衡只有一个点，就像跷跷板只有一个支撑点。所以只能靠最终负责决策的人来平衡，就像军队下决心只能是司令，而不是参谋长。各个单位有其局部利益，所以不可能让平等的其他单位相信他是公平的：为整体最大利益服务的，就算他真是有全局眼光也没有人相信，屁股决定脑袋。ＢＳＣ的平衡主要是经营团队与所有者博弈的结果，与部门无关。是一个高层次的平衡。ＢＳＣ弄出这么多指标，是经营团队发明出来试图说服所有者不要急功近利，要从长计议，否则欲速则不达的工具。所以ＢＳＣ极为在美国受欢迎，因为那里实际上是经营者的天堂，所有者是被动的。只要看看巴菲特给股东的报告，就会发现在美国一流的经营团队在股东面前就像上帝在布道。而ＢＳＣ在欧洲和日本并不受欢迎，因为他们是股东拥有最终决定权，股东还没有被经营团队绑架。在我国也不行，我曾经在某股份公司介绍过ＢＳＣ，结果一位很开明的股东，也是我的校友，说：不需要你来平衡这些关系，你就是个船长，把船开到目的地就行了，至于如何造船，如何集货、销货，如何分钱跟你没有关系，你不要瞎操心。这位是在斯坦福读的博士。所以千万不要试图在中国推行ＢＳＣ，股东会觉得你想犯上作乱。
２、合格的COO是可遇而不可求的人才，在中国，有执行力和专业素养，又有职业道德的人，不是自己想创业，就是想自己做总裁，怎么可能愿意给你打下手。找个不合格的家伙，除了添乱还有什么。说实在的，在江湖上这么久，真正愿意终身只作管理者而不打算自己创业的人，除我自己以外，只发现过一位。大多数中国人更喜欢当老板而不是打工的，尤其有点本事和资源的更是如此。当然有合格的COO我是求之不得。
３、部门博弈或内斗是客观存在，就像西西河有人吵架一样，只能接受，不能拒绝。就像夏天的暴雨，来时你只能躲雨，除此之外毫无办法。存在的就是合理的。所以说不上损失，就像你不能把你需要睡觉当成浪费时间一样。当然总经理必须善于控制和利用，就像黄河洪水是客观存在，但是防洪也是必须的。不能在企业内部整成水灾，否则完不成预算，就是你的责任，你就该走人了。
４、部门就是专家，不需要他们懂太多东西，否则人人都是总经理，你的办公会都无法开下去。
５、我觉得预算考核与个人绩效考核应该分开（但是实施难度极大，因为我们现在人力资源部门除了考核个人绩效不会其他的），个人绩效考核基于其目标责任书或业绩合同，也即只考核他是否尽职尽责，是否完成预定工作，是否履行了分配给他的责任，是否把分配到他头上的指标完成：例如工作数量和质量（对不可计量工作有一个公允的评价）即可。但是个人绩效考评无法反映企业效率，例如一个公司所有人都极为敬业，极为勤奋，但是他们可能在干不产生任何价值的事情，例如在天安门广场建水库。这是个人绩效考评可能是合格的，但公司效率可能是负的。预算考核就是考核企业绩效的。个人绩效考核现在可能有几千种方法，企业绩效考核方法极少，主要集中在：资金周转率、库存周转率、ROE、ＮＰＶ、现金流量等等一些财务指标上，其他很少。
６、至于说因为分配不均导致人才流失，这个在一个善于平衡各种关系的总经理手里不会发生，因为他会判断如何才能保持四个轮子转同样的速度。
７、预算的执行监督靠总经理，这是他的主要工作，所以又叫工头。当然他会聘请很多各种专业人才，来增强自己的耳目能力，这些专业人才仅对他负责，只看，只问，而绝对不准介入运营流程。就是一些专业的观察家和包打听。所以他们没有任何指挥、控制、协调和决策权。实际上只要事先向所有相关人员讲明游戏规则，不会干扰系统运营。
８、原有部门执行力不够，首先要搞清楚是什么原因，如果是领导太面，只好换人。如果是流程设置问题，制度问题，改流程，改制度。如果是普遍培训不足，加强培训。如果是普遍没有责任心，只好请他们集体休息，进行再教育，如果还是不能令行禁止，雷厉风行，不按游戏规则做事，只好请去人才市场，让他们自己自谋生路。
９、财务一支笔。所有有关钱的决策权在总经理，财务只有审核权和执行权。预算修改要经过复杂的论证程序，最后由总经理报董事会批准才行，不能随便改。
人才首先考虑的是如何把大锅灌满了，再考虑把自己的饭碗装满。这样的人永远在市场上有人欢迎，不管去那里。对制造业来讲，我觉得最大价值是：品牌；研发团队及研发技术储备；运营模式及经验；有经验的技工；企业文化（例如凝聚力之类）；硬件。这位人精把企业一笔财富整走，换取自己一年的预算完成，真好像败家子把祖传黄花梨木家具买了，用来上一天西西河。我是不会这么干的，要下岗也是没经验的人，而不是企业花了代价和交了学费培养起来的人。而且如果在中国，这些人立即就会成为你的竞争对手的最好的士兵，反过来打你。齐齐哈尔第一重型机床和齐齐哈尔第二重型机床就是这么个情况，悔之晚也。
"Mang总也会站在下属的立场上帮着出谋划策，
真是好老板!"
开个玩笑。
