主题：【原创】实施全面预算的几点体会1 -- wqnsihs

1.平衡问题只能由总经理解决么?

BSC能否建立起一个部门经理相互间自行平衡的企业文化?

我前文有说过中国企业往往会形成一个部门间对抗性的企业文化,然后有人反驳说内斗不是中国文化,或者反驳说欧美也是如此.

总经理的时间总是不够用的,大单的跟进,key account的关系保持,很多时候对内部的张力消耗,都是尽量大事化小.还是说要设一个专门的COO?

部门间因为本位利益而形成的博奕与内斗,是使得信息能充分批露给总经理,所以是必要的,还是加强了内耗和效率损失,所以是不必要的?

事实上各个部门有一种天性,就是不关心部门以外的事,认为那不关我的事,是你们部门自己的事,我只管我这一摊.销售部门的促销开支,财务部很少有动力去学习掌握相关的市场信息,事实上对自己部门以外的事的专业知识是零.

2.对组织的考核如何落实到个人?

不能量化,就很难考核.如果把对组织的考核,落实到部门/项目负责人头上,他又如何分解下去?或者说无法分解?他负全责的话,收入差距就要反映这个风险,不然某个层级的中层干部就会流失.

3.预算的执行监督靠谁?

执行力的加强,用开会学习的方式?换人来做这个位子?专人跟进?跟进的人的权限应设多大,不至于干扰正常营运?

原有的部门的执行力就弱,要设立专门的部门来加强执行力么?靠财务部门?财务部门对预算的删改,以及对报销的控制,怎样区分/确认是必要的还是不必要的开支?用比例控制和额度授权?