主题：【原创】职业经理人工作笔记：说明 -- wqnsihs

谁又让我管理呢？谁又发工资给我让我管理？具体管理方法、技术、流程往往涉及许多商业秘密，例如物流系统的搜索算法就是各家的机密，谁敢在这里讲。没准我的竞争对手正在看着呢？在这里不说套话，难道把西西河的人当成自己的员工训话？给他们开计划会议？进行PDCA循环检查？这不会被大家看成神经病吗？认为在企业没过够管理的瘾，跑这里来过？到这里来就是娱乐而已，休假在家打发时间。

看看实践中会有什么效果

惊喜：所有加你为好友的，在本帖先送花者得【通宝】一枚

鲜花已经成功送出。

此次送花为【有效送花赞扬，涨乐善、声望】

在下只是一个初涉经济管理的理科生，因为一直感觉自己所学的理论与技术在现实里少有影响，所以有心进入工业界，希望能真正联系实际，学以致用。偶尔读书有所想法之后，也在西西河经济管理版写个帖子，征求大家的高见。不知WXMang前辈可否评点一下在下的两个有关的帖子：

1. 在中国推广汽车共享

2. 如何普及低成本笔记本电脑

在此先谢过了.

不过走的太近也会有其他问题，唉

很多时候你不是老板,规章制度还是得硬起心肠执行.

很多时候按人治的原则,做下人情就放过去了,于是一个小洞会慢慢变成大洞.

所谓运用之妙在乎一心,要看企业的具体情况具体分的.制度的执行不是目的,企业的发展才是目的.但是大部分人,要么就是死板执行制度(大企业,特别是美国这边,不过国情不同所以美国这边是应该这样的),要么就是一路做人情放水.

越是做到高层,死反的制度就越是不被放在眼里.但是很多时候,你很难区分界定,到底他是在谋私利,还是以适合中国国情的方工在灵活运营.

对低层员工或一般不重要员工以制度管理为主，奖惩分明，言出必行。对高层、关键和核心员工以亲情为主，感情投入，但是也不是可以法外施恩，只是处理时讲究方法，该下手时还得下手，菩萨心肠，霹雳手段。

一个发生内耗的公司，主要是组织设计有问题－－职责不清，任务不明，考评规则缺失，奖惩无效。最终结果是一事无成。

同意XX观点，你现在开始处于混乱状态，估计是压力太大，而你的同事又对业务、管理、运营都是外行，大家都晕菜了。你们最大的问题是没有一个经过认真评估且可行的目标，目前所有计划都是拍脑袋出来的，一厢情愿，不考虑可行性和必要性。在浪费时间。根据我以前管理过的提供技术外包服务公司的经验，基本的工作程序应该如下：

1、市场人员根据《客户需求调查标准清单》，进行初步调查。

2、市场人员与客户共同确定客户需求清单，双方签字。

3、事业部总经理召集有关人员讨论客户需求，包括但不限于：

（1）、总架构师（系统分析员资格，至少也应该是高级程序员资格）；

（2）、项目经理（至少应该是项目管理工程师资格）；

（3）、成本分析专家（至少应该是会计师资格）；

（4）、测试工程师（至少高级程序员资格）；

（5）、守候售后服务经理；

（6）、市场经理；

（7）、项目组销售人员；

（8）、后勤支持人员；

4、根据上述讨论和会议纪要，总架构师亲自草拟客户需求解决方案；成本分析专家给出系统报价；项目经理给出项目进度时间表。

5、市场人员与客户共同讨论上述文件，必要时双方召开联席会议，共同确定，签字。

6、根据上述确定的方案，作为商务谈判路线图，市场人员、项目经理、质量控制人员、售后服务人员和财务人员开始参加商务谈判，直至签订合同。

7、财务部门收取30％预付款。

8、事业部总经理根据合同亲自拟定项目工作计划书；同时确定各个岗位任务、职责；确定各岗位协同要点和启动标识；确定监控要点和标识。

9、总架构师根据项目工作计划书，亲自拟定技术执行任务书；确定软、硬件选型；确定任务执行流程。

10、采购硬件设备、开发工具和开发平台，搭建模拟客户运营网络环境，确定网络物理结构。

11、IT民工（程序员）开始写代码，项目经理控制工作进度和质量。

12、嵌入公司自己的核心算法程序包和核心数据库。

13、搭建测试环境，测试部门开始测试。

14、开发团队完成开发文档，技术文档，测试文档，培训手册，使用手册，维护手册等等。

15、售后服务部门开始上门安装、调试、开通、培训、排障。

16、财务部门收取50％项目款。

17、系统开始试运行，鉴定。

18、财务部门收取15％尾款。

19、系统移交和应急呼叫支持。

20、进入正常系统维护、升级状态。

21、2年后收取剩下5％尾款。

你们事业部是战略单位，所以是投资中心，而不是成本中心或利润中心。自己拥有成套的人才队伍和独立的运营流程。每年投资预算和利润预算由公司总部下达。

公司总部提供技术支持和公用系统服务，例如测试硬件平台，核心算法程序包，核心数据库，网络环境等等。

对比你们现在的工作环境，我很同情－－人才是一穷二白，组织是功能不全，平台是完全没有。还有勇气设计如此大的计划，找死。如此下去，我估计你在PO的时间就不多了。

如果真如你所讲，PO是一个与XX行业有关的专业VC，那么他的管理方式很怪，因为对专业VC公司应该怎么管理我很熟悉，PO现在绝对不是，甚至差得很远，不知是创新呢还是有其他考虑。如果是标准的风投管理模式，我比较熟悉，但如果要进行运营模式创新，希望弄清以下问题：

1、风险控制体系？

（1）、风险控制目标？

（2）、风险控制的原则 ？

（3）、风险控制组织？

2、管理程序？

（1）、决策？授权？监督？执行？

（2）、资产组合配置比例？行业配置比例？投资计划中并购比例？

3、投资的一般程序？

（1）、项目接触－调查和评估－投资决策－增值服务－退出变现？

（2）、投资管理组织？

（3）、项目运营组织？

4、投资项目的选择标准？

（1）、行业？

（2）、项目标准？－－市场需求；增长前景；商业模式；赢利性；年增长率等等

（3）、企业家要求？－－领导能力；协同能力；创造能力；过去业绩等等

5、收购兼并项目是否做？

（1）、标准？－－行业地位；潜在优势；垄断性资源

（2）、理由？－－股权结构不合理，对公司治理产生负面影响；管理水平低下，不合理的增加公司运营成本，并使公司亏损；具有良好的技术优势，但市场定位错误导致企业不盈利；相对于同行业竞争对手是竞争劣势，但具有优势互补的可能性与可行性等等

6、投资的退出通道？

（1）、公开上市？

（2）、收购兼并？

（3）、股份回购？

（4）、股权和债权结合？

这样我才可以判断这个公司是否真的是投资公司而不是实业公司。这样游戏规则就完全不同了。

我估计他们的设计是建立一个共用平台，然后围绕着搞一批增值服务，增值服务用风投的办法，这样用核心平台控制增值服务。如果这样，最大的问题是这些增值服务的利益冲突管理－－互相抢地盘，非常不容易管理。

根据一般风投管理惯例，我草拟一个包含主要内容的风投投资条款清单（格式如下），这样你们心中有个底，如果PO的程序比这个清单简单，说明他们不懂风投，如果以后的条件比这个清单苛刻，说明有讨价还价的余地。

风险投资条款清单（Term Sheet of Equity Investment）

1、投资方：PO　2、被投资方：MN团队－－第一轮融资，普通股或可转换优先股

　　3、投资额： ××××万元人民币以内。如果高于此金额，需经双方同意。

　　4、投资方式： 购买普通股或优先股

　　5、预计交易达成日期：××××年××月底

　　6、优先股股息：与普通股有同样的分红额。

　　7、清算优先权： 在公司清盘、解散、合并、被收购、出售控股股权、以及出售主要部分或全部资产时，PO获得原价加上8％的复利的金额。剩余资产由股东按股权比例进行分配，但PO获得三倍于原始投资的金额。如果PO获得三倍于原始投资的金额，剩余的资产将由其他股东按比例分配。

　　8、转换办法：如果PO优先股，PO选择在任何时间将所持的优先股转换成普通股，转换比率是1：1，但要按下一条款进行调整。转换时公司必须付清所有应付的分红，转换时如果有不足一股的零头，公司当以等值的现金支付给投资者。

　　9、自动转换： 在公司上市公开发行股票时，PO股按当时适用的转换价格自动转换成普通股股票，前提是新股发行值不低于1亿人民币（扣除承销费和上市费用之前）（有效的IPO）。

　　10、反稀释条款： 如果新发行的股权的价格低于PO股（董事会同意的用于员工期权计划的股权和其他用于特殊目的的获免股权除外），PO股的股价需按平摊加权平均法做相应调整。PO股在拆股、股票分红、并股、或者以低于转换价格增发新股，以及其他资产重组的情况下也要按比例获得调整。

11、董事会和投票权： 公司的董事会有5人组成，其中一个席位保留给PO与普通股持有者相同的投票权。

12、回购保证： PO选择在PO股发行后五年后任何时间要求公司回购其股权。回购价格股票本金加上15％的溢价，以及到期的和尚未支付的固定分红。在以下情况下PO选择强迫回购执行，同时PO指派董事会的多数席位－－

（1）、任何单个季度的帐面损失大于或等于×××万人民币；

（2）、合并报表的净资产低于××××万人民币；

（3）、达到回购条件但回购人无法实施回购；

（4）、连续两年无法支付股息。

（5）、MN或其团队主要人员之一辞职；

（6）、MN或其团队主要人员之一聘期因故终止；

（7）、MN或其团队主要人员之一死亡或无行为能力。

　　另外，投资方因上述原因拥有的权利于企业公开上市或合并时终止。

　　13、保护条款：以下事项需有PO同票方能通过，包括但不限于：

（1）、改变PO股的权益；

（2）、增加或减少PO股的股数；

（3）、增发可转换债券、优先股或普通股，或者重新分级股票；

（4）、公司回购普通股（不包括公司向服务供应商回购奖励性股票）；

（5）、公司章程的修改；

（6）、导致公司债务超过×××万人民币的事由；

（7）、超过×××万人民币的一次性资本支出；

（8）、公司购并、重组、控股权变化，和出售公司大部分或全部资产；

（9）、 董事会席位数变化；

（10）、分红计划；

（11）、公司管理层工资福利的重大变化；

（12）、新的员工股票期权计划；

（13）、公司与第三方签订限制分红或股票回购的协议；

（14）、向优先股股东以外的证券持有人分配股息或红利；

（15）、公司购入与主营业务无关的资产或进入非主营业务经营领域；

（16）、公司出售子公司的股权。

14、优先购股权条款： PO股持有者有权与其他股东一样按比例优先受让任一股东欲出让的股权和购买公司以后增发的股票（员工期权计划除外）。

15、对赌条款：MN及其团队持有的期权股份比例及其行权时间与公司业绩挂钩。三年内公司税前利润高于×××万人民币，销售收入高于××××万人民币，可以足额行权。三年内不能实现上述目标，每推迟一年实现，行权比例减少20％，8年仍未实现上述目标，取消期权资格。

　　16、一般性条款

　　购买协议：本次投资交易的进行必须先满足交易达成的前提条件（见后），并经MN及其团队和PO资委员会同意有关投资合同条款内容。

　　股东协议： 企业的所有股东将签订一份协议，这份协议应包括：

　　（1）、首先是公司，其次是各股东按照股份比例，有权优先认购受让其他股东出让的股权（特需的股权转让除外）；

　　（2）、对外出让股权须按比例共同出售，除非股票持有人放弃此权利；

　　（3）、股东按照前述方法选举董事会董事；

　　（4）、公司将设立股票期权计划，经董事会认可，并由MN管理。

　　前三条在股票公开上市时自动取消。

　　雇员协议： 企业的每位创办人兼管理人、股东及企业的主要雇员应与企业签订不竞争协议，并保证在其任职期间及离职后两年内不得从事与本企业有竞争的行业。

　　投资前提条件： 投资交易的达成必须满足以下前提条件：

　　（1）、投资人认可下列法律文件，包括股权购买协议、股东协议和修改后的公司章程；

　　（2）、完成尽职调查并对调查结果满意；

　　（3）、投资人决策委员会的审批；

（4）、通过有关的政府审批程序；

　（5）、不与其他交易相冲突；

　　（6）、没有对双方有负面影响的事由变化和业务进展；

　　信息披露和保证： MN保证提供以下材料，包括但不限于工商登记注册文件、生产销售资格或许可、财务报表、重大合同协议、生产使用许可产品责任和质量保证、知识产权、或然债务、债务结构、环保要求等合法性证明，企业保证本条款清单与现有合同协议及公司章程不冲突、没有隐瞒债务、及时披露企业实质性的业务或资产变动。

　　知情权： PO委派人有随时检查公司资产、检核报表、拷贝相关文件、与政府、股东、董事、重要雇员、会计师磋商公司事务的权利，费用由PO。

　　PO得以下信息：

　　（1）、每月结束后15天内获得未经审计的月度财务报表；

　　（2）、每季度结束后25天内获得未经审计的季度财务报表；

　　（3）、在上一年结束后45天内获得经审计的年度财务报表；

　　（4）、每一财政年度开始之前45天之内获得经董事会批准的新的一年的财务预算。这一条在公司公开上市后自动取消。

　　费用承担：企业的财务审计费由企业承担。

　　股权结构表：

总股数

MN及其团队

预留四年的员工期权

PO

其他股东

你们准备出去自己创业，我讲讲我的体会：

我在在正规机构（例如银行）和土匪公司（例如XXX）都做过，创业也做过（例如XX、XX），职业经理人也做过（例如XX等等）。我觉得职业经理人跟创业者之间的区别不在那个职业更累，而是个人承担的责任不同，创业者需要更多的激情、冒险和幻想（甚至异想天开）；而职业经理人需要更多的执行能力，需要把设想变成计划，把计划变成步骤，把步骤变成行动，把行动变成成果的能力，需要脚踏实地。

通过这么多次的实践，我觉得我的先天条件（保守、低调）和后天训练（理性、务实）更适合作职业经理人。至于MN，适合作创业，因为他的长处在大胆而不是执行，所以如果他做职业经理人会浪费，弃长用短。而且他的狂热在创业是优点，在执行上就是缺点。所以如何选择根据自己的条件来判断，没有绝对的。但是我认为不管创业，还是做职业经理人，理解对方的游戏规则都是必要的，因为双方都互相离不开。光有理想，没有执行，就像当年的XXX，设想完全不能实现；光有执行而没有激情，就像当年的XXX，有好的产品，就是打不开市场，结果BB被XXX等等这一批小学都没毕业的土匪搞得风生水起。

就AP这个业务而言，我认为不适合自己创业，必须在一个大机构下才可能成功－－政策壁垒太多，私人企业要想突破，只能偷鸡摸狗，但风险大到我们根本不敢承受－－XXX偷鸡摸狗的手段行事，结果是N年徒刑。所以如果PO愿意，是可以考虑的平台，但肯定不是创业平台，而是作为职业经理人。

MN显然不会长期给人打工，最终总是要自己拉队伍的，所以现在积累一点资源－－关系、信息、经验等等是必要的，也许回过头来看这段时间并不浪费。但是我建议现在不要给自己挂太多包袱，给别人太多承诺，那样你爬山就很累，而且效率极低，顾虑太多，成功可能性就小了。创业必须没有后顾之忧，一往无前，破釜沉舟，把身家性命一下赌上去，才有可能成大事。

WE给PO的PPT我看可以了，目前只能到这个深度，投石问路。写太多就有故意卖弄的嫌疑，人家会猜动机－－不是半瓶子水太嫩，就是急于寻找买家太急，都不是好结果，这种事情一定要从容，要气定神闲，人家才会信任你的能力，相信你能够游刃有余。沉住气往往是做事成功的基本条件，但也是很难做到的条件，很少有人在机会面前不欣喜若狂，但这时就是失败的开始。苏东坡在《留侯论》中说：天下有大勇者，卒然临之而不惊，无故加之而不怒，此其所挟持者甚大，而其志甚远也。

所以MN必须尽快明确自己在PO打工的目标：是积累经验、资源和信息，还是等待机会， 还是作为职业；

如果作为职业，就必须选择一个容易成功的领域，显然AP比MP市场更成熟，机会更多。管理上有一招叫业绩谋杀－－如果准备干掉某人，就让他去从事成功概率低的业务，以后可以顺理成章炒掉。（也叫业绩陷阱，可以让一个人掉进去永远无法翻身，当年XXX就是用这招干掉了可能与他竞争的几个人－－建议和支持他们从事电子商务。香港XX的董事XXX也是这招被XXX干掉的）。

如果作为创业前期实习，那么你的行为模式不对－－应该以扩大未来准备干的业务的相关资源为主（除非未来你就是要干MP业务）你必须用最短的时间和最小的代价，建立相关培训规范、制度、流程、工作标准，完成创业准备需要的资源、信息、关系准备，目标必须清楚，简单，直接。否则一混又是一年，你没有多少时间好浪费了。

梦想没有好坏高低之分，只要个人满意就好。但是实现梦想的路径和方法却有好坏之分，有的人效率高，一步一个台阶，很快逼近目标；有的人一直在原地打转，还自叹怀才不遇。双方的唯一差别不在智商，而在对目标和现状的理解水平有差距。

例如，你现在的状态是A，梦想状态是B，你必须构造或描述一条从A到B的可行线路，并且是时间最短的，成本最低的，风险最小的，这将考验一个人心智和修养。许多人不成功主要在对自己现状不清，不知A是什么，同时对未来B往往只有一个模糊的概念，并没有理解其内涵。例如我碰到的许多人认为自己未来要当职业经理人，但是他们不知道职业经理人需要什么条件，包含什么职责，要承担多少风险，所以这种梦想就不是梦想，而是乱想。你如果真正理解了A和B，那么现在是制定可行路线图的时候，如果还没有理解，就要多问自己几个为什么：为什么我要在A，是否非在不可？A能够为我提供什么机会或资源，帮助到B？B的主要特征是什么？我满足这种描述吗？到B需要至少什么条件？或者你可以用6W2H格式分别对A和B进行分析，比较一下自己是不是真的理解了A和B。

我的感觉MN目前并没有弄清楚自己在什么位置，也不知道要去那里，有点摸着石头过河。你可不能这样－－没有时间可以浪费。你必须有明确可行的目标，如果能够在 PO获得机会当然最好，可以降低寻找机会的成本，否则还是要对市场有更仔细的了解，等待更好的机会。

我的经验，专业化生产某一类产品，虚拟经营在理论上是可行的，象XXX无所不包的虚拟生产在理论上就不可行。我在投资银行时，管理的企业与杜邦有过合作，成为他的虚拟生产工厂，认证程序非常复杂，而且要求高度专业－－要求虚拟企业专家成龙配套。生产过程的监控也非常严格。如果象XXX描述的，他必须把中国主要制造业行业的生产专家、质量控制专家、物流配送专家、研发专家全部集中在一起，先不讲是否可能，就算人家都愿意，XX应该有多少人，要支付多少成本？杜邦也只能虚拟生产30种左右的产品，通用虚拟生产80种左右，杜邦有20万员工，其中10万是技术专家，通用有35万员工，其中15万是技术专家。如果按这个比例，XX应该有2亿员工，其中1亿专家。所以耐克只作运动商品－－鞋和运动衫的虚拟经营，其他不涉及，例如器械。通用只作动力、化工和医疗设备的虚拟经营，家电之类全部卖掉。杜邦只作农药、尼龙和聚酯产品的虚拟经营。因为多了就不经济了。如果说XX只作裤子或衬衫，我倒是认为可能，但是PPG前车可鉴，说明也不容易－－协同商务在中国没有成功先例，国外成功也很少，而这是虚拟经营的同义词。通用、杜邦和耐克都是卖协同商务软件的挂在口边的案例，说明成功实在稀少，要求企业自身能力很强，且高度专业。目前我没有看到更多案例。中国目前没有。恒源祥不是真正的虚拟企业，应该算连锁加盟－－他的生产环节没有外包，没有控制生产环节：生产企业的研发、采购、质检、计划排程、物流配送等等他都不管，而只是采购成品，所以他是零售企业而不是生产企业。

2005年夏天，XXX找到我，宣传，（就像你链接的文章中描述的一样，他们也是这样跟我宣传的，看来是一个成熟的骗人套路，这次不知又要骗谁），董事会通过决议，决定合作。然后我组织人，进入XX，开始尽责调查，带队人是XXX（美国XXX大学MBA。历任XXX公司总经理、XXX副总裁等等），我监督。结果一周不到，XXX回来，我还很奇怪，马上开会，结果出示的证据表明XX根本就无法运营虚拟企业，仍然是传统的三来一补模式。在他的宣传资料中，他说XX有全球四大洲、41个国家、3万个采购商目录，可以与与全球客户直接签订供货合约，向买家直接提供产品。同时XX在珠三角有2万家合作工厂，可以向厂家下订单来生产供应产品。XX有一个管理信息系统（MIS）和一个供应链管理系统（SCM）负责统筹并严格管理整个生产流程，从事从产品设计、原材料采购、生产管理与控制，到物流、客户服务以及一切客户支持工作。全球有超过200万人为它工作。结果实际现场调查MIS和SCM都没有，只有几台服务器提供办公，打单，仅此而已。

记得我说过好的公司情况都是类似的，失败的公司各有不同的情况。百佳为什么会完蛋我没有具体数据，所以不好评论，更不能猜测。但就一般零售业的特点，还是可以做一些判断。

零售业有三个主要特点关切其生命的长短，一是现金流量管理；二是SCM管理；三是综合毛利管理。

1、现金流量管理：零售业是靠无息的供应商应付款帐期维持其现金流量周转的，（因为销售额太大，毛利太低，一般企业都没有能力用有息贷款或自有资金维持运营，这样零售业根本就不可能存在，试想一个税前利润只有4％－6％的行业，贷款利息就是8％左右，怎么可能承担）所以结算的信用及其重要，一旦到期不能正常支付，立即会导致供应商断货，只好关门。当年仟村就是现金流量管理不善（帐期没有排好，到期无法足额支付）倒闭。2002年上半年，为了追回被长期拖欠的货款，近500家供应商联手断掉了福州华榕超市集团的供货，导致其突然破产。该集团一度是福建省最大的连锁商业企业，曾两度入围“中国连锁商企百强”。显然百佳不是这种情况，因为李嘉诚不会没有信用。所以百佳不是被动关门。

2、SCM管理：沃尔玛的成功是其供应链的成功，是顾客订单信息流、高效物流、薄利多销式的快速现金流的完美的“三流合一”，是基于其无信息系统基础上的客户关系与供应关系的供应链整合，更是以压倒性的竞争优势，为供应厂商及门店顾客，创造了忠诚度很高的价值链。管理经验证明，零售业的SCM管理是真正的利润来源。

　　SCM管理有八大核心过程：

（1）客户关系管理：提供如何发展和维护与客户关系的方法，辩认关键客户和客户群，目的是根据客户价值将他们分类，并通过为客户提供专门针对不同客户的个性化的服务来提升顾客的忠诚度－－成果就是品项优化－－得到动态商品清单（不同节假日和季节）。

（2）客户服务管理：这是由客户小组开发产品服务包的关键步骤。通过与职能部门比如采购和物流部门联系，为客户提供增值服务，例如到货日期通知和产品促销报价清单等方面的实时信息。客户服务过程还包括帮助客户了解产品的应用－－目的是绑定客户，提高忠诚度，增加回头率。

（3）需求管理：这是是一个平衡客户需求和供应能力的过程。通过在正确的地方使用正确的程序，这种管理能有预见性地使需求和供给相匹配并能使计划更有效执行。这个过程不仅仅是预测，还包括协调供给和需求、增强弹性，减少波动。一个优良的需求管理系统，使用点对点的销售并了解关键客户的数据以减少不确定性，并对整个供应链提供应有效支持。它也有效地协调市场需求和采购计划－－目的是提高客单价，减少断货、缺货率，增加回头率。

（4）订单完成：SCM不仅仅指下达定单指令，还包括定义客户需求，设计网络，在最小化配送成本的基础上满足客户需求等一系列管理调度行为－－目的是建立一个从供应商到公司，再从公司不同客户的无缝衔接的系统－－最少的时间，最低的成本，实现物流从供应商到客户输送。

（5）制造流程管理：原材料的采购监控、生产环节监控和物流环节监控，监控指标包括质量、产出效率和成本－－目的就是在既定的时间内以尽可能低的成本生产出尽可能多的合格产品。为了达到预期的订单要求，计划和执行就采购部门更多寻求供应链参与者的合作。

（6）供应商关系管理：如何与供应商建立和维持友好关系－－目的就是定义和管理产品服务包。

（7）产品的开发和产品商业化：零售业一般都有只有品牌（占到知道20％，家乐福、物美都是如此）所以会与供应商共同开发产品，并把产品投放市场。零售商负责产品的设计和商业化过程的团队应该和CRM过程中的团队合作以确认客户和需求，应该和SCM过程中的团队合作来选择材料和供应商，和生产流程管理过程中的团队合作根据市场的需求来发展新产品技术。

（8）退换货管理：包括与管理回收、逆向物流、闸口控制有关的活动，零售商一般是尽量避免。但是适当地进行退换货不仅能有效管理产品流中的次品，而且还能减少不期望出现的回收产品数量，因为会惩罚供应商，这样可以提高质量，减少回收。有效的回收管理是供应链管理的重要步骤，它能使公司获得持续的竞争力。

　　SCM管理的八个过程的每一过程都有它的战略意义和可操作性。

根据上述描述，我估计百佳是SCM出问题－－因为至少需要8家大卖场才能够支撑一个区域物流配送中心。

3、综合毛利管理：零售业是踩在亏损边缘的行业，4％－6％的税前利润，稍不注意就是亏损，没有调整空间－－只要来客数下降20％，或者客单价下降20％，或者两者同时下降10％，就会亏损（XX2004年数据）。而要维持一个每年3－4亿来客数的组织，保证没有一点波动，难度极大，一个非典，XX就亏损8000多万。甚至一次大雨，一次大雪，销售波动都在30％以上，所以每天下班之前都要看当天销售，压力之大你们不可想象－－因为当天销售损失无法弥补－－XX的销售预算是做到每天的，每一天都要完成任务，全年才可能完成，不可能用以后超额来弥补，因为预算本身就没有超额的余地。这是零售业的特点：几天的损失就是全年的损失－－无法弥补。一般零售业为什么会失败，保持盈利的稳定性技术难度太大－－需要精确的预算技术和流程控制。

所以我认为百佳根本是管理问题。

流程管理的这些东西是相通的，搞懂一点，全面突破，这是基本功，不要怕浪费时间，这东西可以当在江湖闯荡的杀手锏，因为绝大部分人都没有这个意识。草台班子与正规军的主要区别就是基本功和把握细节的能力。实际上草台班子说起来比正规军还好听，因为正规军知道什么是做不到的，所以比较自律，而草台班子不知道什么是可做的，什么是根本做不到的，拼命往大忽悠，结果很快穿帮，成为骗子－－其实很多时候他们并不想成为骗子，只是实在是无知－－对流程、规范、标准和制度一无所知。