主题：【原创】职业经理人工作笔记：说明 -- wqnsihs

1、IE部分都是与员工就某一具体管理问题的讨论，指导意义不是太普遍，例如物流最优调度路线的设计，搜索算法的选择等等。而且涉及过多相关上下游企业，全部发送，修改起来工作量实在太大，与重写没有区别。

2、每一个人都不可能是十项全能，经验都很有限，无限放大，会贻笑大方，甚至误人大事。例如我只对过程型的企业有点心得，管理过的企业都是过程型的，例如化工、物流运输、连锁零售，对离散型或混合型企业无经验。

3、我只对美系的以系统整体优化为特征的运营模式有实际体会，对以市场先导为特征的日系，生产先导为特征的苏系（目前虽然不多，但大型国企都有残留）和以流程优先为特征的德系运营模式都没有经验。而且我个人认为系统管理方法不是对所有企业都是最佳选择，例如创意产业用系统方法管理，就会扼杀创造力。

4、最有效率和最低风险的办法是大家把要解决的问题提出来，互相切磋讨论，集思广益。我碰到过因为乱用管理方法导致巨大损失的例子。再说我没有咨询经验，没有把握隔山打牛乱发文件。

我发现符合你这里的特点要求的人非常少，大多数人都会在某个方面有很大的缺陷，是不是要求太高，还是俺的井太深？

貌似还比较少见

我认为这是个潜力帖，值得慢慢研究

网罗人才或许是一个企业最困难的事之一，当你有了正确的战略战术，同时在市场上占据很好的位置，却不能快速的形成压倒优势，企业的治理结构和人才结构成了制约发展一个重大因素，此时内部成长的速度不足以应付发展需要，引进人才成了必然的选择，但是绝大多数引进的人才都会有这样或那样的问题，那么如何引导一个人向更加符合岗位要求的方向发展？或者说如何让一个人认识到自己的不足？(中小企业引进的人才往往都有眼高手低的毛病，毕竟企业太小难以让人信服)

我还观察过一些企业，它们培养人才的方式是广种薄收，就是招聘大批的毕业生，分散到各部门，日后再不断地通过部门间人才轮换，培养人的综合能力，并从中选拔合适的人才。但这种方式对于中小企业是在难以实行。

贴主可否指点一二？

1、我的经验是不管企业大小，人才是否是来得了，稳得住，用的顺，成栋梁，关键在三点：一是是否提供其成长的机会和空间，有的企业害怕人才培训好后跳槽，所以不愿培训，其实是否跳槽主要在企业自身：是否有好的前景，是否做到与员工共享企业成长的利益，是否提供一个公平的竞争机会，不管其背景；一个公正的奖惩制度，不因为关系；一个公开的利益分配机制，不搞暗箱操作。二是企业领导必须有自信，不怕跳槽。例如我在我工作过的所有企业，就对所有员工都讲，我给的报酬不是最好的，只能算中等，但大家有机会，也有一个心情愉快的公平环境。如果有人发现更好的去处，请告诉我，我给写推荐信，而且一旦那边不理想，可以马上回来，只是可能没有原来的位置，因为别人已经占了。三是要有一套可操作的识别、培训、使用、晋升流程，即使犯错误也不要过于责备（当然故意捣乱或徇私舞弊不在此例）。

2、我的老师曾经告诉我，没有不合格的员工，只有不合格的领导，一定要用人所长，除非你想业绩谋杀。

3、没有完美的员工，包括我们自己，要容忍和允许别人适当的犯错，例如在背后骂骂你。

4、最后，以诚待人，为员工的未来着想，没有一个员工会与一个企业共生死的，必须为他们下一步寻找出路，这样他们才会在这里安心工作几年，这就已经足以，而且离开后还是一个关系。例如以前我们一个采购处长跳槽去了上海一家企业，结果我们就成为这家企业的合作伙伴。

个人有个体会

得具体,你才能深化

1.1/1.2都做得到，1.3有不少问题，基本上还在人治水平

2.有问题，我认为不合格的员工很多，呵呵。要通过一定的淘汰率来逐渐提升整体的员工素质。

3.很奇怪的是，我经常鼓励员工勇于作一些开拓性的事，但是大家似乎都在回避风险，都想墨守陈规。比如说我对很多人说过，最可怕的不是犯错，而是犯错之后不去反思。但是大家最后都怕总结经验，搞得像是你故意揭他的老底似的。绝大多数人不能成材的问题应该就是不能主动反思？

4.这个没问题。

发在这里的内容都是原则，你就当只是普及或休闲读物看吧，不是要正式运营的玩意。如果企业管理这么简单，那就太夸张了，岂不成了神仙的咒语，叫阿里巴巴是不会发财的，从来没有任何真实的东西是简单的，除非有人想欺骗。

员工比较怕你？怕受惩罚？或者说创新或冒险没有潜在的利益而仅仅只有失败后的处罚？员工也会趋利避害，也会做成本效益分析。如果都不是，是否员工整体文化素质偏低？这就需要你亲自上阵讲课培训，目的是与他们建立心理依存关系和互相信任。当一个企业的绝大多数员工都可以在下班后与总裁称兄道弟，一起钓鱼、打牌时，子女结婚可以把总裁灌得昏天黑地时，就不会对你敬而远之了。

你要是不服气

如果方便的话,就拿你那个单位做样板好啦