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主题：【原创】贯标为何沦为“花钱买证”？ -- 忘情
家园 【原创】贯标为何沦为“花钱买证”？ 最近这十年，通过ISO质量管理体系认证成了件很时髦的事情。铁路系统很多单位自然也不甘落后，请人授课、培训、贯标、内审、外审，忙得不亦乐乎，最后如愿以偿地拿到了证书。
按理说既然通过了ISO认证，日常管理应该正规化了。可实际上，绝大多数单位平时管理依旧，无任何改变。只是每年快到了外审的时候，又是清理文件、整理资料，定置管理，又是补齐台帐、销毁、隐藏无效文件，相关人员加班加点搞突击，为的就是外审时少被人家开点整改通知书。其实对于绝大多数人来说，整改通知书开得再多也无所谓，大不了就是单位多花点钱疏通。某些单位的第一管理者甚至直截了当地说：我们只是照章办事的维修单位，又不需要研发产品、开拓市场，要我们贯标不就是花钱买个证书吗？看看，连第一管理者都如此思维，难怪某些单位的贯标成了一种走过场的管理秀。
其实把ISO质量管理体系的精髓简单归纳一下，无非就是：写你所做的，做你所写的，严格规范流程，一切照章办事，形成闭环管理，变人治为法治，整个管理流程相对稳定，不受管理层变动影响。这种现代管理理念恰恰和铁路传统的管理模式尖锐对立，这恐怕才是铁路企业贯标沦为“花钱买证”的根本原因。
铁路一直以来就是个半军事化单位，令行禁止，一切行动听指挥，无条件服从上级。这种管理理念是人治而非法治，说得直白一点就是一切唯领导意志，再说得通俗一点就是谁嘴巴大谁说了算。几十年来，铁路员工已经习惯了领导朝令夕改，习惯了人走茶凉、人亡政息。铁路日常工作评价体系缺乏科学性和条理性，完全凭上级领导印象甚至个人好恶。所以许多做法明知不可取，但为了迎合领导，照做不误。铁路长期以来的半军事化封闭式管理，形成的因循守旧、固步自封、唯领导意志的传统根深蒂固。
时代在飞速进步，铁路传统管理模式已经远远落后于时代，严重制约了铁路发展。然而在引入先进管理理念时，铁路目前面临的窘境是：明知引入先进管理理念的必要性和紧迫性，但在现实操作中，传统管理模式对其强烈抵触。鉴于传统势力的强大，推行先进管理模式举步维艰。这是两种理念的碰撞，是两种管理文化的冲突。要想改变现状，根源还在领导身上，非得自上而下来一场彻底变革，而这绝非一朝一夕之功。
通宝推：旧时月色,njyd,无事忙,家园 革新本身带有“大清洗”的成分 现在很多公司、机构在搞ISO、SOP等等，除了规范操作，便于管理技术大面积推广外，也有管理层希望通过考核，淘汰掉一部分“老员工”，当然先给人家扣个“传统观念”的帽子，然后清洗，换上自己人。
家园 取决于最高管理者的目的和管理能力 这种执行文化其实正是ISO创立标准之初最不愿意看到的。ISO讲的是对事（流程）不对人。和所有的管理理论一样ISO是信则有不信则无。说到底，执行过程完全能看出最高管理者的态度和决心。
家园 搞质量的来跟一帖 可能有点歪楼
贯彻标准，目的是形成稳定的工作状态，避免依赖个人水平发挥，同时保证持续性。就是所说的“：写你所做的，做你所写的”
写下来什么东西？写怎样保证某一工序有恰当的人参与，怎样保证前后工作能衔接。写工作完成的合格标准。
写下来能不能就保证了“形成稳定工作状态”？不够。
对于工作形式，写下来就清楚了。但是比如说同样检车，规定是从头到尾检三遍（瞎举个例子），人和人做的不一样。有些“标准”只在人心。写不出来的。
能不能写的细一些？老外可以写拧螺丝必须拧三圈半。国内不行。
维修单位要不要有标准？当然要。
备件怎么管，如何登记。维修完了谁检查。什么样的可以放行。都是工作标准。
这种管理模式和“人治”相对立么？
严格按ISO就能“法治”，避免“朝令夕改"么？
不能。
ISO讲的是“操作”，不讲“结果”。“结果”是你自己规定的。
比如说，ISO可能讲你要做检测，但不规定什么样是检测通过。
可能讲你要有制定计划的流程，但不规定什么样的计划才合理。
可能讲你要有决策的流程，但无法告诉哪种选择更优
而且ISO一般只规定产品研发的流程，项目管理/运营的流程，很少规定高层决策的流程。
因为是“质量体系认证”。不是“企业经营体系认证”。
就算规定了，领导也按这个做了。每次决策前召开民主会，散发材料，举手投票表决。能保证避免“朝令夕改”么？
只能说，一定程度上能避免低级错误，比如正手发了个通知副手不知道，诸如此类。
怎样提高管理水平？看领导的管理素质。所谓“科学发展观”
尊重人性，尊重客观规律。别把职员当奴隶使唤，别以为自己是领导就可以让汽车不烧油，火车不用电。
和半军事化管理冲突么？不冲突。
“无条件服从上级”不等于专断蛮干。
恰恰相反，老电影台词里“保留意见，坚决执行”正是现在企业羡慕的。
华为的执行力，全国出名。任正非是军队出来的，半军事化管理。
ISO既然不能解决这些，那么，能解决什么问题？
日常的运营工作，比如降低故障率。
以及，对工程人员的绩效管理，比如说“铁路日常工作评价体系”
能解决到什么程度？看行业。
比如IT，年轻人比较多，比较散漫。拿个框子去套他，他不高兴。于是搞出来“敏捷”之类的东西，一起侃山，工作效率更高。
比如铁路。有老人在里边，有权威，有人情，有利益。想上班打卡，按件算钱，公事公办，也比较难。
比如麦当劳，年轻人多，临时工多，事情简单，程序明确。拿ISO就很有效。
那可以怎么办？
彻底变革，不合适。变革是有成本的，有风险的。90年代国企改制，是成功是失败？
旧的体制是基础，先进的理念是指导，ISO是工具。
比如说，领导提要“科学管理”，总不能反对吧？就是高屋建瓴，理论指导。
备件要登记，总不能反对吧？这是正常的要求。以前没表格，现在拿个表格出来，每月一记录。又不罚你款，怕什么。
登记几个月下来，一看这个月消耗怎么这么高，自然要问一下。以前没这个表格，消耗高了也看不出来，现在能看出来了。这就是用工具来制人。
跟领导关系好？消耗高了领导也不吱声？那再搞个统计报表流程么。汇总汇报，抄送各部门，你总不能把所有领导都搞定。——这就是制定流程的技巧。用流程来平衡人际关系。平衡行政力量。
“星星之火，可以燎原”，慢慢就做起来了。
关键还是看管理者素质。所谓“体系”是企业自己发展起来，自然而然形成的。不是“贯标”贯出来的。认证只是给企业打个分，看看差在哪里，不足在哪里。
附注：ISO是指“国际标准化组织”制定的所有标准，其中9000系列是质量标准，还有其他的比如27000系列是安全标准，等等。
通宝推：旧时月色,大Q,yaquan,吾名水,铁手,- 复 搞质量的来跟一帖
家园 我的一点看法 "写你所做的，做你所写的"是1994版ISO的基本要求，造成的问题是太多的无用文件和记录。较新的ISO２００８版，是一个以能力和改进为要求的标准。对流程的理解是关键之一。但是很多企业的结构已经基本成型在２０００版的基础上，造成了新版的实施并不尽如人意。
现在很多的行业（汽车，铁路，食品等）都有了自己的行业体系要求，这从一个方面解决了现有ISO要求含混和目标不清的问题。
最新讨论中的ISO将会是一个通用标准，其中适应对象是可以添加的。例如环保，安全，或是ISO通用质量。讨论的初稿中把所有的采购方要求式的口吻（shall）都取消了。
ISO９００１是个国际妥协的产物，只有７５％以上的国家投票赞成，才能将更改通过，并称之为标准。否则只能称为技术规范（Technical Specifications)。
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家园 明白人 把ISO的核心机密都抖落出来了 Do what you record，Record what you did，至于最后的质量好坏吗 嘿嘿 关我嘛四
家园 这也不是什么核心机密 一个小机构做好一件小事，不能也没必要越界，权责分明才能把事情干好。习惯了大机构通管一切互相扯皮的中国人还不适应这种方式而已。
家园 这不怪人家，体系类标准本来就是这样的 真要写出来产品质量的好坏，那得是技术标准。那就多了去了。
家园 穷则思变，不逼到绝路，没人会认真照着做。 上课时听到的笑话。二战美军采购降落伞，美军要求开伞失败的比例是万分之一，即一万顶降落伞最多只能有一顶在空中打不开的。据说按照一人配俩伞的标准，基本能保证一次伞降三个师，不会出现因开伞失败的伤亡。结果美国商人表示只能保证百分之一，而且最好就这样了，其他的免提。结果美军相当无耻的把供应商骗来，然后每一百顶伞抽一顶，绑在供应商身上从飞机上扔下去，全部抽检合格了就当场付钱，否则把货拉回去——真不知道谁来拉。然后质量就有了保证。
日本为啥在二战后注重质量，还不是被劣质产品搞怕了？美国为啥注重质量，还不是被日本的经济压力给逼得？
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家园 这两天又要搞QC发表了，正头痛，有感而发 每年的QC还不都是流于形式，认认真真作假。班组日常QC都落实不下去，中层管理人员也没几个人真能弄明白，私下里都以为就是技术小攻关、小革新，就是明白了也开展不了。ISO就更整不明白了。
铁路的问题是：旧体制是基础，ISO是目的（幌子），先进理念是梦呓。
你看哪有几家能真正搞出像领导嘴里所说的“企业文化”的？倒还不如各UNIT历史传承下来的特点持久，比如某班组班前点名时有事没事必定半小时、某班组平时不服管可就是组织大客流有一套让领导们爱恨交加、某班组团结如一人与旅客摩擦时绝不能吃亏、某班组下夜班集体喝早酒吃羊肉汤等，换了几茬领导想改变都被碰的头破血流，不得不顺应民心。
家园 应句话，规矩自在人心 我经常跟他们说，所谓流程有两套，一套在纸面上，一套在人心里
人都有趋利避害的本能。一个企业，天然进化出一套习惯，一套规矩。但是符合小团体的利益，不一定符合整体的利益。不一定有那么远的眼光。比如您说的“团结如一人与旅客摩擦时绝不能吃亏”。所以要有纸面上的规矩来提纲挈领。但是也绝不能忽略人心的习惯流程。套句现成话“细节决定成败”。可能就是吃羊肉汤一件事，能让整个企业几年的改革受阻。
到底做到什么程度，这又是平衡了。
既然是同行，劝您也别灰心。有时候，我们下边这些人看到以为是梦呓。也许最高领导是在有动作。只不过我们接触不到决策层，看不到内幕。其实形式化的东西也有其作用，不是“说着说着自己就信了”么。量变引起质变。既然想站高看，就得看得远。一叶知秋。等到谁都能看出来这件事可行，能做，有效果，不是梦呓，那其实最关键的时候已经过去了。
当然，我说的这也只是一种可能性。铁路具体咋样，您比我清楚。
QC这件事，小革新也未尝不可。我认为，其实QC本来就是对系统性改善和革新的补充。所以QC都是选比较独立的小事，成一件算一件，赚一笔是一笔，失败了也没啥影响，不会伤筋动骨。
比如说，我朋友在肯德基做，大家都知道前台小姑娘是从身后的保温架上拿东西递给你，但是那个架子温度很高，前台空间小，人多，难免碰撞。身子一歪，手和胳膊就烫了，我朋友做了几个月，左右双手腕、手肘全是烫伤。我就跟她说，你拿东西时喊一下，比如“汉堡出炉”之类，顾客不知道，但你是提醒同事注意。我没实地体验过，不知道这招管不管用。但是如果管用了，大家都觉得有用，可行。都跟着学，形成了“人心里的流程”，烫伤少了。就是大功一件，也不用指望管理组非得明白ISO什么的。
- 复 搞质量的来跟一帖
家园 同感 送花成功。有效送花赞扬。恭喜：你意外获得 8 铢钱。1通宝=16铢
作者，声望:1；铢钱:0。你，乐善:1；铢钱:7。本帖花:1
管理的精髓是人治和治人，什么标准和流程都是手段，是人在执行标准和流程，而不是标准和流程限制人。