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主题:【新闻】联想并购 IBM PC -- 任爱杰

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  • 家园 【新闻】联想并购 IBM PC

    IBM联想交易金额实为17.5亿美元 含5亿负债

    2004-12-8 11:44:47

    计世网消息

    联想集团有限公司和IBM宣布了一项重大协议:联想将收购IBM的个人电脑事业部,组建世界第三大PC领导厂商,从而将IBM的企业级PC技术带给消费市场和高速增长的中国市场,同时赋予联想在中 国和亚洲之外、全球市场范围的覆盖能力。

    以双方2003年的销售业绩合并计算,此次并购意味着联想的PC年出货量将达到1190万台,销售额将达到120亿美元,从而使得联想在目前PC业务规模的基础上增长4倍。收购完后的联想将把IBM举世闻名的“Think”品牌笔记本业务、联想在中国首屈一指的品牌知名度、对消费和商用客户的高品质服务和支持、在中国这个全球增长最快的IT市场上的强大实力和领导地位整合在一起,从而形成遍及全球160国家的庞大分销和销售网络和广泛的全球认知度。收购完成后,联想将拥有领先的商用笔记本产品、领先的研发和产品差异化能力、更强大的创新能力和更丰富的产品组合。

    根据本项协议,联想和IBM将结成长期战略联盟,届时,IBM将成为联想的首选服务和客户融资提供商。

    联想将成为IBM的首选PC供应商,这样IBM就可以为其大中小企业客户提供各种个人电脑解决方案。

    现任IBM高级副总裁兼IBM个人系统部总经理Stephen M. Ward, Jr.先生将担任收购完后的联想CEO。而现任联想董事局副主席、总裁兼CEO杨元庆先生将担任收购完后的联想董事局主席。

    联想现任董事局主席柳传志先生指出:“作为公司的创办人,我非常兴奋地看到,联想将迈上国际化发展的突破性的一步。在过去二十年中联想已经发展成为中国第一乃至亚洲第一的PC企业,我们始终不移的目标是要成为一家国际化的企业,从2003年联想更换标识,2004年签约成为国际奥委会全球合作伙伴,到今天与IBM形成战略联盟,我高兴的看到了联想正在一步步走向世界顶级企业的行列。”

    IBM将持有联想集团18.9%的股份。IBM希望在交易完成之后获得收益,从而对IBM 2004年4季度的业绩产生最小的影响。

    “今天的收购将进一步增强IBM在瞬息万变的IT市场中捕捉高价值机遇的能力,”IBM董事长兼CEO Samuel J. Palmisano说,“在过去的多年中,我们主动地将IBM重新定位为:全世界领先的‘随需应变’解决方案的提供商,为各种规模、各种行业的企业和机构提供服务。这要求我们专注于企业级客户,对研发持续大量投资以积累智力资本。同时,这一产业中的PC业务越来越需要巨大的规模经济,以专注于满足个人用户和个人购买者需求。今天的宣布进一步强化了IBM对企业级市场的专注,另一方面又打造了一个更好地定位于抓住PC产业发展机遇的全新的全球业务。”

    “联想是我们在中国和亚洲消费和台式机市场上具有强大实力的合作伙伴。我们积极与联想合作,力求提供形成这一强大、成功、长久的全球联盟所需要的所有因素。“IBM将持续地为我们的客户提供IBM、和Think品牌的PC。我们将通过为下一代计算平台开发更先进的微处理器和开放式的软件技术,参与到家用和消费市场中,而这一机遇也将凸显IBM独特的创新能力。”

    交易完成之前,两家公司都将各自保持现有的PC业务,包括客户服务和产品交货。交易完成后,随着两个公司PC业务运营的整合,[l1] 联想将为客户带来更丰富、更优越的产品和服务。

    联想集团现任总裁兼CEO杨元庆先生说:“互联网的发展为PC行业提供了广阔的发展空间,同时也带来了更大的挑战,只有具备世界级规模、领先技术、高效运作的企业,才能够决胜未来。通过收购IBM全球PC业务及与IBM形成战略联盟,联想将能够整合双方优势,迅速获得全球品牌认知、全球客户及庞大的分销网络,获得更丰富的产品组合、更高效益的运作及领先的科技。”

    杨元庆先生补充指出,此次交易包含一个五年期的对全球知名的IBM商标的许可使用协议,并且拥有了享誉全球的“Think”家族商标,从而使得联想可以利用IBM强大的全球性品牌,帮助自身建立在国际市场上的品牌知名度。

    联想公司创立于1984年,是在中国第一家引入家用电脑概念的公司。自1997年以来,连续7年在中国和亚洲市场保持PC领先地位,2003年联想 PC销售额达30亿美元。IBM的PC业务在2003年创造了90亿美元的营业额,为市场提供全系列的台式PC和笔记本产品。

    根据IDC对2003年第三季度的统计数据,联想和IBM的PC业务一共在全球市场占有8%左右的份额。基于对未来全球PC市场销量的预测,在高速增长的全球笔记本和PC市场上,此次交易将极大地增强联想的市场表现。

    合作协议内容中,也包括IBM和联想双方建立广泛的、长期的战略性商业联盟,IBM将通过其现有近3万人的企业销售专家队伍,并通过ibm.com网站,为联想的产品销售提供营销支持,创造更多的需求。联想的产品也将通过IBM加盟到联想的PC专家进行销售。IBM的全球金融部(IBM Global Financing)和全球服务部(IBM Global Services )以其现有的强大的企业级渠道,将分别成为联想在租赁和金融服务、授权外包维护服务方面的首选供应商。

    “这是一个双方客户共赢的交易,”Stephen M. Ward, Jr先生指出,“两家公司在持续创新、客户导向、创造股东价值方面拥有共同的文化理念,这是一种完美的结合。未来的管理层将以来自IBM及联想现任高级管理人员和技术管理专家为基础,优势互补,形成一支国际一流的管理团队,为此我深感自豪。我们对于新公司的未来充满信心。”

    联想集团的全球业务总部将设立在纽约,在北京和美国北卡州的罗利(Raleigh)设立主要运营中心,并在世界各地设立销售办事处。

    交易完成时,联想将拥有大约19,000名员工。其中大约10000名员工来自IBM(他们中间有接近40%的人现在已经在中国工作,少于25%的员工在美国工作),大约10000名员工来自联想。可以预见,此次交易将不会对两个公司的雇员编制、福利待遇带来很大的影响。

    交易细节

    在3年的锁定期结束时,作为总交易额的分割,IBM将获得至少6.5亿美元的现金和价值至多6亿美元的联想集团普通股;从而IBM将成为联想的第二大股东,持有联想18.9%的股份?C――少于10%的股份有表决权。另外,还将有5亿美元的净负债转到联想名下。

    交易额中联想应支付的现金部分,将分别来自公司已有的现金和借款。股权发行价格为每股2.675港元,以2003年12月3日的收盘价格为依据。

    此次交易预计不晚于2005年第二季度之前完成,并需要联想股东的批准和相关部门的审批。联想集团最大的控股股东联想控股有限公司同意对此次交易投赞成票。结束在美国之外的国家必要的法律和产业关系程序后,IBM和联想还将继续签署本地协议。

    此项交易还包括由IBM和长城共同拥有的、位于中国深圳的国际信息产品公司(IIPC)的PC制造业务。但IIPC的IBM eServer xSeries的生产线不在其中。

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    [l1]

    • 家园 大家看看这个deal怎么样?明基收购西门子手机

      大家看看这个Deal怎么样?

      P.S.那位知道 TCL并购阿尔卡特的详情,发上来比较一下。

      “By WSJ

      台湾明基电通股份有限公司(Benq Corp.)同意收购西门子公司(Siemens AG)不盈利的手机业务,此举彰显出明基电通意欲成为全球电子产品巨头的壮志雄心。

      根据昨天宣布的收购协议,明基电通将收购西门子手机子公司100%的股份,而且无须向后者支付任何现金。相反,西门子还要向明基电通提供2.50亿欧元(合3.07亿美元)的资金来帮助业务实现过渡。西门子还会在今年晚些时候支付5,000万欧元收购明基电通新发行的股票。交易完成后,西门子将持有明基电通近2.5%的股权。明基电通目前的市值为25亿美元。

      西门子将和明基电通继续在手机技术研发方面开展合作。明基电通将免费使用西门子所有与手机相关的专利。

      如将西门子手机业务收入计算在内,明基电通2004年的收入可达109亿美元,较其现有收入增加了一倍。而且,西门子手机业务还可帮助明基电通跻身全球最大的手机制造商之列。明基电通的手机业务还可在5年内使用西门子这个品牌。

      不过,分析师们认为这笔交易不会对手机市场的大格局产生重要影响。尽管明基电通一举跃居全球前5大手机制造商之列,但其年产量还不到行业霸主诺基亚(Nokia)的四分之一。明基电通将和韩国的LG电子(LG Electronics Inc.)和索尼爱立信(Sony Ericsson)争夺第四的位置。第二和第三的位置分别被美国的摩托罗拉(Motorola Inc.)和韩国的三星电子(Samsung Electronics Co.)占据著。”

    • 家园 【文摘】N.Y.Times: I.B.M. Sought a China Partnership

      点看全图

      外链图片需谨慎,可能会被源头改

      Samuel J. Palmisano, above, pursued a sort of personal diplomacy with Chinese officials on I.B.M.'s behalf. Below, Stephen M. Ward Jr., an I.B.M. executive who will lead the Lenovo PC business, with Fran O'Sullivan, general manager of I.B.M.'s personal systems group.

      December 13, 2004

      I.B.M. Sought a China Partnership, Not Just a Sale

      By STEVE LOHR

      In July 2003, Samuel J. Palmisano, the chief executive of I.B.M., traveled to Beijing to explore the sale of the company's personal computer business. But he did not start by making the usual visit with executives of I.B.M.'s preferred partner, Lenovo, China's largest personal computer maker.

      Instead, Mr. Palmisano first engaged in a bit of old-fashioned courtship. Before formally approaching Lenovo, he sought permission from the parents, by meeting privately with a senior Chinese government official in charge of economic and technology policy.

      I.B.M. was not merely looking to sell its PC business, Mr. Palmisano told the official, but had bigger aspirations of creating a global enterprise, with I.B.M. contributing technology, management, marketing and distribution.

      The idea, Mr. Palmisano explained, would be to build a modern and truly international Chinese-owned corporation. The move, he added, would demonstrate China's desire to take that next step toward economic maturity by investing abroad instead of merely serving as a manufacturing hub for the rest of the world.

      The senior Chinese government official, Mr. Palmisano recalled, responded, "That is the future model for where we see China headed."

      Permission was granted.

      Inside I.B.M., the issue of whether to stay in the personal computer business has been debated for a decade. But the road to the Lenovo deal, according to I.B.M. executives, began in 2000, shortly after Mr. Palmisano became the company's president and chief operating officer. He ordered an extensive review of the PC business and decided to stop selling I.B.M. PC's through retail stores.

      At about that time, I.B.M. approached Lenovo for the first time, according to a person close to Lenovo, seeking to sell its PC business for $3 billion to $4 billion. At the time, I.B.M. had let its investment bankers know that if an attractive offer came up for the PC business, it would certainly consider a sale. But I.B.M. executives say that any discussion in 2000 was probably a prospecting overture by an outside adviser representing the company.

      In May 2002, Mr. Palmisano directed John Joyce, then I.B.M.'s chief financial officer, to meet with Lenovo's senior management to sound out the company's interest in establishing a business relationship. Lenovo, according to I.B.M. executives, was intrigued and had long been exploring ways to increase its international presence.

      More than a year later, at the meeting in Beijing, the government official told Mr. Palmisano that a few years earlier the Chinese authorities would have been involved in such talks. But times had changed, the official said, and Lenovo and I.B.M. could negotiate by themselves.

      By October 2003, I.B.M. resumed discussions with Lenovo. In March 2004, Mr. Palmisano went to Beijing to meet with Lenovo's founder, Liu Chuanzhi, as well as its president, Yang Yuanqing, and the chief financial officer, Mary Ma. That was when Mr. Palmisano fully described what he had in mind. "I put it all on the table," he said.

      Lenovo was definitely interested, though any such deal would be complicated. Many of the essential elements of the deal were hammered out over eight days in June, in a hotel near Raleigh, N.C., where I.B.M.'s PC business is based. The principal negotiators included Mr. Joyce, who now heads I.B.M.'s services business, Stephen M. Ward Jr., an I.B.M. executive who will become chief executive of the Lenovo PC business, and Mr. Yang.

      There were other interested bidders, including one from an American buyout firm whose offer remained on the table until the end. And the Lenovo deal could have fallen apart. But apparently the Chinese option was the only one seriously pursued by I.B.M.

      "There were simpler transactions we could have done," Mr. Palmisano said, adding, "What we wanted was not a divestiture, but this strategic relationship with Lenovo and China."

      The sale of I.B.M.'s personal computer business to Lenovo for $1.75 billion, announced last Tuesday, is "a three-dimensional deal," according to Mr. Palmisano. The sale provides I.B.M. with a path to leave a business that is large but not profitable. It is also the latest step in I.B.M.'s shift toward services, software and specialized hardware technology from mainframes to microprocessors for computer game consoles, all of which promise higher profits than the fiercely competitive PC business.

      Yet the most intriguing, and potentially most important, dimension of the deal for the company is that it is I.B.M.'s China card. The new Lenovo, folding in the I.B.M. personal computer business, will be China's fifth-largest company, with $12.5 billion in sales in 2003, and the Chinese government will remain a big shareholder. I.B.M. is eager to help China with its industrial policy of moving up the economic ladder, by building the high-technology engine rooms to power modern corporations and government institutions with I.B.M. services and software.

      The deal is not expected to face any regulatory hurdles. Although there is a requirement, dating back to the era of the cold war, for review of possible national security implications, officials in Washington told I.B.M. executives in advance of the announcement that clearing it would not be a problem.

      The pact could give I.B.M. "an extremely important leg up in China," Laura Conigliaro, an analyst with Goldman, Sachs, whose investment banking arm advised Lenovo, wrote in a report last week. "Ultimately, this is the single most valuable benefit to I.B.M. from this transaction."

      The payoff for I.B.M., if any, will come gradually. The Lenovo deal, in which I.B.M. will take an 18.9 percent stake in the Chinese company, is a sign of I.B.M.'s commitment to China. I.B.M. is placing 10,000 of its employees, its brand for five years and some its prestige in Lenovo's hands. There is a lot more at stake than the $1.25 billion in cash and stock Lenovo is paying, and $500 million in debt obligations it will assume.

      In China, I.B.M. is using a variation of the globalization formula that has worked well for it in Japan, Europe and elsewhere. I.B.M. patiently nurtures close ties with the government and becomes a premier employer and a stellar corporate citizen - so much so that it is eventually regarded more like a local company than an outsider.

      "We don't have any special deal with the Chinese government or any other government really," Mr. Palmisano explained last week over lunch at I.B.M. headquarters. "It's a much more subtle, more sophisticated approach. It is that if you become ingrained in their agenda and become truly local and help them advance, then your opportunities are enlarged.

      "You become part of their strategy," he added.

      I.B.M. is no newcomer to China. It set up a business there 20 years ago, and there are now 4,200 I.B.M. employees in China. In 1995, the company opened a research laboratory, which now employs 150 Chinese scientists. Five years ago, I.B.M. established a Chinese software development lab, which today has 500 engineers working on Linux projects alone. (I.B.M. is the leading corporate supporter of Linux, a free operating system that is an alternative to Microsoft Windows.)

      With the Lenovo deal, I.B.M. is forging even closer links with China. While there were other offers for its PC business, Mr. Palmisano pushed hard for this deal - more a bridge to another economy than a simple sell-off.

      Mr. Palmisano, 53, who became chief executive in 2002, is the leader of a generation of executives groomed to run a corporation that is based in the United States but gets the majority of its revenue abroad, as I.B.M. does today. Traveling extensively is part of the regimen, as are stints of living abroad.

      Mr. Palmisano managed I.B.M.'s large business in Japan in the early 1990's. He traveled extensively in Asia, including China, and continues to do so as chief executive. He makes three or four trips a year to China on business, and last summer he spent two weeks traveling across the country with his four children. "It was so they could get a feel for the Chinese culture and what's going on there," he said. "China is going to be such a huge influence in the world in their lives."

      I.B.M.'s departure from the personal computer industry, Mr. Palmisano insisted, does not mean that the PC business is a bad one. But it does signal that it is no longer crucial to I.B.M.'s strategy of emphasizing services, software and server computers for corporate customers.

      In an e-mail message to employees last week, Mr. Palmisano explained how the company's strategy and the PC business had parted ways. Today, there are two ways to create long-term value for information technology customers and shareholders, he wrote: "Invest heavily in R.& D. and be the high-value innovation provider for enterprises, or differentiate by leveraging vast economies of scale, high volumes and price."

      I.B.M. is choosing the first path, and has decided that the PC business is inevitably on the second path.

      David Barboza contributed reporting from Beijing for this article.

      Copyright 2004 The New York Times Company

      • 家园 IBM的态度和战略考虑才是成败的关键。

        说句俗的,花钱能买我的身,但是买不了我的心。

        所以要真正地“占有”它,还是要花时间和精力和它好好“交流感情。”

        • 家园 竞争力的提高更重要

          担那点财务风险,比两年前联想拎出钱去搞房地产如何呢?

          联想原来出价只要买IBM的代工厂;IBM提出干脆连牌子一起买了;联想翻遍裤兜,没钱;IBM说你不是有股票吗,于是+20%联想股票,DEAL! 整个过程可以说是一拍即合,没有Wall Street参与,(他们其实很勉强,认为中国人得了机会)。

          IBM在美国的市场大势已去,是谁都预料到的,联想的介入只是加速罢了,所以DEAL里并没有作价很多,所以基本是现金买工厂,股票换牌子。IBM的牌子也不算白扔,算下注中国市场,同时也是一种Commitment。如果其中一方不认真,楞要扔钱打水漂,也没有办法。

    • 家园 哪位高人能对此并购做一些定量分析

      可能这笔生意本身就是一笔糊涂帐,定价本身具有很强的主观性,或者是由双方的谈判能力决定的,但即便如此定量分析这笔生意的盈亏还是有意义的。

      首先,联想的这笔投资在考虑货币时间价值的情况下如果要想收回需要每年增加多少现金流,需要什么条件的支持。整合是一定要整合的,可怎么整合、整合到什么程度是个关键问题。整合的很好固然很难,那么要想达到盈亏平衡状态(也就是整笔生意不赔钱)至少应该整合到什么程度,或者有其他方法增加利润及现金流入。

      其次,联想的出价中还有价值6亿美元的股票,这个东东有点玄。股票价值取决于股票持有者未来的收益,而股票持有者未来的收益又直接和公司的经营状况密切相关。如果这笔生意最终盈亏平衡(还是考虑了时间价值和奉献的情况下),那么这些股票自然值6亿;但若未来经营不好,这些股票也就不值那么多了,联想的出价也就没现在说的那么多了。

      这里面的问题还有很多,但不才知之甚少,只是觉得还是有个定量分析能看的更明白一些,那位高人肯不吝赐教?

      • 家园 EVA,SVA 是现在比较流行的定价模型,都是考虑时间价值的

        另外传统的DIVIDEND,ASSET仍然是企业并购时首先考虑的基础定价模型。能提供企业愿意接受的最低或最高价格。 此外在定价时,通行的惯例是如果要获得INFLUENCE,要付20%-50%的PREMIUM,要获得CONTROL,通常在基础模型价格的基础上支付超过50%的PREMIUM。这部分大概就看双方谈判的手段了。

        没有数据资料,只是凭感觉觉得联想不会在价格上太吃亏,因为时机不错,竞争者也不多。至于DELL 等有实力的企业为什么不买,除了楼下几位说的原因,我觉得反垄断法也是重要的一条。英美在保持自由竞争上是很下工夫的,DELL要买的话,最后的结果肯定是IBM 的PC 业务被分拆。IBM 既然考虑要联想的SHARE,说明其并不是想完全退出PC业务,因为20%左右的股份是属于绝对有重大影响的利益。MBO 在实际操作中往往是个防御性的战术,其有很多优点,但主要缺点就是报价低。所以从IBM 的角度考虑,联想还真是个不错的买主,因此双方是挺容易一拍即和的。

        在财务上,企业的支付方式通常有 CASH CONSIDERATION, SHARE CONSIDERATION,有时会有CONTINGENCY CONSIDERATION。 股票的定价有时是双方协议价,有时是以某天的收盘价。一旦定价,股票未来的价格涨跌都不影响联想的出资价格,因为GOODWILL 是以上面所提到的CONSIDERATION 同所购净资产的价格计算的,而国际上财务制度有规定,GOODWILL 是不能调整的,除非在某些特殊的情况下。 同样,这几天看到有些报道把负债也算到收购价里是不正确的。

        下面有朋友提到的追加的服务费,到有可能是CONTINGENCY CONSIDERATION,具体情况不清楚,如果是的话,是需要计入收购价的。

        • 家园 用SVA分析的话,联想这个案子可就成了冤大头了.

          用看被并方资产获利能力与ROE的话,忽略了双方整合后的Complementary Effect与Learning Curve Effect,但后者往往才是同业或相关产业间公司发生并购的主因.现有的模型能解释的是相当于股票估价的方式来解释多角化的并购行为,对于联想并购IBM PC的解释能力就很薄弱了.

          不过整合效益的主观因素过多,想作成模型也不容易.

      • 家园 高兄试着从投资面来做个模式如何?

        议价和整合的模型难做,何况又是这种By Case的东西.投资的complementary效益也需要定性分析为基础才行.

    • 家园 【评论】并购的理性与感性: 再探联想并购IBM PC事业部

      并购当然是企业成长的方法之一. 即使路途可能会有些坎赤. 在谈联想与IBM PC事业部之前, 先说些并购的分析架构.

      一般来说, 并购可以简单分成三种模式: 垂直式, 水平式和整合式 (注1). 不过这种分类方式个人认为过于单纯草率, 只适合用来教初学的学生, 实际上的营运决策远比这三种简单模式复杂得多. 这里用组织策略的决策角度来分析, 将并购的动机分为:

      (1) 扩充既有的功能性组织: 在原有的组织, 产品组合, 市场与技术下, 透过并购补强既有的组织能量 (Capacity), 如某IC业者已有Fab#1, 透过并购取得Fab#2. 这种情况下的营运风险较低, 也较常发生.

      (2) 扩充相似领域的产品组合, 市场或技术: 以原有的本业为基础, 进行同业的互补性 (complementary) 并购. 小至两间邻镇的超市合并, 大至DRAM大厂的分分合合都属于此类. 此类并购因对面对的风险比较单纯 (产品组合, 市场或技术其中之一), 相对的对市场的变动也不大, 所以成功机会也不低. 对于需要以规模与技术整合作为竞争要件的产业, 或是在A国成功想一举跨入B国市场的企业来说, 以并购投资取代自行建设投资. 当然更多是以策略联盟的控股模式来进行.

      (3) 补足缺乏的功能性组织: 在原有的产品组合, 市场或技术下, 扩充所缺乏的功能性组织. 这种模式比如缺乏R&D的公司并购Lab, Fabless的公司并购Fab, Non-Brand的ODM公司并购分销网等属之. 相对于前两种, 这个模式面对的风险就高得多, 主要在于不熟悉新功能的运作方式, 如管工厂出身的老板并购来了个R&D Team, 要管好他们并发挥贡献不是件容易的事.

      (4) 直接或间接取得专利, 技术, 品牌, 特许或其它特殊标的物: 这种情况也不少, 主要发生在专利问题相当多的科技业. 举个最近的实例, 台商VIA想做CPU, Intel当然不会授权给他了. 于是VIA就Merge了已获得Intel授权的RISE, 这么一来VIA就同时获得了Intel授权, 得以生产CPU, 才有了后来的VIA C3 CPU.

      (5) 财务理由的并购: 有时公司会以单纯的财务理由进行并购, 如美国过去曾经风行的并购热, 买进财务陷入危机的公司加以整顿再卖出或IPO, 或者根本就是为了避税理由所进行的并购. 这类的并购完全基于财务操作, 与实际营运可能完全无关, 相对的也几乎完全没有影响, 除了财务调度之外. 并购绩效的考量也在于新单位的目标达标率, 如财务危机的新单位整顿后拆解卖出或IPO的获利.

      (6) 竞争理由的并购: 有时公司会以单纯的竞争理由进行并购, 如买下主要市场经销商或是关键组件供货商, 取得接近陇断的地位以排挤竞争者. 这种并购的所买进来的新单位未必能创造什么绩效, 但如果操作得宜, 会反应在整体营运绩效上.

      在说联想并购IBM PC部门之前, 还要再讲讲并购所存在的先天性问题. 什么样的公司或事业单位对成为并购的对象? 再与实际上的营运方式来看, 两间企业有什么必要做合并, 而不能用策略联盟或是其它方式来进行合作? 在这些情况下, 走向并购的两间企业, 被并的一方或合并的双方存在有先天性的问题. 也就是说, 除了特殊原因的并购 (财务或竞争理由) 之外, 实际发生的并购, 能否顺利整合变成关键, 这也就是为何不看好联想并购IBM PC部门的一方最重要的理由. 不是并了就没事了, 并了事情才刚开始呢.

      相对规模也是个重要的问题. 大吃小一般来说问题不大, 即使整合失败也拖不垮原有的本业. 但规模一接近, 整合的难度就提高很多. 如两间各拥有一万名员工的公司, 和一间一万名并购一间一百名员工的公司, 组织文化等等的调整相去甚远, 特别是有完全不同类型成功经验 (一般会概括到组织文化里) 的公司. 财务风险的发生在于并购者的资金流出 (如联想付给IBM的钱) 以及被并购单位的资金流量 (IBM PC并非会下金蛋的母鸡). 偏偏IBM PC事业部规模高过联想整体, 只要一个没弄好, 不单是联想获利完全被耗光, 甚至拖垮联想都不奇怪. (注2). 更不用说联想是花了十几年的获利 (以2003获利为基础) 买个本身几乎不赚钱的IBM PC事业部.

      那么, 联想并购IBM PC事业部, 主要的原因是什么?

      答案很多. 华人的看法, 就像神洲五号一样, 这是华人世界的骄傲. 这个不否认, 但是如果联想只是为了出这个名, 那么他的下场恐怕会很惨. 虽然以公司经营层的思路, 这种情绪上的思维并不难理解, 世界上因为好大喜功或过度乐观而摔跟斗的例子多了去了. 回到理性的角度, 依然可以发现联想还是有些可信的原因在的, 并不完全是疯了.

      首先, 联想透过并购, 与世界接轨.

      这是口号吗? 是的, 但也是事实. 华人目前的信心是还需要一些强心剂来震奋一下. 神洲五号, 说穿了没有那么伟大, 世界第三是因为其它国家不搞载人火箭了, 否则排到第七第八都有可能. 和美国更伟大的登陆月球相比, 整整迟了几十年. 不过, 这个消息有没有振奋人心? 当然有. 振奋人心能不能带来实质效果? 当然可以.

      再想想下面这两个策略

      (1)联想斥资17.5亿美元, 建立世界级PC体系

      (2)联想斥资17.5亿美元, 并购IBM PC事业体

      不用说, 第二案是现在的, 第一案是假设的比较案. 花同样的代价, 哪个会更好? 如果联想确定要从本土企业走向世界, 这个路都是要走的. 那么, 方法有这两种, 自建一套或是并购现成的. 相信答案也不难想, 还是并购IBM PC事业部比较可行. 用联想现有的班底, 第一案的成功机会更低.

      那么, 看淡的原因又是什么? 答: 不认为现在的联想办得到与IBM完成整合.

      如果联想好好学习IBM的思路与经验, 好好整理自己的组织与文化, 重用IBM的人才来整顿自己理不清的派系问题的话, 那幺联想还是有机会的, 而且这个机会是让联想成为世界级的联想. 但是如果联想硬套自己的模式来经营IBM的话, 后果也就可想而知了.

      也就是说, 联想的重点是整合, 吸收IBM的经验, 长处与人才归为己用. 而挑战也不一样. 现在的联想是要成为世界级的联想. 不论并购IBM PC事业部与否, 这个挑战本身就充满了风险, 也让人充满了疑虑. (但别忘了, 并购的第二案还是优于自己搞的第一案的.)

      说真的, 现在联想在他基础的大陆市场, 脚踏得并不怎么稳, 甚至开始有点跛. 选这个时候干这种事, 当然是充满了风险. 但回过头来, 中国的企业早晚会走向世界, 联想批挂上阵, 不论是达阵或是就算是败阵, 对于华人的发展仍然会有许多的经验与教训值得学习的.

      [注1] 一般的并购分类法.

      1.垂直式并购: 并购上游生产厂家或是下游销货渠道

      2.水平式并购: 并购同业竞争对手, 扩大市场份额

      3.整合性并购: 并购异业公司跨足新事业, 进行多角化

      [注2] 联想集团营运数字(2003): 销售金额约26亿美金, 获利金额约1.3亿美金.(详见前帖)

      参考前帖:

      【评论】拣到元宝或是惹祸上身: 初探联想并购IBM PC事业部

      http://www.cchere.com/article/286761

      (国内用户)http://www.cchere.net/article/286761


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