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主题:【原创】《李锅34》 丰田神话(九) -- 本嘉明

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  • 家园 【原创】《李锅34》 丰田神话(九)

    原来说好,接下来讲“一个流”的。但萨大关于渡边昭捷的妙文一出,我们晚进必须要鼓掌摇旗,夹道欢迎。因此临时插进这一篇,为老神仙萨大捧场。

    这一篇,从经济学和管理学的学术角度,分析丰田现象。

    先说一句,如今的学问,浩如烟海,人生有限,学就要学最好的。经济学方面,先去学亚当-斯密的《国富论》;管理学方面,先学“大师的大师”,彼得-德鲁克 PETER DRUCKER,他老先生2005年11月才谢世,对今日之世界,有极精到的观察。其他的“大师”,含金量跟这两位,是不方便比的。

    (一)

    张五常教授,也是只尊奉亚当-斯密的,以至于他的所有宏文,翻来覆去,无非是“供求关系,交易成本”(当然,小本猜另一个原因是,张大教授对如今得诺贝尔经济奖的所谓“大佬”,很多是不以为然的,宁肯拜个先人)。张教授在1983年发表《公司的合约本质》,他自认新成果有4点:

    1)公司是“合伙经营”,不单指股东合伙,也指“劳资合伙”:一方出钱,一方出力。因此,劳资可以不对立。小本承认,这在旧中国的企业里,随处可见------我爷爷就是旧社会的“民族(小)企业家”。

    2)科斯(RONALD HARRY COASE 1910--,提出“交易成本理论”的英国经济学家 )认为,决定产品市场价格的交易费用通常过高。张五常接受,同时认为,劳动价值一般不是以产品的市场价格来量度,而是以工作时间为替代。小本的理解,比如造一辆法拉利的工作量是2000小时,并不等于用车价减去资方毛利润,减去材料成本,余值去除以2000,然后张三干了三小时喷漆,就分到三小时的钱。而是随行就市,一个喷漆工,市面时薪12元(去菲亚特干活的价),法拉利厂雇了你,给你加到24元,顶天了。为什么?市场上不止你一个油漆工嘛。

    3)从“计件论酬”角度看,按件数算工资,劳动力市场就是产品市场(这个小本以前提到过,就是把一个工人一生的劳动能力,算作一个单件商品)。我们来看,丰田某工厂的所有工序,在“看板制度”下流水线逆推,下道是上道的“顾客”,同时小本假设,所有工序均以“计件论酬”处理,那么,老板(厂部,丰田总部)只是个中间人,劳动力市场同产品市场就可以融合为一。这个,跟中国刚开始改革时,企业分片承包,是类似的。

    4)劳动力和生产要素的不同组合,合同(合约)的安排千变万化,一个工厂(公司)可以通过合约的延伸而深入整个市场。小本由此发挥,就是在《拼车》里所说的“产销无缝连接”。

    所以,经济学其实不神秘,只是有些所谓的“经济学家”,为了自己混口容易饭,信口开河而已。从这点上说,张五常先生,比之大陆的一些所谓大学者,只高不低。顺便说一句,小本在《货币之锚》里所建议的“以一篮子实物为人民币之锚”,同张教授建议的,有一些差别。因为张教授要求以此捆住中国当局唯一有效的银根(BASE MONEY,或称MONTERY BASE)------人民币每月发行量。而小本设计的模型,则没有此硬性要求,应该比较对朱总所独创的“中国货币主义派”的胃口。小本还不老,所以在未来30年里,人民币以实物为锚,东盟10国货币以人民币为锚,是看得到的。这个,我们以后仍放回《货币之锚》慢慢讲。

    以上张教授的四点中,拿出第二,三点,结合丰田来看。

    渡边昭捷先生,小本其实非常尊敬,因为斩GM于马下,何等威风,2008年时真是“完胜”,现在当然不是了。小本私下给渡边先生的绰号,是“渡边扒皮”(40岁以上的,都知道“周扒皮”吧?)。萨大的文章,把一个扒皮大佬,刻薄寡恩,弄得人心尽失,到今天看起来“无有蜜水,只有血水”(袁术垂死情节)的山穷水尽,写得淋漓尽致。但,小本不同意萨大的立论,不是渡边扒皮弄垮了丰田,而是丰田造就了渡边扒皮。

    是丰田自己,弄垮了丰田,而且一并弄垮了“MADE IN JAPAN”的世界形象。主要的原因,就是急功近利,一味做大,却又死守日本理念,试图打遍四海。

    渡边扒皮所做的事情,80%是对的,他死就死在,那余下的20%上了。过犹不及啊。

    那他为什么一定要一意孤行,做多20%呢?

    不这样,他无法在任内完成提携他的奥田硕,交班时交代的任务------打败GM,打败美国。士,为知己者死。

    其实他缓一步,再把这目标交给下一任,也是可以的(美国三大,病入膏肓也)。这,也有他急于求成的个性因素在内。在这里,丰田,相当于1930年代的日本;奥田,相当于裕仁;渡边扒皮,相当于东条英机。有功就自己立啦。

    日本式的宿命啊。

    回到张教授的论文,如果,丰田全员持股,每道工序都“计件论酬”,责任大的工作(比如设计,质量检验),工资可以不加,持股数加大,责权尽可能平衡。那么,今天的踏脚门,会出现吗?

    其实,这一设想的前提,是丰田员工变成股东,同持股较多的渡边扒皮等管理层,法理上较平等。那么,设计工程师可以大声质疑为什么要全部车型用一种踏脚,销售人员会勇敢地强调第一次出现的暴冲投诉,而这种对“主子”的冒犯,不会带来解雇的后果(或者即便单方面解雇,不得剥夺其已拥有的股份),这样丰田或许要迟至2015年才能超越GM(当然,GM也就不会现在就倒闭),渡边扒皮会感到自己处处被制肘,如同面对魏征的唐太宗。

    这,不好吗?

    当然,从经济学角度来说,只有实证过的方案,没有最好的理想方案。理论害人,于经济学尤甚。

    (二)

    接下来,是管理学部分。

    老德(彼得-德鲁克 ,DRUCKER)认为,在二战后,日本的大学和企业,形式上完全是西方化的,但这是表象。里面装的,仍是:对某个具体家族,对社会互相承担义务并表示忠诚的传统。

    丰田管理的缺陷,是日本式的独裁,也有东方式的武断独裁。中国的企业,没有吗?

    怎样改变企业的习惯?老杜说有4个步骤:

    1)明确目标。------一日为师,终身为父,渡边扒皮要完成奥田的殷切期许,唯一的快速路径,是用“低价低质(对外宣称高质量,利用前辈打下的口碑)”打败美国。

    2)结合这个目标,自问:“在丰田,哪些方面已经做到了。”------食堂不就扭亏为盈了嘛。

    3)领袖确保从组织自身的文化中发展有效行为,并付诸实施。-----于是渡边扒皮挥刀一斩,砍掉100亿美元的成本。丰田,由老老实实的“做匠”哲学,变成依靠以前的口碑老本,挂羊头卖狗肉,在传统汽油车型上搞“马马虎虎”战术,而把精力用在复合能源车型上。这主要,是由于战线过长(产品多,海外厂多),兵力已不够使用。

    4)由于(3)的改变,同时也必须改变企业原有的奖励理念和制度。------这也极其重要,渡边在奥田的授意和指导下,指定了扒皮新路线,就必须整理干部队伍,好在日本干部比较转得过弯子来。

    渡边路线的后果是,丰田在世界各地的销售DEALER,仍尽力维持着优质服务的惯性(毕竟这跟DEALER的切身利益有关),但在世界各地(日本以外)的工厂,确实只生产“马马虎虎”的传统型汽油车了(品质和可靠性都只居中游)。

    但,这不能抹杀丰田宪法对中国的汽车制造业的巨大现实意义。日本和北美的工人工资高企,逼得丰田不得不在原材料上砍成本,形成偷工减料的恶性循环。那么,如果在中国技术工人/工程师的低成本基础上,再回到用料用工精益求精的方针上去呢?

    老丰田,是可以焕发青春的------换片热土就行了。

    (三)

    为什么说奥田-渡边路线,80%是对的呢?他们基本继承了丰田英二-大野耐一的旧路线,可以说一颗老鼠屎,坏了一锅汤。但,汤仍是好汤。

    这里我们举一个例子:单一作业转换。

    单一作业转换,是丰田人在IE(工业工程)方面的骄傲。

    丰田所提倡的“均衡生产”,就是安排得好的“混流生产”:在一条组装线上,一会儿过来一个铁皮西裤,一会儿过来一个铁皮内裤,一会儿再过来一个铁皮T恤,走得慢一点没关系,一个劲在源源不断地流进来。

    这说说容易,但要有大量的工夹具转换。均衡化生产,最大的难关是变换程序,一弄不好就极其浪费时间。丰田上下,集思广益,反覆试验,反覆重复练习,找到最快,最合理的换模流程。早在1970年,丰田就成功地把自重达800吨的车前盖板冲压机的作业转换时间缩短到3分钟。这,就是单一作业转换(指任何机械,一次转换所需时间在9分钟59秒以内,即时间在个位数)。

    同样这个冲压机转换,当时在欧美福特线的车厂,短的2小时,长的要一天。事实上,今天在丰田,有大量的转换,耗时在1分钟以内。

    单一作业转换,由新乡重夫开发,大野极力倡导,成为改变丰田各厂员工思想和工作态度的有力推动手段。全厂上下,从IE小组,到QC小组,ZD(零缺陷)小组,向一切“不完善”流程挑战,最后变成向全厂一切不合理处挑战。比如说,换模前,把换模工具和螺帽用颜色区分,分类摆放;统一螺帽的直径,不必换工具;2.5吨以下模具转换,尽量不使用起重机。

    这就是说,丰田的工人,从上班的第一分钟起,就处在奥运会赛场上,不断自我要求更快,更高,更强,高度紧张地完成8小时的工作,然后渡边扒皮又要求大家义务加班。这种血汗工厂,能在日本,吸引到年轻一代来补充新血吗?

    (四)

    丰田宪法,起自丰田,只有丰田掌握有“源代码”和全局架构,任何徒弟学得了神似的三几招,就以为可以杀师,未免太过托大。但不可否认,丰田宪法,在日本和北美,都走到了尽头。

    德鲁克的管理学妙论,还有很多,但今天来了一则消息,那么,老德就下回再说。

    这消息是:丰田章男要来中国道歉。

    很好,很欢迎。

    一则,这是来表达诚意,要鼓励。二则,北京有人见他一见,观观面相,勉励几句------人没爹没妈的孩子,当下需要几句热乎话。

    这就够了?不够。

    小本建议,在长三角后院,长江沿岸,如九江,安庆,江都等地,划一个新工业区,放手打造一个“中国丰田市”。这一带,机械工业发达,很多汽配工厂已经具备向GM供货的资质;有码头,便于大型部件(如车体)水路运输;离大城市近,便于吸引高级人才回流;华东企业家同日本企业思维相近;位置不北不南,收料发货方便;离钢厂近;地价够便宜。只要丰田能把欧美的工厂流水线,拉几条过来,混战一场,即便把一汽二汽上汽逼得揭不开锅,仍然是好事:消费者得了便宜,奇瑞吉利也能更强。

    日本有种算法,350辆汽车的产能,相当于一架现代战斗机的产能。所以如今日本本土有700万辆车的产能,到战时,可以转换为2万架F-2/年。给你丰田一点市场是可以的,烦劳把产能搬过来,将来万一接管了,可以生产J-10。

    丰田松懈了吗?绝对没有。

    它扩张过甚,无法面面俱到,因此在传统汽油车型(佳美,花冠等)战线上,只布置老弱残兵,摇旗呐喊,虚张声势,只问收获,不再大力投入,把这些成熟甚至于接近衰老的产品当作“抽血机”。而精兵强将,则“悄悄地进村”,转移到了新能源汽车上,正处在攻坚阶段。此时美国猛烈敲打它,它正处在蜕皮的虚弱时,确实无力还手。但只要给它缓过气来,将来仍有新技术的井喷时候。这时候如果能把丰田引进中国,将来像丰田市这样规模的总装枢纽节点,中华大地上矗立起十来座,不稀奇。

    时代变了,中国的本土市场发育了,就不能拘泥于“市场换技术”,有时候,“市场换服务”也很好,以民为本嘛。

    当然,要有前提:

    一,国家仍能主导。

    二,消费者明显有实惠,甚至是服务换代。

    三,提供服务的外企,不能只有少数几家,居垄断地位。

    四,本土企业在追赶。

    只要有这几条,什么转基因种子也好,新能源汽车也好,都不怕人家冲进来。

    本嘉明:【原创】《李锅34》 丰田神话(八)之一

    萨苏:【原创】为丰田带来灾难的成本控制专家 – 渡边昭捷

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    • 家园 作为汽车业的小兵

      不能不花,何况还得了一枚通宝。

    • 家园 感谢本大妙文,不过...............

      回到张教授的论文,如果,丰田全员持股,每道工序都“计件论酬”,责任大的工作(比如设计,质量检验),工资可以不加,持股数加大,责权尽可能平衡。那么,今天的踏脚门,会出现吗?

      其实,这一设想的前提,是丰田员工变成股东,同持股较多的渡边扒皮等管理层,法理上较平等。那么,设计工程师可以大声质疑为什么要全部车型用一种踏脚,销售人员会勇敢地强调第一次出现的暴冲投诉,而这种对“主子”的冒犯,不会带来解雇的后果(或者即便单方面解雇,不得剥夺其已拥有的股份),这样丰田或许要迟至2015年才能超越GM(当然,GM也就不会现在就倒闭),渡边扒皮会感到自己处处被制肘,如同面对魏征的唐太宗。

      这,不好吗?

      很难说丰田全员持股是好事还是坏事,不过我不赞同这个观点。08年日本有个大新闻就是饮料大手公司三得利的啤酒销量大增,一度超过第三名北海道啤酒,跃进日本前三。这本来不是什么稀奇的事,毕竟这种事经常有。但稀奇的就是三得利的啤酒部门连续45年赤字,08年终于扭亏为盈了。一个部门能连续亏损45年而且还能存在中,这种事估计在上市公司不大可能存在,股东们肯定会想方设法把这个不赚钱的部门卖掉。也就是因为三得利这种非上市公司,靠着经营者的坚持才能让一个部门45年赤字。

      对于经营者来说,让股东满意是头等大事,大部分的股东们只关心自己的利益,未必会对一个公司的情况有正确的认识。让丰田全员持股,目的是为了增大一般员工的发言权,但他们成了股东那公司的利益和自己相关,还能长远考虑么?丰田公司连续几年都是盈利上兆日元了,面对数目可观的股红,面对世界第一王者宝座的诱惑,恐怕身为股东的一般员工非但不会排除隐患,反而会隐瞒任何对丰田不利的消息。只有少部分精英才能看到长远的危险,让丰田全员持股最多是调动积极性,绝不是解决问题的方法。

      • 家园 相互持股也有问题

        Sony的游戏部门一直被压制,和股东对利润不敏感是直接相关的.

        如果象米国这样公众持股,又会受到很大的短期业绩压力.

        如果持股多元化,内部斗争又会很厉害.

      • 家园 【讨论】排兄说得不错

        排兄说得不错,我也认为丰田这么大的问题,我们一两句话解决不了。我已经说明,其实经济学和管理学上不可能有理论上完美的方案,在实际生活中一下就成功的。实证过的方法,再丑陋也全须全尾地走了一遍了。丰田的方法,看来不是最好的,那么至少,要避免重蹈覆辙,你就是再错一次,甚至错得更难看,总不要在这个地方再跌倒一次吧?

        我们是为中国的民企,才做这个小小的功课的。小规模的全员持股,可能还可以,大规模(占总股本大多数)我也不赞成,势必损坏效率。

    • 家园 所谓“单一作业转换”,与本大商榷

      一开始楞没明白本大文中 “单一作业转换” 是啥。 前后文一看,估计指的是所谓"切换(changeover)"的意思。

      大家知道,现代工业生产,都是大批量的生产。大批量的优势就是能够把昂贵的专用工装 工具等固定成本摊薄。从而大幅度降低产品价格。但是这就产生一个问题。产品的同质化。

      自二战后起,随着世界范围内工业化程度不断加大。广大消费者对个性化产品的追求越来越高。比如女士们现在出门,一旦发现自己和谁撞衫了,估计这位女士这天就别想心情好了。

      反应到汽车上,现在的汽车型号众多,同种车型也是色彩纷呈,配置不一。就是这样,大家还是不满意,很多车主都有改装自己汽车的意愿,小则贴纸,加装饰灯,大则改发动机,底盘。

      而这种现象在汽车刚刚批量生产的时代是不可想像的,比如说,绝大部分量产福特T型车都是黑色的。面对消费者希望增加其他颜色的意愿。亨利福特曾经有一句牛逼哄哄的名言:“任何顾客可以将这辆车漆成任何他所愿意的颜色,只要它是黑色的”(Any customer can have a car painted any color that he wants so long as it is black)。这要搁到现在,就凭这一点 T型车的销量也别想好。

      这就要求生产厂家能够尽量多地同时生产多种汽车。但是如果生产一种汽车就投入一条生产线的话,这明显是在倒退回过去的作坊式生产,由于每种车型的产量相对以前都很小,工业化批量生产的优势就没有了。所以大家现在到汽车厂去看的话,总装线上的车就是玲琅满目的,可能前面几辆佳美,后面几辆就换到花冠了。而生产每一种车所需要的工装模具不同,故此工装夹具的切换时间就会大大影响一个工厂的产能。

      本大的文中提到的例子,70年代,美国汽车生产商的切换时间大概是1-2天,而丰田的切换时间只要1分钟(后来貌似降低到10秒,这已经不用再降低了。因为已经低于一辆汽车的生产时间了,生产线的瓶颈已经不再是切换的时间了),而这种优势,使得丰田能够生产出更贴合消费者个性化需求的汽车。这也是为什么丰田能够崛起的重要因素之一。

      而缩短切换时间的方法,确不是本大文中讲的那么简单,“2.5吨以下模具转换,尽量不使用起重机。”这就讲的好像血汗工厂了,老板因为不舍得投入设备,雇用大量廉价劳动力。因为你即便有再多的廉价劳动力,也不可能用人力来进行模具转换,而且还能达到那么快的速度。

      changeover时间的缩短 真要讲的话 估计也不是一句两句能够讲的清。大概的思路是 模块设计;方便移动和防错设计。而不是简单地要求工人在工作的时候都要神经高度紧张。像参加奥运比赛那样。

      所以 把这个作为丰田神话破灭的原因之一是有待讨论的。

      另外,个人认为丰田神话的破灭,主要原因并不在于丰田式生产的问题。因为如果丰田式生产真的有问题的话,那么应该大家一起倒霉。要知道 现在世界上绝大部分汽车生产企业,使用的都是丰田式的生产。丰田这次吃憋,还是因为日本人的民族性的问题。死脑筋,一条路走到黑,殊不知,人至察则无徒,过犹不及。

      • 家园 【讨论】解释几句

        1)你说的“切换”是一个大概念,在丰田被分割为许多小部分------无数的“快速换模”和“作业转换”。我所举的例子,只是其中的一个“作业转换”。一次“切换”,可能取决于需时最大的一个“作业转换”(最短的板)。丰田的贡献是:为什么认为换这个冲压模具一定要3小时呢(原来丰田就需要3小时)?

        经过集思广益和类似消防队般的反复演练,由专门换模工人组成的专业班组,创造了3分钟的记录。

        2)丰田确实有个原则:尽量不用起重机和叉车升降机装卸2.5吨以下模具(在准备阶段可以用吊车),目的仍是缩短换模时间。至于具体细节,我不大清楚。

        • 家园 三分钟说法可能不确切

          就我知道而言,三分钟换模具说法太模糊,光压机的移动小车进出时间都要超过三分钟。而且换一个大冲压件,模具至少要有四个。

          还有不靠机械,人力无法移动2.5吨设备。

        • 家园 【讨论】那就是一个意思了

          就像流水线操作一样。要切换一辆车型的生产,可能要更换50%以上工位的工装夹具。而切换的时间则决定于更换最长的那个工位(所谓短板)“单一作业转换”中的单一两个字可能就是指的某个工位的工装夹具切换。而这种类型的作业,可以完美地用“精益生产”的各种方法往上套。

          既然说到这里了,献丑几句,其实看似从2天到1分钟是天翻地覆的改动,但其实也不是真的就大幅度地加大了劳动强度,有时候改进过后对于工人的劳动强度反而是大幅度地降低。

          对于某种大型模具的切换,要缩短时间的话,往往有很多方法可用。

          比如模块化设计,化整为零,每次更换不用更换全部的模具,只要更换其中的一小块即可。再加上傻瓜放错的设计,防止装错返工的时间。就这两项即可大大地降低劳动强度和时间。

          其次就是把更换模具的流程用项目管理的方法进行时间管理,把更换步骤进行细化,压缩可以同时进行的项目的时间。从而降低整个切换时间。

          非常类似于F1赛车中,换轮胎作业,工具的专门化加上分工协作

          工业工程的概念并不是要把操作复杂化,再加上分工的细化。所以流水线工人其实只要经过简单的培训即可掌握这种作业。(绝大部分操作只要按照作业指导书上练习两三遍即可掌握)。

    • 家园 送花得宝

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    • 家园 江都!

      长江中下游地区城市众多,不知本兄为何单单提及江都,而且并列的九江、安庆可都是历史悠久的大埠,远非江都一个小小县城可以比及。难道竟是乡党???

      • 家园 【讨论】类似江都级别就可以了

        兄弟我跟江都没关系,不过确实那边有朋友。

        江都指代扬州,免得真办起来,有人说前核心提携乡梓。

        其实日本的丰田市,并非重污染区,放在扬州是可以的。划江都那么大一块,请日本方面参与,从头规划,搞好了再几区合并,扩大地盘,搞不好就收,试一试嘛。

        • 家园 没必要将丰田搬过,要它的技术和管理经验就可以了

          至于他车就不必在中国生产和销售了,难道你想让它将中国相对弱小的才刚刚迈出一小步的汽车产业被丰田打的找不着北?

          管理经验和技术都是一步一步积累的出来的,现下的国内自主品牌正处于积累的关健时刻由量变到质变的过程中,如果丰田真的进来了,说不定打断这个进程.再说了,丰田的管理经验和技术在过去是相对先进的,但它并不一定适应未来时代的需要.

        • 家园 哈哈!

          本兄弄巧成拙了,其实前核心恰恰是江都人。。。只是从小在扬州城里长大而已

    • 家园 丰田宪法不可小视

      本大眼光老辣。

      国内的制造企业需要在这点上受到压力,而不是一味的人工替代机械化自动化。

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