主题：【讨论】民工荒真相猜想：中国特色的滞胀已经来了吗？ -- wqnsihs
家园 回牛得很 回牛得很：
2010年春节后也许不是出现了真正的民工荒，最多是正月初八到元宵的短暂的民工荒，详情请看我对忙总的回帖：aiyoho:【原创】2010年并没有出现真正民工荒
对于张五常的反对主题，是我发帖时记错啦，刚才在查询验证后修改啦，谢谢指正，呵呵。
- 复 回牛得很
家园 低技术的劳动密集企业，已经没法发展了 国内工人再廉价，也比不上孟加拉、柬埔寨、越南工人的，而且，以后人工成本会继续上升的。必须要谋出路了。
家园 【原创】低技术的劳动密集型企业在中国还可以继续发展吗？ 回牛得很：
低技术的劳动密集型企业在中国还可以继续发展吗？
转向中西部？但是从目前来看很难转移（纠结呀！）；
转移到国外？更难！！！
春节期间，我回了一趟处于中部的老家。我发现老家的农村这些年经济有所发展，就是小城镇基本上新盖或者新装修了一遍，农村新楼房占居住面积的80%以上了，解放前建的老房子基本上被废弃了。
本地的国有小型企业早在90年代就基本上全部倒闭了，目前主要是新建立的许多小型矿产企业（老家有一些小矿资源，但是不适合大规模开采）和商贸企业支撑着全县经济，也出现了一些小工厂，主要是为小矿们做配套或者是为本地服务的生产水泥、石灰、河砂、砖、水泥预制板的建材厂，本地工矿商企业就业人口占适龄就业人口的大约50%，其余50%基本上都出外打工、经商了。
但是，出现了金字塔型的贫富分化严重，穷的还是大多数而且很穷（所以还是得出来打工，没人出来打工的农村家庭往往是最穷的，从这点上我也质疑所谓“民工荒”）。
农村、城市还有一些没有固定职业（也不从事农业）的中青年闲散人口，不过往往是各级流氓或者啃老族，大约占这个年龄段的2-3%左右。
最有钱的往往是两种人：政府乡级及以上官员、较成功的商人。
举个例子，我老家的农村教师、低级公务员大多是大学毕业生，月薪在1000元多一点，从月薪数字上看还不如我深圳厂里的普工。
而我的老家还是中部地区在经济发展上处于中等状态的，应该比中部贫困地区、西部地区好点。
这说明中部、西部还有低价人力资源空间，另外中部地价、厂租便宜很多，农村在国道旁的耕地（真是良田，重申一下）每亩2万元，老家县城的商品房1300元/平米，地级市的商品房2000元/平米，适宜低利润率的低技术劳动力密集型企业应对现在沿海所出现的地价房租高涨、人工猛涨和全国范围内面临的原材料上涨、人民币升值预期等导致利润跌至亏损边缘的处境。
但听曾经把工厂转移到越南、印度、孟加拉、柬埔寨等地的大陆、港、台的客户、朋友说，当地工人勤奋观念、文化素质、效率远不如中国，当地又缺乏配套产业群，物流条件又不好，很多在当地开厂后又关掉回大陆继续开。台湾当年的南进政策也是失败的
但是在中国中部地区开厂，有几个制约因素：
缺乏配套产业群；
缺乏市场或者远离在沿海地区的市场；
物流体系不发达；
新一代民工不喜欢落后的家乡的生活环境，觉得繁华的沿海、大城市更好玩，大多不愿意留在本地就业；
政府各部门的官员甚至低级公务员敲诈民企严重，——这是最大的制约因素，在老家经商的亲戚说，凡是大盖帽（泛指各类公务员）都会来要钱，不给就找借口罚款，每天的精力不像我们主要放在客户、管理上，而是要拿出三分之一以上的时间、精力用在应酬各类官员、搞好政府关系上；另外生意最成功的本地商人往往是做官商勾结的矿产资源开发、房地产开发或者做供应政府部门、承揽政府工程的生意的，但是这些最成功的商人私下里告诉我，他们的利润最多只能拿到一半，另外的大头得给各级官员，因为我有些亲戚就是做这类生意的。
从这些情况看，沿海劳动力密集型企业也很难转移到中部，有些把工厂转移到中部的朋友说，整体运营成本并不低于在沿海，单纯从同行的商业竞争上并无好处，甚至有些想搬回沿海，有些只是为了去享受一些政策优势的（例如银行贷款、更容易获得一些技术企业里的高级资质证书等、觉得内地地价会涨去借建厂圈地待机再卖...）。
低技术的劳动力密集型企业的产业转移快到不得不进行的时候了，但中西部难去，国外更难去，何去何从，敬请忙总和各位网友指教吧，呵呵。
本帖一共被 1 帖 引用 (帖内工具实现)家园 我觉得珠三角的劳动密集型产业还会继续存在至少10年 只是发展的黄金时期过去了，会一部分转型为附加值较高的制造业，深圳已经有一些这样的企业，一部分成为大型企业的配套厂家，一部分转移出去或关门。以后能否生存关键取决于附加值，也就是有没有金刚钻。至于劳动密集型产业转移到中西部，难度很大，物流和产业集群配套是最核心的问题，需要慢慢解决，解决得好，极有希望转移成功。关键看机会。我觉得优先考虑通过技术引进或设备更新，提高附加值，通过管理升级降低成本，尽量争取不要迁徙，因为迁走的企业成活率实在太低。
家园 忙总，在你的指导下，我改自投扩产为低成本扩张。 忙总，在你的指导下，我改自投扩产为低成本兼并扩张，这个月买下了一个老乡的同行小厂与自己的小厂合并了。老乡因为资金流管理不善、出现资金断流不得不放弃这个项目，我是按照评估价的7折买下的，而且分期付款，自己的资金流也就风险小点啦。
因为他是由于资金链断流而放弃该项目（实际上他这个项目的债权也高于债务，但是债权因为应收货款结款账期不能及时回收，而债务快纷纷到期，他这项目资金链就断流了），所以，我也特意在合同里注明了他保证对其向我转让的资产享有完全所有的独立权益，没有设置任何质押，未被查封，未涉及任何争议及诉讼，并免遭第三人追索，若因任何第三方对上述资产主张权利，导致我损失，他应当承担由此引起的一切经济和法律责任，并且，我们请律师行做了见证。
但是，我发现买厂容易整合难。因为两个厂的管理制度、工艺流程不同，现在我的产能扩大了一倍，但是出产量只提高了30%，而且兼并厂的不良率远高于我的老厂。
我想向忙总请教，兼并、整合小厂需要注意哪些问题。万分盼望忙总能抽空回帖指导我一下，在此先谢啦！
家园 我想问个问题 你有可能向顾雏军那样先期投入一部分收购定金，然后进入该被并购厂，进行管理方面的整合吗？
这样在后期的交接和整合肯定能平稳的多，也会更早地发现收购的风险——其实你法律文件要求被收购方承担的责任其实都是以被收购资产为保证的。
关键词(Tags): #杂谈，家园 就我的经验，并购合同签完，接收结束，只完成了并购工作 量的10%左右，还有90%在消化吸收和资源整合上。并购失败（美国在75%，我们在80%以上）的主要原因就是消化吸收不好。例如当年华润并购王石的万佳，消化吸收失败，高管全部流失就是例子。
消化吸收我想基本原则是先不要急着出成果，先把问题搞清楚，目标确定，然后指定可行的，有步骤，有次序，有重点，有突破口的工作计划，循序渐进，切忌着急。
消化吸收人心稳定是第一要务。如果并购对象管理不好，你要移植管理，也要先培训好种子队员，建立好示范岗位，工段，车间。
同时，赏罚分明的前提是公平公正公开的绩效考评制度和流程建立。
我想产能不高和质量不好，主要问题可能在物料计划，排程，制造监督等等环节沟通不好，职责不清，产生瓶颈或窝工。先找到原因再想法解决。
另外并购企业的士气需要激励和维持，且必须安定人心，不能让他们人心惶惶，随时准备跳槽。