主题：【原创】企业管理闲谈1：管理是需要言传身教的技术 -- wqnsihs
家园 可惜忙总不愿意 家园 可惜忙总不愿意写的太细 我想还是有很多人愿意看的 实际的案例 应该更能反应忙总的管理哲学
家园 管理需要实践，看再多书面东西没什么用。你最好找一个 有两把刷子，有真心诚意愿意教你的师傅来认真学习。例如开会是大家都会的，但是如果你见过真正的高手是如何设计议题和议程，如何在会前进行事先沟通，如何控制会议进程，如何诱导发言，如何主导会议方向，如何即席总结，如何巧妙关闭争论，如何在会后通过会议纪要贯彻自己的意志，推动工作前进，如何进行稽核督办的组织，如何落实会议决议等等，你才会明白原来会议可以这样开，原来会议可以这样高效。这些东西写是写不清楚的。
就我看来，目前会议主持人99%都不合格：会前不准备，目标不清楚，发起开会随心所欲；会中乱讨论，成为恳谈会，没有决议，没有结论；会后无执行，无监督，无稽核。而且会议时间实在太长。我很少开超过2小时的会，一般都在半小时，周例会一小时。
家园 不说别的 就忙总这一段 都是受益不浅啊
家园 会议决策很重要，会后的监督，以及惩戒更是重要。请问 忙总在这方面的经历、体会。
尤其是副职、下属以小集团利益动员部属对你封锁情况，并且你动不了他的情况下。
家园 你这个情况需要具体分析，很难给出简单答案。这种情况 我碰到过。我到一些新接管的企业，一开始都是这样。但是一般只需要一个月就会完全缓解。
我想一是以诚待人，让大家信任你，相信你的能力和人品会使企业变得更好；
二是做事公平，行为公正，利益公开，争取绝大多数群众的人心（毛主席说过：什么是搞政治，就是把你的人搞得多多的，他的人搞得少少的）这时你自然就有若干千里眼和顺风耳了；
三是霹雳手段，菩萨心肠，该出手手时不能手软，鱼死网破在所不惜。但是当把对方干趴下后，不要赶尽杀绝，给他留条生路。山高水长，不知什么时候又会碰面。
家园 忙总行事比较正面，但有时是阶级斗争，你死我活啊。呵呵 家园 如果这样，那就鱼死网破，此处不留人自有留人处 何必活得这么窝囊。勇气有时可以解决一切问题。
家园 毛主席说“以斗争求团结，团结存；以妥协求团结，团结亡” 家园 强烈支持。很多人自以为颇有谋略 很多人自以为颇有谋略的处事方式其实是在为自己的懦弱无能打幌子。更为可怕的是这种以三年、五年为单位的“谋略”往往两三个回合就把一个人最黄金的年华荒废掉了。
家园 我的方法是隔离，把他踢回支持他的我的上级。 其实是个妥协。权事被消减，但自己活的自在，业务做的舒心。任务不怕，资源少不拍，怕的是不齐心，不努力。
阶级斗争分子，一般都是长政治、短业务，经常冒泡大跃进、宏伟蓝图。擦不完的屁股，兜不完的漏子，谁管谁难受。这种热点让支持他的人去处理吧。
当然，我的工作性质可以做这种区分。忙总管企业，整体一盘棋，可能无法如此分割。
家园 也是，这样子也已经很不容易了 管理这东西，一靠养成，但并不是很多人有这份心去积淀；二靠机遇，到一个位置，压力迫使速成，这个也比较难求；三靠点拨，事半功倍的途径；四需要悟性了。
俺工科四年出校门，入企业，赶上了机遇，在基层摸爬滚打几年，没有理论，到现在也没有，主要靠老师傅偶尔一句半句的点拨和自悟，感觉这就够幸运的了，师傅多，一句半句积累起来也就很客观了。现在脱离管理也有几年了，很多以前没搞清楚的东西，很希望搞搞清楚，但要真是一板一眼的论道，恐怕是坐不住的。像您这样子点滴漫谈，倒是蛮好，也适合西西河这个场子。日积月累，更可以充实一些，遇到事情，素材足够，整理和借鉴也就是水到渠成的事了。
管理上有很多东西，稍微多讲一点，比如说涉及对人，很容易就上升到哲学、思想问题上去了，即便低一些，像是专业技术，也是干巴巴的，还是搞点有声有色的小例子在西西河更好。前段时间，看您一个贴子，谈项目管理和生产管理，一时兴起，说了几句，一说就麻烦了，题目太大，不是俺用短文能驾驭得了的，怎么说都感觉没说清楚，越说自己越难受，赶紧打住了。后来又遇到几个话题，或是自己的想法，也遇到了这个问题，想想，还莫不如专门开贴子，专挑小的话题一个一个来的好，自己省心，大家探讨也方便。
您是对的。
家园 【原创】管理闲谈3：生产计划的基本概念 三、生产计划的基本概念
我认为生产是企业所有活动的发起步骤或第一推动力量，没有生产，企业就不可能存在，也不可能有东西去销售。而同时生产管理是相对最硬的管理技术，比较规范化，也受信息技术渗透得最厉害，所以比较容易讨论。
1、生产计划管理与控制模式
生产管理的核心是编制满足需求数量和交付期的计划，并监督和控制该计划实现，在满足需求前提下，最合理分配资源、最经济生产。生产管理者最大的任务是获取需要的生产资源（人财物设备），然后通过计划与控制完成资源配置和转换。
制定生产计划最大的问题是用户需求不断变化，同行竞争激烈且成本压力日益加大，所以用消耗最少的资源满足市场客户需求就成为生产管理水平的唯一衡量标准。
目前我认为生产计划管理模式的类型有三种：
（1）、MRP：物料计划主导模式
这是适应多品种小批量的生产模式，但是不可避免的在生产中存在多余消耗和资源分配不合理。
这种模式可以解决原材料库存和零组件投产计划、产供销严重脱节的问题。
工作原理是：以相关需求原则、最少投入和关键路径为基础的物料需求计划(MRP)。
MRP是一种保证既不出现短缺，又不积压库存的计划方法，解决了制造业所关心的缺件与超储的矛盾。但是MRP仅仅解决了企业物料供需信息集成，还没有集成资金信息。
（2）、MRPⅡ：物料计划+生产能力计划+资金的计划模式
这是为适应企业竞争环境的恶化，对自身资源管理范围扩大、对制造资源计划细化和精确化的需求。是一种精耕细作计划。
这种模式可以解决生产能力不平衡，生产瓶颈多，生产与其他业务环节脱节，特别是资金控制问题。
其工作原理是把人力和设备等更多生产资源的计划与控制（闭环MRP）、制造范围的资金控制，升级为制造资源计划（MRPⅡ）。
MRPⅡ同MRP的主要区别就是它运用管理会计的概念，用货币形式说明了执行物料计划带来的效益，实现物料信息同资金信息集成。
MRPⅡ把传统的帐务处理同发生帐务的事务结合起来，不仅说明帐务的资金现状，而且追溯资金的来龙去脉——如将体现债务债权关系的应付帐、应收帐同采购业务和销售业务集成起来、同供应商或客户的业绩或信誉集成起来、同销售和生产计划集成起来等，使与生产相关的财务信息可以直接由生产活动生成。
（3）、ERP：整个企业范畴的资源计划模式
这是为了适应新的管理方法如JIT，新的生产模式CIMS和精益生产LP的出现创造的方法。
这种模式可以支持SCM上的制造资源和制造环境整合。
其工作原理是把生产计划和控制的范围从制造延伸到整个企业，也即ERP。
ERP实际上就是资源优化配置系统，所以重点包括财务、物流、人力资源等核心模块，一般用MRP来实现物流管理（实际是企业物料供需信息集成），用FMIS来实现预算管理、业务评估、管理会计、ABC成本归集等等，工作分析和组织机构设计、岗位管理、薪酬体系来实现人力资源管理。数据在各业务系统之间高度共享，所有源数据只需在某一个系统中输入一次，保证了数据的一致性。
ERP承载了生产管理的整个体系，包括资本、财务、销售、生产、供应、设备、质量、研发、人力资源等，对公司内部业务流程和管理过程进行优化，主要的业务流程实现自动化。
衡量企业经营效益首先要计算产品成本，产品成本的实际发生过程，还要以MRP系统的产品结构为基础，从最底层采购件的材料费开始，逐层向上将每一件物料的材料费、人工费和制造费(间接成本)累积，得出每一层零部件直至最终产品的成本，这个过程就是ERP系统中实际成本的计算逻辑与过程。再进一步结合市场营销，分析各类产品的获利性。
一般说来，过程型生产企业（例如化工）和离散型生产企业（例如组装）是完全不同的管理模式。一般过程型企业都是面向库存生产，先做好全面预算，按预算生产产品，放在仓库里进行销售。而离散型企业却可以或者按订单设计（接到订单进行设计、采购、生产），或者按订单生产（把原材物料等半成品进行预测采购生产入库，接到订单以后快速组装）。
所以生产计划流程是针对不同的管理模式，定义它采用的具体计划方式，不同计划管理体系支撑不同的企业类型。
2、生产计划的内容
（1）、生产什么东西—产品清单或零件清单；
（2）、生产多少—数量或重量；
（3）、在哪里生产—部门、单位；
（4）、要求什么时候完成—生产周期或交货期；
（5）、生产计划同时提供：物料需求计划的依据；产能需求计划的依据；其他相关计划的制定依据。
3、制定生产计划需要准备的标准
（1）、作业计划的标准，包括：作业及加工的场所；作业及加工的种类、顺序；标准工时等。
（2）、制造计划、储备制造能力计划的标准：作业及加工制程别的能力基准；作业及加工制程别的负荷基准。
（3）、材料、零件计划的标准：零件构成表及零件表；安排分区、供给分区；批量大小、产出率。
（4）、日程计划的标准：基准日程表；加工及装配批量
（5）、拟定库存计划的标准：库存管理分区；订购周期；订购点、订购量；安全库存、最高库存、最低库存。
4、生产计划与销售计划如何协同
（1）、客户与销售部门的协商内容：订单上规定的交货期确认与附加条件锁定；交货期变更单规定的交货期变更。
（2）、销售部门与生产部门的协商内容：根据生产计划、生产日程安排和制造通知修改确定的产能设定；根据销售目标、销售计划和订单变更通知制定的最佳排程；生产日报和异常报告确定的用料计划；根据订单内容不明反应、交期安排异常反应确定的产销控制。
（3）、周产销协调会议议题：上一周产量报告；产量差异原因及分析；下一周生产预定活动状况及协调事项；业务动态情况及协调事宜。
以上议题需要下述文件支持：
销售部门：周销售及业务状况；周出货状况及客户要求。
生产管理部门：周生产计划及生产异动状况；周产能负荷状况；周物料需求及进料状况。
其他部门：采购，物流，工程，技术，财务、质量的周PDCA循环报告。
5、生产能力需求与计划清单
这项工作的核心是实现对产能的实时控制。而产能控制核心是：瓶颈控制；设备利用率；员工利用率。
（1）、生产能力：考虑现有设备在一定的时期内，在合理的技术条件下，所能提供的最大产量。其中必须考虑生产能力柔性；规模经济和虚拟生产能力（外协能力，物流配送能力有时可能是生产瓶颈）。
（2）、生产能力计划：包括生产能力核算；生产能力需求分析；生产能力与生产计划的平衡及其调整策略；各生产相关计划要点。
（3）、排程计划：根据产能负荷状况进行排程，使日程计划安排切合实际。
（4）、人员计划：考虑出勤率情况下编制计划，但预留余地给现场管理者。
（5）、库存计划：可调整长短期订单及季节性产销变化，是生产计划中极主要的部分。
（6）、负荷计划：在动态当中寻求企业产能与负荷的平衡与统一。
（7）、外协计划：认证合格的外协厂商的交货计划。
（8）、用料计划：生产日程计划安排，库存情况等而编制。
（9）、出货计划：根据订单计划的交货期限优先次序编制，是生产日程安排的目的，生产活动配合的目标。
（10）、紧急或临时订货生产计划程序：订单输入，优先检查存量记录，然后根据生产排程计划修改产能负荷调整计划、日程计划和物料需求计划。
由于生产模式不一样，产能控制也就不一样。有的只需要控制到生产订单，有的需要控制生产过程、工序；有的甚至控制工序成本。而产能计划执行信息采集的方式，有手工采集，条码采集，通过MES自动采集，看板控制。采用的方法不同，底层控制工具也是不同的。
6、生产计划内容及订立依据
（1）、月度生产计划：当月各规格或品种生产数量及生产日期；生产部门或生产单位；批量。
计划依据：半年生产计划；订货记录；紧急订单；成品库存政策；当月份各种产品生产数量及日期。
要点：注意连贯上月、本月和次月的生产计划；考虑人力、原材物料和设备各种生产资源的配合。
（2）、半年生产计划：各月份、各规格和品种及销售类别的生产数量；批量。
计划依据：订货记录；成品库存政策；各种产品月份批生产数量。
要点：紧急订单必须规定其生产计划方式；每月至少修订一次计划。
7、编制生产计划的步骤
（1）、收集制定计划所需的资源信息和生产信息，分项研究。
（2）、初步确定各项生产计划指标，包括产量指标的优选和确定、质量指标的确定、产品品种的合理搭配、产品出产进度的合理安排。并对上述指标进行优化和执行次序统筹安排。
（3）、平衡生产计划的主要矛盾，例如生产指标与生产能力的平衡；主要生产设备和生产面积对生产任务的平衡；生产任务与劳动力、原材物料供应、能源、生产技术准备能力之间的平衡；生产指标与资金、成本、利润等指标之间的平衡。
8、制定生产计划的心得
可能我比较保守，也比较懒，所以我认为制定生产计划切忌大跃进，做力不从心的事情，任何时候都要有预备队，要留后手。因为生产计划实施中出现意外情况是不可避免的。
所以我的心得是：
（1）、制定计划宁愿越简单越好，同时并行生产的订单或项目数越少越好。生产项目项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。
（2）、生产计划一定要列出实际的、具体的可构造项目，实际的要采购或制造的项目，这些产品可分解成可识别的零件或组件。而不是一些类似咨询公司写的项目组或计划清单项目。（所以我个人认为世界上所有咨询公司，包括麦肯锡、罗兰贝格、科尔尼、埃森哲等大牌，都不具备咨询生产管理的能力，因为他们写不出可以用于生产操作的菜单，而是厚厚的菜谱说明和菜谱评价）
（3）、生产计划必须相当准确的列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的瓶颈环节（例如生产能力储备余地最小的环节，运行最不稳定的环节，最核心的环节等等）或关键部件（例如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件；订货提前期很长或供应厂商有限的部件等等），以及可能出现的各种问题，及其解决办法或预备资源。
（4）、生产计划一旦制定，就要保持其驱动和指导生产的权威性，不能按照主观愿望或任何意外随意改动。这将会引起系整个制造统合理的计划执行次序的破坏，导致生产混乱，无法协同作战，削弱整个企业的计划能力。