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家园 【原创】企业管理闲谈1：管理是需要言传身教的技术 一、管理是需要言传身教的技术
1、管理技术有三种
我认为管理虽然是技术，但是却无法根据教科书学好，而是要前辈言传身教，心口相传。
管理的核心是管人，让大家有意愿，有责任感工作；有能力和技能完成任务；并且知道去完成什么任务。
这其中就包括三种不同技术。
一是如何培养大家的责任感，如何凝聚人心，如何激励士气，如何做到上下同欲，如臂使指。
二是如何培训大家掌握应知应会，掌握完成任务需要的基本技术和技巧。
三是如何分解任务，如何配置资源，如何分配工作，如何确定目标，如何组织队伍，如何协调动作，如何指挥行动，如何控制工作质量和进度。
我个人认为，第一种技术本质是对人性的了解，是个人魅力和洞察力的结合；第二种技术本质是以身作则，善于沟通，善于言传身教的能力；第三种技术就是计划、组织、指挥、协调、控制和平衡能力，是一种比较硬的技术。
2、管理能力不完全是天生的
前几天有人在讨论时认为管理是艺术，所以优秀的管理人才是天生的，是天才。
但我认为管理首先是技术，然后才是艺术（因为要凝聚队伍，激励人心，所以管理有个人魅力这种艺术性强的东西在其中）。
因为管理有具体方法和技巧。就比如舞蹈，在学习时是没有什么艺术可言的，都是具体的技术细节，包括身体协调，柔韧性，乐感，节奏感等，都是具体的技术和方法，只有把这些具体的技术和方法掌握到一定的程度后，能够将其进行组合了，运用自己的方式去表现他们，这时候才谈的上艺术。没有技术是谈不上艺术的。所以掌握管理基本功是必须的。
所以管理是必须学习的，必须掌握一些基本的技术和方法，才能通过灵活的运用这些方法和技术来达到管理的目的。
例如如何接受和理解上级的指令，如何给上司提出建议，如何给下属布置任务，如何与其它部门进行有效的沟通，如何授权，如何了解员工的心态，并有效地激励他们，如何通过自己的专长影响下属，如何有效利用时间摆脱工作中的繁忙状态等等，这些都是可以通过学习获得的技能。
3、管理技术没有通用的武林秘籍
最近有人建议我写点管理技术的帖子，包括计划排程、质量控制、物流调度、库存管理、设备维护计划等等。
我也整理了一下以前的工作日志，发现一个大问题，就是如果写上述内容我必须假定一个具体的企业模型，例如化肥、精细化工、石化、水泥等等，不然完全无法动笔。
例如如果写计划排程，首先就要确定约束条件，主要生产瓶颈，这两个问题不具体，下面的内容就成为讲义上的一堆数学公式，没有什么价值了。因为企业管理本质上是细节管理，差之毫厘谬以千里，不同企业涉及的问题都不相同。
又例如库存过大，水泥和化肥产生的原因和处理的流程都根本不同。牛鞭效应的杀伤力，对不同的产品可能产生不同的效果，例如可以干掉健力宝这种快速消费品生产企业，但却很难干掉化肥这种季节性强的产品的生产企业。
而具体到一个企业，不用他的具体数据，也很难说清楚问题，这样就非常复杂了。一是，不是所有人都有兴趣看复杂的化肥或水泥厂运营过程；二是，涉及的数据量巨大，例如一个大型水泥厂每季度的全面预算报告A4纸就100多页，每天的实时运营数据就70多兆。显然讨论案例不用真实数据是在糊弄人，用真实数据，我实在没有能力在很短的篇幅把问题说清楚。
泛泛而谈，我觉得与一般讲义就没有什么区别，况且本人又不是生产管理的研究专家，只是一个使用的工匠，谈出来也肯定不如专家好看。讲点心得体会，说实在的，没有太多特别值得一讲的，运营企业就是预防问题，发现问题和解决问题。所以离开具体问题，运营企业基本说不出什么大家感兴趣的内容。
所以只能谈点对基本概念的理解（基本上从使用者的感受出发，非专业人士，说错了请赐教）。
另外这篇帖子写得非常不满意，可以写的东西太多，但是好像写出来都泛泛而谈，没有真功夫。而我自己认为有心得的东西又写不出来，例如计划的平衡感，对生产系统可能出现问题的预感直觉，生产瓶颈存在的直觉，排程最优线路选择的直觉等等。
其实谈生产管理还是要具体到一个企业来谈才会有深度，有价值。
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本帖一共被 2 帖 引用 (帖内工具实现)家园 请教忙总，如何避免国企采购环节漏洞 http://www.ccthere.com/bd-all/%D0%C2%B1%F8%BF%C6%BE%AD/
http://bbs.sogou.com/137224/9uA8rBsBUAyJBAAAA-1.html
这次用友爆出大量行贿（甚至被称为潜规则）来进行商业销售，而中招的多是国企
有好的管理制度阻止这种行为吗
家园 制衡和审计吧 增加行贿的成本和受贿暴露的成本
家园 这种回扣的东西没有好办法 在美国连卖的带买的看的多了，直接，间接的行贿谁也没有好办法。严了，企业寸步难行。松了，难于控制。不过对于链结中给出来的东西个人觉得应该是炒作。用友应该是做软件的。好像见过用友的财务软件。这种专业的东西，好用不好用一问就知道。要买的人一定是用的人。买的人作不了主。而且这个东西基本上没有换的可能。很多公司都是一套软件用下来，换软件的成本太高。一个朋友工作的银行被另一个银行给收购了。几十个人作了两个多月才把系统换过来。这还是个没有什么名儿的小银行。所以只要是做财务软件的，手上有几个中型的用户就可以吃穿不愁了。大型的人家就会用定做的。说老实话，谁做也差不了多少。给那个做就看关系了。
家园 你是真想避免还是作作秀？ 国企采购环节出问题比较多，腐败现象比较多是有根本体制原因的。
但也可以通过一定的制度安排在一定程度上控制。
首先一定要注意合格供应商多元化。合格供应商原则上不应少于3家。
3家的供应份额比例应大致接近60：30：10左右。
如果你找不到足够的合格供应商，那么说明你们这个企业在这个采购项目的供应上存在弱点，将影响你们长久的核心竞争力。从企业战略来说，要注意扶持培养新的供应商。
从内部管理来说，遴选供应商进入合格供应商范围的程序、机构、人员，应该和给合格供应商下定单的程序、机构、人员相独立。
应当定期对供应商体系作评估，设定更换合格供应商的标准。
如果合格供应商长期只有3家，应该注意防止供应商串谋。办法是定期调整供应分额。
以上是针对有长期供应关系的情况，对于某些一次性的或者间断性的，但是金额巨大的采购案，则一般都涉及高层。如果高层无操守问题，一般不会有大的腐败。
家园 说的很好，值得借鉴 家园 只针对采购是不够的 很多时候采购只是按采购要求执行而已，腐败的源头在公司内部提出需求的地方，你看用友的清单里就有项目设计规划费用，人家可以把项目要求都设计规划得只剩一个选择，采购行为就是走过场了，可还得背黑锅。还有不少提出采购需求纯粹就是图自己省事，那采购起心眼也就难免了。如果在提出和审核采购需求时多问几个W，后面出问题的几率要小很多。
家园 这个可以在入围短名单的时候预防 就是各种供应商都不是单一的，有一个短名单可以提供相同功能产品的供应商，设计方只能制定要求，由一个第三方（既不是设计方也不是短名单评估方）来做一个黑箱选择供应商
家园 制造业采购原材物料的需求是日常工作，做手脚机会很少 真正容易做手脚是在项目建设中的设备采购，主材采购，因为经常设计院指定供应商（例如消防系统，往往只有一家，你还不敢换，否则验收肯定不合格）而有的系统是强制性的，几乎没得选择，除非你去行贿设计院（不一定管用，因为有的供应商就是设计院的企业，或设计院的人有股份，或者验收单位有股份）这种事情大家都心照不宣。
另外，还有一些其他干扰因素，例如我在某企业建立联合调度系统（有线的），居然当地无委会要来审查，推荐厂商，莫名其妙，但是不理睬，各种麻烦就来了。查税的，爱国卫生运动检查的，绿化祖国山川的，甚至残疾人联合会的都来骚扰你。
此外，各种非政府组织也要来插手，黑社会也来凑热闹。所以采购管理是最麻烦的事情。
家园 说得很对。供应商的认证程序必须严格把关，不能走 过场，另外供应商储备库必须很充分（我们以前对主材的要求是国内凡是合格的，只要人家愿意，都要进行资格认证，合格就列入后备）。同时，所有认证流程和采购流程的关键环节全部要实现互相监控，决策、监督和执行权分离。企业总经理每年至少拜访一次主要供应商，同时要不定期聘请外部专家对采购流程进行稽核和评审。限额以上（我们是30万）采购签字权一支笔，只有总经理才有决定权。
家园 这是普遍现象 只是以前没有这样把清单列出来而已。
随便找个做销售，有点层次的问问。有多大比例的订单是不要回扣的呢？
我在文章里也陈述过，见链接，链接出处这种情况主要靠制度约束，以不出大漏子，不严重影响工作为目标。完全禁止是难以做到的。
很多企业把销售部门列为安排亲信的肥缺。我在领导项目实施时，曾多次与其发生冲突。不是想主动去管，而是实在吃相太难看了。搞得我的工作都没法做下去了。
家园 我的做法是成立独立于这个企业的询价中心， 所有采购合同都由这个询价中心先询价（这个合同给询价中心时一般不含采购双方名称），同时，询价中心的奖励从合同砍低金额中按比例提取。效果极好，每年大约跟原始采购合同比，节省15%----20%的采购成本。