主题：解读国资委新政策——央企实施经济增加值考核 -- 土拨鼠yuanap
家园 任正非还是很专注于电信业务的 ，连中低端数据通信等业务都放弃了（注意，高端数据通信还在，并且已经在3G/NGN等领域大规模应用，放弃中低端不是技术原因---高中低端共用核心软件平台，而是业务定位的原因---围绕电信局工作）。
至于说当老大，分析如下：
1、如果通讯行业没有跨越式技术革新（现在的3G甚至4G都算不上）的情况下，华为还是有机会成为老大的，因为现在基础通讯网络演变的潮流是向IP化发展，华为在现有电信和IP两个领域都有较深广的布局，比爱立信、cisco的布局都好（所以不定哪天就会看到爱立信与cisco合并），但是这样就是整个行业变为传统行业。
2、如果有跨越式技术革新（也许是现有电信、IP、IT的大融合），合纵连横的结果不可测。美国人说不定会卷土重来，颠覆现有格局。（Lucent、Motorola、Nortel看来都不行了，但是这一块业务还是太重要，美国人可以考虑用IP、IT的优势或者冰山下的技术重来）
3、任正非作为公司内的超级核心强人，退休后公司应该有一段刻意稳定期，希望这一时间不要碰巧和行业重组的时间重合。
4、说的都是技术，不代表其它不重要，比如管理，而是华为和其它电信公司的差距相当小了，有时间继续通过请各方面高手等手段逐步提升优化各个业务环节的单兵效率和整体流程效率，也是社会科学的变化好像远比自然科学慢的原因啊。
5、也许华为能在销售收入上当老大，但是每人销售额却很难，每人利润就更难了。和中国GDP的处境相似啊。
另外，俺觉得华为进入前三，并且能够稳定住，就算“意味着非垄断的中国制造型企业突破了天花板”，标准比较低，呵呵。
家园 说心里话，真的佩服任正非。不过，他退休后呢？ 华为确实厉害，任正非功不可没。
不过，最让人担心的是，他退下来后，华为怎么办？
我觉得有些事儿，该摆上台面了，就是怎么去选择中国企业的下一代领导人？
是按照家族企业的模式，子承父业，还是按照美国职业经理人的模式，由股东出来说话，或者，搞点儿中国特色，政府给推荐个人？
中国的民营企业已经走了20多年了，当年那帮创业者，现在最少50了，还有几年干头？所以，怎么去选择好的接班人，是目前中国民营企业面临的重大问题。
家园 题目都太大，简单谈谈 不过，最让人担心的是，他退下来后，华为怎么办？
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1、如果行业变化缓慢，华为各方面已经成型，按步就班，耗费的精力不大，任正非可以慢慢熬着，不忙退休，也没人逼他退（李嘉诚不也还在干），当然据说他身体不好；同时华为的孙亚芳、洪天峰、徐直军、胡厚琨、费敏等在各个岗位上轮换，起起伏伏、历经磨砺，也不是吃素的，任正非若想退休，可以先入二线、挺其中一人领导多人小组（现在叫EMT，执行管理团队），实在不行可以换人，也没那么可怕，中兴侯为贵退下来后也没有崩溃嘛。当然大家都盼着任正非之后的领导人带着华为再创辉煌，不过一个企业领袖老这样厉害，概率应该很小才对，就如同8086、286、386、486。
2、如果行业大变革，不可测，任正非自己也无法保证吧。
我觉得有些事儿，该摆上台面了，就是怎么去选择中国企业的下一代领导人？
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题目太大了，没想过，不过中国的企业这么多，全世界的模式都可以拿来做实验，说不定都能行，呵呵。
是按照家族企业的模式，子承父业，还是按照美国职业经理人的模式，由股东出来说话，或者，搞点儿中国特色，政府给推荐个人？
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华为不是搞的是企业内部员工持股嘛，股权分散，已经不同于上面引用文说的方式，不也算一种创新？社会主义的味道好像比它们还要浓一些噢。
中国的民营企业已经走了20多年了，当年那帮创业者，现在最少50了，还有几年干头？所以，怎么去选择好的接班人，是目前中国民营企业面临的重大问题。
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题目太大了，没想过，不过“沉舟侧畔千帆过、病树前头万木春”，国企、民企、国家、个人都一样，成功可能没啥模式，失败倒是可以吸取教训。
家园 我看企业是否长寿，主要看三个指标：一是资产周转率 和净资产收益率，这是衡量现在系统的运营效率的，运营效率没有优势，就是负重爬山，迟早完蛋（目前南朝鲜的企业就是这样，所以整体上我不看好他们）；
第二是看储备的发展资源：人才、技术、资金和市场资源，这点要全面衡量，不然没有后劲。例如在6年前我就对联想没有后劲提出过建议，（更早的是在1998年我就对长虹没有后劲提出过建议）；
第三是看企业凝聚力，主要是企业碰到危机时的组织抗打击能力和恢复能力，这点要深入理解其企业文化和组织能力。华为任正非的权威地位实际是削弱他的抗打击能力和恢复能力的，试想任正非一旦不能工作，又碰到危机，华为如何恢复。联想现在就是这个处境；
最后是企业战略能力，也即确定干什么的洞察力和确定不干什么的坚强毅力。海尔就是在这个上面吃了大亏，搞什么手机、笔记本、保健品、药、连锁拉面馆等等，结果颗粒无收，反而浪费机会和资源。
如果华为这四点都很好，我相信10年内一定是500亿美元销售额的世界通讯业第一企业。
通宝推：薄荷糖家族,家园 500亿很可能实现，但是意义不是很大 与目前的第一名爱立信其实大致30％的差距，这点在传统电信行业追求低成本的情况下，华为还是很可能追上。
其实，设备商已经不是纯卖设备了，服务在其中的比例很大，尤其是代替运营商从事一些网络运行维护（所谓服务外包）之类的服务在增长，甚至于包括一些工程建设服务。
针对爱立信华为这样的公司，已经是行业的大玩家，他们的兴衰已经和整个产业的兴衰直接关系，所以目前电信向信息服务业的转型对于他们能否抓住下一波变化直接相关。如果破除了没有了传统电信业的天然垄断，其实他们的商业模式都要变。
一定程度可以说，华为赶超爱立信意义不大，窝里斗而已，下一步是考虑怎么为google，tengcent这类公司，因为产业价值区已经转移到这类公司手里。
在这个意义上，目前的流程制度、开发和销售模式，等等可能都面临挑战。
当然，传统的网络建设还会有，但是会沦为传统行业，而且需要时间，因此，还有一段时间过度，真正的行业转型的压力其实没有来到。
家园 由于华为的风险在任正非，所以自然大家会看低华为的未来 除非证明有合格的接班人。华为的个人英雄主义太强，以致大家模糊了其制度能力。不过华为制度的维护离开任正非行吗？我也有这个问题。
家园 重复，删掉。 家园 没搞过大企业研究，也没有运营过。 纯属抛砖引玉。
忙总是专家，我只能说说对华为的理解。
1、资产周转率和净资产收益率是不是更适合于评价资本主导的企业，比如重、化工。对于IT、电信等资本重要性相对降低、人力资源重要性相对升高的行业，弹性是否可以大一点。IT电信行业的资产周转率和净资产收益率比重化工高，变动大，新产品开发会导致短期资产周转率和净资产收益率急降，人力成本表高，若失败就颗粒无收，也没啥固定资产留下。或者可以从更长时间段来评价。比如华为的分钱方式是工资、奖金、分红（说是股票，和普遍认为的股票不一样，就是分红依据），弹性很大（工资并不算高、奖金弹性大、分红更是），和美国IT业比较相似。三种方式覆盖基层第一线主管（至少两、三万人，总人数八九万，最新数字不清楚），不知道美国同样规模的公司的覆盖范围怎样。任正非分钱比较大气（写文章说自己不自私），年景好不用说，年景不好也是高层先降工资（当然也不在乎），中基层不动。产品开发失败也不降工资，其它奖金、分红啥的也是跟着大流走，当然也不会奖励你，当然如果多次的话，就不行了。评价的时间段比较长。短期看就是傻子，长期华为就混到世界上去了。总体来说失误少，成功多。
2、各业务的支撑体系已经建立并运转良好，从人员方面看，中基层应该储备充足，甚至大将也不缺。领袖是打出来的，培训不出来，任正非不退休，谁也不知道。
3、对于现阶段的工作，不知道1中说的“金手铐”算不算企业凝聚力，内部各种人等特别是中高层岗位起伏惯了，抗打击能力应该不缺。创业者的权威是打出来的，后来者没办法相比（也没那个环境），就像老毛老邓的后来者一样。任正非若不能工作，后来者守成就好，再出一个领袖就是奇迹了。
4、对于赶超型、又是权力集中的企业，就看高层那几个人甚至一个人的眼光，小概率事件无法总结，也没水平看出来。
所以，华为的成功是小概率事件，要登顶需要运气，可持续性我倒觉得更依赖于其它中国企业混出来、甚至中国混出来，不然各方面成本太高，高速发展期还可以接受，平稳期就不行了。从现在的国内情况看，华为还是比较独、也苦累，受挫折是正常的，登顶是小概率事件。
家园 谢谢你的解释，对这类企业没干过，所以不好评价。
家园 想请教一下忙总对于巴菲特的伯克希尔的看法 巴菲特的伯克希尔的战略好像采取了一个和GE完全不同的办法。就是他严格保持购买的子公司的独立性。这样他总部的十几个人主要就管财务报表和再投资，对于子公司的管理是完全放任的。当然他的这种模式比较独特，因为他买来的子公司一般整个管理层都是跟着一起来的。子公司的管理层一般也都是这个公司的拥有者，巴菲特买进这些子公司后一般会要求子公司原有的管理层兼拥有者持有该子公司的20%的股份。只要这些公司能挣钱，巴菲特就一直让这些公司运营下去。除非搞了几年后实在是占用资金不挣钱的他才会去把这个公司关了。巴菲特是只要赚钱的我就留着，赚到的钱我总公司（巴菲特）拿走去做再投资。你子公司想扩大再生产，我总公司用总公司AAA的牌子去搞，再加上1%的利息借给你钱。
貌似GE所需要解决的三个问题都由巴菲特自己的投资能力给解决了。最后伯克希尔唯一的大业务就成了保险业，当然现在也可以说还有能源电力和铁路。但是巴菲特作为CEO亲自把关过问的就只有保险业了。
也许伯克希尔的模式只适合于巴菲特这种超级投资人，或者伯克希尔还没有经历过换代的问题，所以跟GE不可同日而语。当然，在换代上的问题，伯克希尔的子公司的独立性保证了换代的影响被限制在一定范围内。我的问题是：
1）伯克希尔的这种模式能不能经受换代的考验而长久生存？也就是说换了猴子能不能管好的问题。
2）伯克希尔的这种模式是不是不容易抄袭？是不是就算能抄袭也不适合中国的企业效仿？
3）GE的统一战略模式和伯克希尔的分散独立经营模式哪一种更好？
或者伯克希尔和GE完全是苹果和橘子没有可比性？
家园 伯克希尔=mutual fund, 家园 我以为把伯克希尔等同于共同基金显得比较片面 如果说四十多年前的巴菲特可以被看成是一个基金经理（就算是基金经理也应该是对冲基金的经理），那么伯克希尔经过四十多年的打造，已经完全不是一个共同基金这个概念可以囊括的了。如今的伯克希尔如果概括起来应该是一个以保险业为主的，包括了证券投资，金融，铁路（如果BNSF收购完成），电力和其他各种业务总共有七八十个相对独立的子公司的综合企业集团。
从今天的股价和2008年的年报我们可以看到以下数据：
伯克希尔的今天的市值1.6千亿美元（除非特别说明，以下所有数据均由取整得到）。2008年底5亿美元以上的股票市值总合（也就是所谓的共同基金的部分）490亿美元。如果说伯克希尔是共同基金的话，那么他的共同基金的部分只占伯克希尔的大约三分之一。当然，前面这句话的前提是我们假定伯克希尔今天的市值大约可以看成是他的运营部分的市值和股票市值的简单加法。从另一个角度，伯克希尔今天全集团有24万人，其中做所谓的共同基金的股票投资的人有几个？狭义的讲，如果把芒格算上的话是两个人。广义的讲，他们总部全算上不到20人。如果伯克希尔等同于共同基金的话，那么剩下24万人都被您忽略了。通用电气有多少人？30万。市值是多少？1.7千亿美元。从量级上，拿伯克希尔和通用电气比较我以为不算过分。当然，很显然伯克希尔与通用电气这样的公司相比是很奇特的一个公司，这就是我为什么要拿伯克希尔和通用电气的不同之处相比较。
我们再仔细看一下伯克希尔到底是什么。根据各年年报。06年到08年三年中税后净盈利中：（单位：百万美元）
2008年 百分比 2007年 百分比 2006年 百分比 总合 百分比
保险承保 1,805 36.1% 2,184 16.5% 2,485 22.6% 6,474 22.2%
保险投资 3,497 70.0% 3,510 26.6% 3,120 28.3% 10,127 34.7%
电力能源 1,704 34.1% 1,114 8.4% 885 8.0% 3,703 12.7%
生产，服务和零售 2,283 45.7% 2,353 17.8% 2,131 19.3% 6,767 23.2%
金融 479 9.6% 632 4.8% 732 6.6% 1,843 6.3%
其他 -129 -2.6% -159 -1.2% -47 -0.4% -335 -1.1%
投资和红利 -4,645 -93.0% 3,579 27.1% 1,709 15.5% 643 2.2%
净盈利 4,994 13,213 11,015 29,222
可以看出保险业包括保险投资在可报告三年盈利总合中所占比例是56%，投资本身包括保险投资在三年中可报告盈利是36.9%。
（作为参考，如果加上BNSF的盈利状况并且假设净盈利可以简单加和
2008年 百分比 2007年 百分比 2006年 百分比 总合 百分比
保险承保 1,805 25.4% 2,184 14.5% 2,485 19.3% 6,474 18.5%
保险投资 3,497 49.2% 3,510 23.3% 3,120 24.2% 10,127 28.9%
电力能源 1,704 24.0% 1,114 7.4% 885 6.9% 3,703 10.6%
BNSF 2,115 29.8% 1,829 12.2% 1,889 14.6% 5,833 16.6%
生产，服务和零售 2,283 32.1% 2,353 15.6% 2,131 16.5% 6,767 19.3%
金融 479 6.7% 632 4.2% 732 5.7% 1,843 5.3%
其他 -129 -1.8% -159 -1.1% -47 -0.4% -335 -1.0%
投资和红利 -4,645 -65.3% 3,579 23.8% 1,709 13.2% 643 1.8%
净盈利 7,109 15,042 12,904 35,055
那么保险业的三年盈利占37%，投资本身的三年盈利占30.7%。）
相比较10年前，也就是Alice Schroeder写著名的报告的前后：（单位：百万美元）
1998 百分比 1997 百分比 1996 百分比 总合 百分比
保险承保 171 6.0% 298 15.7% 143 5.7% 612 8.5%
保险投资 731 25.8% 704 37.0% 593 23.8% 2028 28.1%
非保险业务 389 13.7% 311 16.4% 226 9.1% 926 12.8%
利息开销 -63 -2.2% -67 -3.5% -57 -2.3% -187 -2.6%
商誉的折旧及收购调整 -118 -4.2% -94 -4.9% -70 -2.8% -282 -3.9%
其他 167 5.9% 45 2.4% 49 2.0% 261 3.6%
盈利（去除实现的投资收益） 1277 45.1% 1197 63.0% 884 35.5% 3358 46.5%
实现的投资收益 1553 54.9% 704 37.0% 1605 64.5% 3862 53.5%
净盈利 2830 1901 2489 7220
10年前，包括保险投资在可报告三年盈利总合中占36%，投资本身包括保险投资在这三年中可报告盈利是53.5%。
也就是说随着时间的推移，伯克希尔的股票和有价证券投资的比例在不断减少。
相比较，这里是通用电气税前的各部门盈利
2008 百分比 2007 百分比 2006 百分比 2005 百分比 2004 百分比 总合 百分比
能源 6,080 23.1% 4,817 16.6% 3,518 14.0% 3,222 14.9% 3,100 17.0% 20,737 17.2%
技术 8,152 30.9% 7,883 27.1% 7,308 29.1% 6,188 28.6% 5,412 29.6% 34,943 29.0%
影视娱乐 3,131 11.9% 3,107 10.7% 2,919 11.6% 3,092 14.3% 2,558 14.0% 14,807 12.3%
金融 8,632 32.7% 12,243 42.1% 10,397 41.4% 8,414 38.9% 6,593 36.1% 46,279 38.4%
消费者及工业 365 1.4% 1,034 3.6% 970 3.9% 732 3.4% 601 3.3% 3,702 3.1%
盈利* 26,360 29,084 25,112 21,648 18,264 120,468
伯克希尔绝对不可以简单的认为是一个共同基金。当然，我们可以看出相伯克希尔65%的广义上的金融（包括保险，投资和金融）盈利和通用电气38%的金融盈利相比显得比重过大，确实比较起来不太合适。另外，如果上述数据包括营业额和营运资金而不光是盈利的话可能更有说服力。不过，效果应该是类似的。我以为把伯克希尔拿来讨论综合企业集团的战略还是有其一定的意义的。我的想法是，这样大的综合企业集团，伯克希尔的子公司相对独立的运作方式和通用电气的联汇贯通的运作方式到底哪一种好？比如，虽然伯克希尔的子公司可以利用母公司的杠杆相对较少，但同时我也发现伯克希尔的子公司自己的独立生存能力非常强。相对的，我见到的被通用电气收购的相关产业整合会产生交叉销售（cross sale）的效应和所谓的协同（synergize）效应。
另外如果包括了BNSF，伯克希尔只有44%的盈利来自于广义的金融领域。把伯克希尔考虑成一个综合企业集团可能更为妥当。
参考：
伯克希尔年报
通用电气年报
BNSF年报
家园 完全没有可比性。巴菲特是职业财务投资人，不靠搞企业 从运营中赚取利润，他主要是从资本市场差价赚取利润（实际由于套现困难，巴菲特的利润都是纸上富贵），基本属于投机范畴，只是更稳健一点，没有追涨杀跌。（不过巴菲特有机会也做对冲交易，也做套利交易），他是个职业炒股的，只是炒成大股东而已。
GE是个战略投资人，靠运营企业，从销售利润中获得利益。是个做事业的巨人而并不是个投机者，这种企业正是美国力量所在。