主题：【原创】我所了解的计算机信息系统集成［1］ -- adapter
家园 忙总好。 需求振荡和风险控制，很多时候可以看出甲方的管理水平来。在项目初期的拍脑袋提出的需求在项目中期出了很大的篓子，这个时候就要考验项目经理的综合素质了。
家园 正在写后续的 不过可以大概说一下。
就我负责的项目来看，90%的项目都延期。
每周的计划进度表都不断地往后延，看得心头烦。
后面我会专门讲一个比较典型的项目，我保证绝不太监。
家园 需求控制不住是一个很大的问题 如果不是有人存心瞎折腾的话，一般需求不清的问题比较大。
业务人员所想要的目标与写下来的需求有偏差，写下来的需求与调研人员的理解有偏差，调研人员与项目人员的理解有偏差。这就像那个经典的传话游戏，几个环节一放大，差错就大了。业务人员想要只烧鸡，IT送上一份烤鸭，要是领导再重点关注一下，估计就变猪蹄了
发现问题怎么办，改呗！进度、预算这就没谱了。
问题是系统集成并不是搭积木，倒更像盖房子。前期很多问题未必都是可以按照理想改好的，实在折腾得一塌糊涂只好大家两手一摊，赶紧over得了，至于原来的目标，忘了吧。
家园 鞭稍效应害死人啊。 家园 大大此言甚是 实际的情况通常比你说的要遭得多。
这里面有几个问题 ：
商务经常为了达成目标，夸下漫天海口，单子打下来之后，所有跟技术有关的问题全部丢给售前和实施。基本上所有商务和技术相看两相厌的情况，都是由此问题 引起的。
再一个就是客户的需求不统一，领导看到某个东东觉得不错，一时兴起，就要上这个，商务再去一吹，得，这事儿定下来了。好，等集成商的售前和客户单位的技术一沟通，发现很多需求连客户单位的技术人员都无法说清楚，于是就杯具了。
再不然就是客户单位的技术人员对于自己的需求根本表述不清楚，造成双方沟通上的障碍。等你按照他的意思整完吧，结果说要的不是这样，你又得改啊改。于是最终你回头一看，已经面目全非了。
- 复 大大此言甚是
家园 所以说前期接触最重要啊 好的售前就是能在签单前把客户的需求“准确”的明确下来，好的销售是能保证客户后期不再变化，变了也要想办法做工作让他尽量不变或是少变。
不但是集成了，所有搞it的都有这个问题。说起来容易，做起来难啊，尤其在国内。。
吃过一次亏后，以后再遇到客户需求不明确的，或是看着以后会不对劲的，宁愿不做这单。。。。
家园 问题是商务都不这样想啊 只要客户愿意掏钱，商务恨不得跟客户绑到一块儿去
- 复 大大此言甚是
家园 您太客气了，俺只是个习惯潜在河底的小虾米 客户和集成商
集成商里的商务和技术
客户里的最终用户和技术
领导 and other
以上都是来自不同星球的人啊，要是他们都能先以一种通用语言来沟通，项目成功希望就很大了。可这似乎是一个更大的工程
家园 知道什么叫鸡同鸭讲了吧，哈哈。 家园 偶尔也有人品爆发的时候 适配曾经碰到过一回。
情况十分奇妙。甲方的领导原来就是从咱们这家公司出去的；
完了咱们这边的商务跟甲方的领导关系十分好，而这个商务原来又是搞技术出身。
甲方下面的技术人员约有几十号人，其中系统、网络和数据库的tema leader也都是咱们公司过去的。
可以想象当时现场的气氛多写意。不过那个是个搬迁加集成项目，时间要求十分严格，容不得丁点差错。加上项目组成员，全部都曾经在一家公司服务过，因此甲方提供了全方位的便利，近乎奢侈。
最后，这个项目顺利完成，系统比预计的还提早了三天上线，客户十分高兴，为此不光写了封表扬信，送了锦旗。
可惜啊，自此之后，再也不曾碰到这等好事，就象初恋一样，有且并且只有一次。
家园 lz这名字我喜欢 adapter，偶现在就常常和几个adapter打交道。 CAD to PLM Adapter, PLM to ERP adatper, CRM to ERP Adapter etc...
这种RP的事情我也遇到过一回，有一次面试，一个老外问我，你的这个项目合作方是xx？我说是啊，他说我也在那工作过，里面的谁谁你认识吗？我一听就笑了： 老熟人了。。。
于是就这么谈成了。
家园 真是太难得了 恭喜：你意外获得【通宝】一枚
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家园 这种情况太难得了 搬迁这种活，先别说甲方配合的力度，就是负责各系统的集成商能坐下来好好沟通都难。集成商之间经常是推卸责任、给对方挖坑，到头来狗咬狗的内斗。
