主题：【原创】东方管理的砥柱——日本式经营 -- 不器
家园 原来是和美国比较，了解。 这个事情，劳动者的力量不能削弱，同时也不能增强的。
深有体会啊，本地的劳工法，把我们搞得...
家园 【原创】第二部分 三大神器之年功序列制 年功序列制度，指的是把工龄作为判断薪水的重要标准，随着工龄的增长增加薪水的制度。
按照一般的薪酬理论，决定薪金的因素共有7种，分别是：职务、能力、业绩、态度、学历、工龄、年龄。任何一种薪酬体系都是从这7个因素中选取若干个出来，按照一定比例组合在一起构成的。年功序列制度一般是由工龄（或年龄）+能力+态度+业绩，组合而成。其中工龄（年龄）占相当的比例。
与年功制相对的是，欧美国家的岗位薪水制度和业绩薪水制度。在岗位薪水制度下，岗位决定工资的多少，岗位不便的情况下工资不变（或者改变很少）。业绩薪水制度则是由业绩来决定工资的多少。
乍看上去，对于不同的员工，似乎年功制和岗位薪水、业绩薪水相比待遇上的差距相对比较小。所以很多人批判年功制降低了员工努力工作的热情。然而他们忘了，企业给与员工不仅仅是钱。
企业为员工提供的报酬有5种，分别是物质的、评价的、人际的、理念的、自我实现的。而提供这些报酬的体系决定了四个方面：金钱的报酬、工作的自由度和权限、工作的乐趣、社会的认知。
年功制在金钱上缩小差距的同时，更注重用“下一个职位、下一个工作”来提高员工的期待和热情。而这时岗位制和业绩制很难做到的。（其中还有个原因就是以长期雇用为前提）
年功制的另一个好处是，缓解了人事考察的困难。
所有的公司的人事考察，都号称自己是公平公正的；可是几乎每个公司都会听到员工抱怨——因为某个他认为不如他（业绩、能力、努力、相貌或者其他的随便什么-_-）的人比他获得了更好的待遇。
人事考察之所以遭遇到这样的问题，一是由于绝对公平本来就是不可能的事情，人事部门获得的情报量是有限的。二是每个人对自己的评价都会带有主观性，和他人的评价永远存在着或多或少的差距。
其实，公平性并不是真的重要，重要的是是否被接受。就算不公平，能让大家都心甘情愿的接受的，就是好的。
在这一点上，工龄（年龄）作为标准的不能作假的指标，拥有很高的被接受比率（年轻人想到自己年纪大了可以拿多也不会有什么怨言）。
此外，年功制由于几乎不会出现争抢业绩等情况（因为1、业绩对薪水影响不大2、公司内员工都要长期相处），所以部门间恶性竞争比较少，新老员工相处和谐，企业内情报流通相对通常，经验、技术的传承比较容易（不怕被年轻人超过）。企业内部的人际关系通常比较和谐。
前一部分提到了企业内岗位轮换制度非常有意义。其实支撑这种制度的必要条件之一，就是年功制度。因为如果不是年功制，那么进行岗位轮换将导致个人薪水的不规律变化。比如，若是业绩制，离开了熟练的岗位去做新的工作必然导致业绩的下降。
那么，企业内岗位轮换制度有什么作用呢？
1、 抑制过度专门化
大家都知道一个人重复同样的工作可以提高其专门化程度，而高度的专门化程度可以很大程度的提高生产力。
然而，过度专门化会造成部门间交流产生困难，组织僵化到难以跟上技术和环境的新变化，个人的发展空间也会受到制约。定期的企业内岗位轮换制度则能够避免这个问题
2、 发现员工的潜力
人事配置的最终目标是“把合适的人放在合适的岗位上”。但是一个人的才能不但是组织不知道，就连本人也不一定清楚。通过企业内岗位轮换制度，员工能有机会被安排到各种工作，从而发现其潜力寻找到最合适的岗位。
这一点比较有名的是本田的“四成任命”制度。就是说一个人有四成的能力就给他这个职位，从而达到发现其潜力和培养其能力的目标。
3、 人脉的储蓄
通过企业内岗位轮换制度可以形成员工在企业内广泛的人脉，这些人脉可以作为辅助的情报流通、交流手段，促使企业的效率化和企业内部知识的连锁反应。
4、 组织的活性化
一般情况下，固定的组织经过一段时间会出现“同质化”现象。当然，一定程度的同质化有助于组织的团结和效率。可是过度同质化是组织丧失活力的主要原因。通过企业内岗位轮换制度可以使组织保持一定速度的新陈代谢，起到活性化组织的作用。
现实上，日本很多公司都已经或正在对年功序列制度进行改革或废除，不过有学者指出，其中不少是借着改革薪金体系为名降低员工待遇。典型的打着堂皇的旗号干坏事儿呢。
本帖一共被 2 帖 引用 (帖内工具实现)家园 好心有好报 谢谢：作者意外获得【西西河通宝】一枚
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家园 【原创】第一部分 三大神器之终身雇用制 根据日本的传说，天照大神（日本神话中的宙斯）在他的子孙（天皇）降临世界的时候，授予了他三种神器，分别是玉、镜、剑。从此之后他的子孙就靠着这三种神器统治日本、世代相传。
1958年，J.C.阿贝格伦（James C,Abegglen）在其著作《日本式经营》（The Japanese Factory）里，提出了日本式经营的三大神器——终身雇用制、年功序列制、企业内工会。咱就从这儿开始聊吧~(^^)
终身雇用制，其内容正如字面上的意思，就是从学校毕业时录用一个人，直到退休为止持续雇用的制度。
这样的制度没有什么法律上的依据，日本的雇用法里也没有签“终身契约”这一项。所以说这是一种被大家都默认的规则。这个规则的对象是企业，如果不是企业遇到非常严重的问题、或者员工犯了严重的错误，企业会保证对员工的持续雇用。
对于职员来说，这样的制度就是一句话“不会失业”。
这样的制度对于动不动就裁员的西方企业管理者来说是绝不允许的。他们认为这样的行为无疑是在自缚手脚，会让自己企业在大环境不好的时候丧失逃生的机会。至于那些习惯上任之后第一件事情就是裁员以改善公司财务状况的职业经理人来说，这种制度更无疑是最恐怖的噩梦。
可是日本人却把这种制度当宝贝似的捡起来，并且真的用出了宝贝的力量。
首先，因为日本企业对员工的雇用在默认上是长期的，因此企业十分舍得花费各种资源来培养员工。与西方管理学盛行的国家（包括中国）相比，日本企业更注重对于员工的培养。除了各种培训、辅导之外，在企业内部会定期或不定期的进行岗位调整来发现员工的潜质并进行锻炼。（这种企业内岗位调整非常有意义，具体在下一部分提到）
而员工因为有“不被解雇”的默认规则的存在、又受到企业的大力培养，因此对于企业的归属感很强。很多人都说日本人工作拼命、一心为公司，是什么奇怪的民族心理之类。而其实这些行为是出于这种对于公司强烈的归属感和报恩的意识。
说到这里顺便插嘴，日本人曾经拿着这一套做法去中国，结果彻底失败。他们雇用员工后像在日本一样下大成本进行各种培训，结果培训结束的中国员工很快跳槽出去找更好待遇的公司，以至公司方面在人员培训上的巨大投资血本无归。之后只有入乡随俗，再不敢为培养人才乱花钱。
闲话说完咱说回去~
对员工的长期培训和长期雇佣，使得熟练、技术能够以企业内员工为载体储蓄在企业之中，形成了日本企业独有的高度的熟练和技术。
因为对企业有比较高的忠诚、归属感，所以员工习惯将自身发展与企业命运联系在一起，工作上更加努力、积极。
最后再说几句闲话
写到终身雇用我就头疼……因为默认雇用是长期的，所以在日本找工作简直像结婚~甚至比结婚还麻烦。过程繁杂不说，有的公司光面试就有6、7次，层层选拔。恨不得想把人解刨了研究。
关键词(Tags): #终身雇用制(大圆)，
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