主题：日本制造模式背后的儒家文化基础以及中国企业变革的方向 -- 思想的行者

网络上，不少有一定见识的网友对于日本是不怎么看得上的，对于日本制造，他们认为不过就是获得了昧国的专利，得到了昧国的帮助才取得了一些小小的成功，中国可以很容易的超过日本。

我理解这些网友的看法，如果我没有一段船厂工作的经历，对于日本制造业也会停留于这样的印象，就是凭借学习西方的先行之利而获得了成功，没有什么值得学习的。

只有对制造业有了一定的经历才能对日本制造业的成功有着更多的认识，而没有这样的经历，像电影导演，软件开发人员或者从事贸易行业等等对于这个问题往往就不容易认识清楚。

而我幸运的是在造船行业有过一段经历，而造船业，是中国所有行业中最清晰而又最坚决的喊出了转模的口号的行业。

转模是什么？

就是像日本造船模式转变。

中国船舶工业的领导目睹了日本造船模式的高效率，坚定的为中国造船行业指出了向日本学习的方向。

但其他行业，诸如汽车行业，如同中国船舶工业领导所云的所谓的“造车”行业，就没有明确的目标，只是忙着与各国资本合资，随波逐流。

实际上，正如麻省理工学院的学者所概括的所谓精益制造，即日本丰田汽车所创造的一种制造模式，在全球汽车制造业，丰田生产模式也是全球汽车制造商，更大范围的全球制造业厂商的学习对象。

但精益制造，西方厂商学习起来很困难，这也就导致了昧国汽车制造商以及欧洲汽车制造商的经营困难，关于这一点，很多年前，我看过一篇文章《假如底特律精益化》论述了西方企业学习精益模式所面临的挑战。

综合的来说，不管是汽车制造还是造船，以及在其他领域，日本厂商都开创了一套新模式 对于这一点，不管你是多么的厌恶日本，你也必须要承认这一点。

以下我将主要阐述以下几个内容

1）从力学角度出发看日本制造保值度高的原因

2）精益制造，看板模式背后的全面质量管理体系

3）技术革新的路径，目标管理背后的团队协同

4）全面质量管理与目标管理在东亚生根与儒家文明的关系

5）对中国企业的建议

1）日本制造的产品往往有这样的一个优势，即可以用很久也不会坏，例如在二手车交易市场上，即使已经用了很多年，日本车的估值依然很高，为什么？

我想从力学的角度阐述一下这个问题

1））装配精度的影响

首先从静力学来看，一个最简单的例子，当两块板对接，但是两块板之间出现了一个错位的误差，当这两块板受到一个压力的时候，这个错误会带来什么？

从力学的角度看我们知道这相当于产生了一个额外的力矩，造成了构件受力的复杂化

可以说任何装配误差，都意味着构件乃至构件所构成的框架的所受到的额外的力矩。

其次从动力学来看，装配的精度的偏差，额外力矩的产生对构件的刚性产生影响。

而构件的刚性的大小会影响到构件的振动性能，特别的如果刚性被削弱到一定程度，甚至可能引发共振

2））加工精度与结构的疲劳应力，应力集中

材料力学告诉我们，当构件受到交变应力的时候，其所能承受的应力大幅减小，即产生了所谓的疲劳应力。

而疲劳应力与加工精度有关，例如表面加工精度会影响疲劳应力，例如焊缝表面凹凸不平等等也会影响疲劳应力。

一些微小的裂纹往往容易引发所谓的应力集中，举个最简单的例子，一张纸如果边上没有裂口，你很难把它撕开，但是如果有了一个小裂口，你很容易就可以把它从裂口开始撕成两半。

因此在制造上精益求精是有价值的，日本制造的保值度高原因就在于对质量的追求。

从装配精度到加工精度，微小的误差随着构件工作时间的加长，会越来越大，导致力学性能可能很快的变差，制造过程中的认真投入就可以尽量的避免那些因素

2）精益制造背后的全面管理

很多人简单的把丰田精益制造理解为看板管理，即下一道工序不需要上一道工序就不生产，从而减少生产的浪费。

看起来很简单，就是多几个看板而已，但真的这么简单吗？

如果上一道工序产生了残次品那些下一道工序不也要停工等待不会造成更大的浪费？

因此看板管理是建立在质量管理的基础上，即工序间产生的残次品很少的基础上的。

从造船的角度也是一样，汽车制造尽量的减少上一道工序的备份，从造船的角度而言就是尽量的取消余量，实现无余量上船台。

无余量上船台与丰田看板管理制度实际上异曲而同工。

造船生产中，由于各构件，各种框架，各种分段加工过程的各种偏差，包括各种受热变形 ，吊装变形，因而当船台合拢的时候往往合拢部位对不上，怎么办？

就是留下很多的余量，然后到了船台合拢阶段将余量割除。

但是这个余量的预留和割除首先意味着材料的浪费，其次意味着工时的浪费。

日本人开创了无余量上船台就大大的提高了效率。

但这样的效率的提高是建立在质量管理的基础上，即能够控制加工误差，热输入产生的偏差，吊装偏差等等，从而无余量也能够实现船台的快速合拢。

3）目标管理与技术革新

记得当年一个日本技术人员到船厂指导，返日之前留下一本书，当时我经常看那本书。

那本书提到一个观点是技术革新应该是向着圆心的创新，而不是在外围环绕的创新。

实际上他提到的应该就是所谓的目标管理。

即首先提出一个目标，即提出一个圆心，然后大家向着圆心进发。

大家向着一个圆心进发，协作起来

从造船的角度而言，由于舾装件多而繁杂，涉及到的部门多，工种多，而且各种舾装件的安装位置不同，很多处于双层底之下，因此如何协同这么多舾装件的安装并不是一件容易的事情。

日本人首先实现了壳舾涂的一体化，即船壳的加工，舾装，涂装的一体化，这就是各个部门协同的结果，即各个部门画出了一个个圆心，然后大家想方设法共同向那个圆心进发。

4）全面质量管理与目标管理背后的儒家文化因素

如同日本汽车制造模式西方学习起来很困难一样，西方学习日本造船模式也非常困难，学习了几十年成效不大 反之韩国，中国学习起来快很多 这就是儒家文化因素的影响。

所谓儒家，其实就是家的文化，以一个企业为家以一个团队为家。

东方有着家的文化，所以国叫做国家，西方则叫做country，西方的国更多是一个法律的概念，东方的国家则更具有大家如同兄弟姐妹一般共同扶持的文化意味在里面。

家意味着更多的付出。

如果不以企业为家，那么当你做一件事，你认为这不是你该干的你会拒绝它。

或者你认为这本是你该干的却被别人干了你会不满。

注意你不是因为别人把你的活干了让你更轻松了而不满 是因为别人帮你干了，你就没有相应的工作收入，即没有了工时收入而不满。

做企业管理是会得罪人的，你发现产品质量（注意全面质量管理意味着你不是质管员也要提出意见）的问题，你敢提出，不怕得罪人吗？

同样的技术革新，意味着工作的变动你能够接受吗？

大家像一个家庭的成员一样就好办了。

5）对中国企业的建议

1））不管是质量管理还是目标管理都需要一个凝结核，就像雨滴，雪花需要一个凝结核一样。

这个凝结核在战争年代就是党员团员。

新时代的党建工作团建工作应该围绕着质量管理，以及技术革新管理而展开

2））一个企业要能够有革新精神和员工的精益求精，关键还是在于企业氛围，要有一个企业像家一样的氛围。

家意味着大家不计较。

八十年代开始的一些改革，诸如奖金制，承包制等等以个人所见对船厂氛围破坏很大，特别的使得职工们相互计较了。

反过来看战争年代，那些勇士们有多少奖励？

飞夺泸定桥的勇士也没有多少物质奖励。

在改革以前，船厂的做好事不留名的职工很多，大家做了好事也开心。

因此奖金制度还不如日本的年功序列制度，就是你工作年限越长，收入越高。

就像一个家庭，有的兄弟更不会赚钱，大家就会更帮着他一样，有的职工确实贡献更小，但也不能一点奖金都没有。

总之对工作贡献所产生的奖励即奖金还是模糊化更好，但是精神奖励应该跟上。

重精神奖励而轻物质奖励，由于整个企业氛围好了，整个企业利润增加了，大家的收入也会增多