主题：人文主义谈话录 -- 万年看客

女士们先生们大家好。今天我想学到一点新知识。每天我都想学一点新知识，因为我已经很老了，很快就要死了（笑声）。临死之前我希望自己能够尽可能多增长一点见识。

视频艺术大会问我能不能过来谈谈创造力的时候，我说“没问题！没问题！”因为告诉别人如何具备创造力很容易，难的是自己具备创造力。谈论创造力对于我来说尤其容易，因为在过去二十五年里，我一直在观察各种富有创造力的人们出产各种成果。因此我很有兴趣尝试一下，看看我能否想清楚怎样才能让人们——包括我本人在内——更有创造力。

我有一位朋友名叫布莱恩.贝茨，在苏塞克斯大学掌管心理系。几年前他向我展示了二十世纪七十年代伯克利大学杰出心理学家唐纳德.麦金农关于创造力的研究。这次经历令我非常兴奋，因为他的研究似乎以最令人折服的科学方式证明了我这么多年来积累的所有观察结果与直觉理念。为了今晚的闲谈而动用严肃科研结果，想一想都让人觉得心旷神怡。花了几周时间研究这个题目之后，我可以斩钉截铁地说，今天晚上我将要告诉大家的一切关于如何促进创造力的言论全都是彻底的浪费时间（笑声）。因此我觉得我还是干脆讲笑话好了。

大家都听过换灯泡的笑话吧？需要多少个波兰人才能换一个灯泡呢？五个。一个人扶着灯泡，四个人抬起桌子转圈。需要多少个民谣歌手才能换一个灯泡？五个。一个人换灯泡，另外四个人吟唱换下来的那个灯泡如何比新灯泡更加美好。需要多少社会主义者才能换一个灯泡？我们才不会换灯泡呢，现在的灯泡就能用。需要多少富有创造力的艺术家——

之所以谈论创造力只是徒劳而已，是因为创造力根本无法解释。创造力就好比莫扎特的音乐，梵高的绘画或者萨达姆的宣传一样（笑声）完全不能用语言来分析。见到什么东西都要分析一番的佛洛依德也曾经反复否认心理分析可以揭示创造力的奥秘。最近布莱恩.贝茨在信中告诉我，“绝大多数关于创造力的最优秀的研究都发生于上个世纪六七十年代，从那以后研究质量基本上就一落千丈了。”我怀疑这是因为研究人员开始觉得他们抵达了科学探索能力的极限，已经不能再借助科学来理解创造力了。实际上，在涉及创造力培养的科学研究领域，如今我唯一可以告诉你们的内容就是童年应当如何度过。鉴于你们目前所处的人生阶段，这些内容恐怕对你们帮助不大（笑声）。

但是我确实可以说一条否定性的主张。之所以是“否定性”的主张，是因为说清楚创造力不是什么还要更容易一些。好比有人询问雕塑家如何雕刻出一头栩栩如生的大象，他说只要将大理石上看上去不像大象的部分全都去掉就可以了。以下是一条否定主张：创造力不是才能，而是一种办事方法。

需要多少演员才能换一个灯泡呢？好几千个。一个人换灯泡，剩下的人站在一边顿足捶胸，“怎么就没轮上我呢？”需要多少犹太裔母亲才能换一个灯泡呢？一个也不用。别管我，我就在这里摸黑坐着好了，反正也没人心疼我。需要多少外科医生才能换一个灯泡呢——

我谈到“办事方法”的时候，实际上是想说创造力并不是一种人们要么具备要么不具备的能力。比方说——你们可能会感到很惊讶——创造力与智商绝对不相关。当然前提是你的智商的确高于特定的最低限度。但是在调查了许多在同行眼中“最富有创造力”的科学家、建筑师、工程师以及作家之后，麦金农发现这些人的智商与那些不太具有创造力的同行们并没有多少差异。那么这些人的不同之处究竟在哪里呢？麦金农的研究表明最有创造力的人仅仅是有能力让自己进入某种特定心态而已——这就是所谓的“办事方法”——而这种心态使得他们可以发挥自己与生俱来的创造力。麦金农将这种能力称作“玩耍的能力”。根据他的描述，最具创造力的人们抱有这种心态的时候就像小孩子一样，他们能够将各种想法当成玩具，能够探索各种可能性，不为任何即时性的实际目的，而仅仅是因为好玩，为了玩耍而玩耍。

我现在正在与罗宾.斯金纳博士合作，为我们此前的精神病学著作《如何挺过家人的折磨》（笑声）撰写一本续作。我们比较了心理健康的家庭与最成功的企业以及组织在行为层面上有哪些相似之处。令我们着迷的是，我们一般可以将人们在工作当中的表现总结为两种模式：开放模式与封闭模式。我还要再补充一句：创造力在封闭模式下不可能存在。

需要多少美国有线电视网的总裁才能换一个灯泡呢？干嘛非得是灯泡不可呢？需要多少守门员——

首先让我解释一下封闭模式。我所谓的封闭模式其实就是我们在大部分工作时间当中的模式。我们在内心深处觉得要做的事情很多，如果想要干完的话就必须尽快着手。这是一种积极的状态，或许还带有一丝焦虑，尽管焦虑也可以使人兴奋并且带来快感。在这种状态下我们往往有些缺乏耐心，哪怕仅仅是对自己缺乏耐心。这种状态比较紧张，也不容许幽默的存在。在这种状态之下我们的目的性很强，我们会感到非常紧张，甚至有些疯狂，但是并不能发挥创造力。

相比之下，开放模式则是放松的，是扩张性的，目的性相对较弱。在这种模式之下，我们更容易沉思，更倾向幽默——幽默总是伴随着更加开拓的视角——因此玩心更重。这是一种可以充分满足好奇心的模式，因为我们并没有承担着迅速完成特定任务的压力。我们可以放心玩耍。正是这一点使得天然的创造力得以涌现出来。

开放模式与封闭模式的对比之一：亚历山大.弗莱明。请容许我详细说一下。当初青霉素的发明人亚历山大.弗莱明灵光一闪的时候，他肯定处于开放模式。此前一天他布置了好几个培养皿用来培养菌群。在制取青霉素的想法形成的那一天，他看了一眼培养皿，发现其中有一个培养皿里面根本没有菌群。假如此时他处于封闭模式，一定会非常关注“在培养皿当中培养菌群”这个目标，因此这个培养皿对于他达成目标毫无用处，他完全可以将其扔掉。谢天谢地当时他正处于开放模式，因此他很好奇为什么这个培养皿当中没有长出菌群。正是这份好奇心指引他最终发明了灯泡——不好意思说错了（笑声），是青霉素。在封闭模式下，没有长出菌群的培养皿是无用的废物，在开放模式下，这个培养皿则是有用的线索。

开放模式与封闭模式的对比之二：阿尔弗雷德.希区柯克。一位经常与希区柯克合作的编剧曾经描述过与他一起创作剧本的经历。“每当创作遇到瓶颈、我们两个的讨论变得十分火热激烈的时候，希区柯克总会突然讲述一个与手头工作完全不相干的故事。起初他这种做法总是气得我火冒三丈，后来我才意识到他是故意的。他从不相信压力之下完成的工作。他总是说：‘别抢了，别抢了，我们努力得太过分了。放松一下，好想法自然会出现的。’”按照这位编剧的说法，好想法每一次最终都会出现。

在实际工作当中这两种模式都不可或缺。我把话说得再清楚一点：考虑问题的时候需要处于开放模式，但是一旦想好了解决方案，就必须在实际执行的时候转到封闭模式。因为一旦做出决定，就要坚决执行，唯此才能确保效率。这时候决不能分心顾虑决定本身是否正确。假如你决定跳过一道沟渠，那么起跳之际的那一瞬间并不是重新评估替代性策略的最佳时机（笑声）。假如你要进攻一座机枪碉堡，那么你就不应该特意费心琢磨这一行为的可笑之处。幽默是开放模式的天然伴生物，但是在封闭模式当中却是难以承受的奢侈品。

一旦我们做出了决策，就应当在执行决策的时候收缩注意力。当执行完成之后，我们则应当重新启动开放模式，评估我们的行动受到的反馈，从而决定我们之前采取的路线是否成功，或者是否应当继续跟进下一阶段的计划，是否应当另行制定计划借以纠正我们犯下的错误。然后我们应当再次转回封闭模式并且推进计划的下一阶段。换句话说，为了最有效地完成工作，我们需要在两种模式之间来回转换。我们经常卡在一种模式当中出不来。问题在于我们往往总是卡在封闭模式当中。我们都很熟悉压力。在重压之下我们的视野往往会越来越窄，其实越是在这种时候我们越应当后退一步，将眼光放的宽一点。政客们尤其容易犯这个毛病。不搞政治的同事们对于他们最大的抱怨就是他们特别喜欢时刻应对事态发展，紧急情况带来的肾上腺素令他们上瘾，因此他们几乎完全丧失了在开放模式下思考问题的能力。正如我刚才所说，创造力在封闭模式下没有容身之地。

就说这么多吧。我看看表……怎么还有二十分钟……需要多少妇女解放运动人士才能换一个灯泡呢？37个。一个人换灯泡，另外36个围着她拍摄纪录片。需要多少心理医生才能换一个灯泡呢？一个就够了，但是灯泡自己必须真心想要被人换才行。

哦对了，关于创造力我还有一件非说不可的事情。的确有些特定的条件有助人们进入开放模式，从而发挥创造力……当然这并不意味着你就一定准能创造出什么东西。你完全可能像我在上个礼拜四那样干坐好几个小时，什么结果都没有。但是我至少可以告诉你们如何进入开放模式。你需要五样东西：空间、时间、时间、信心、二十二英寸的小蛮腰——不好意思我走神了（笑声）。我进入开放模式的速度太快了。你不需要二十二英寸的小蛮腰，而是需要幽默。真不好意思。

首先是空间，你在承受压力的情况下肯定不会有玩乐的心思，因此也就发挥不出创造力。只有封闭模式才能应对压力。因此你必须为自己营造一些远离压力的空间，换句话说就是要闭关。你必须为自己营造一个安静且不会遭到打扰的环境。

接下来是时间。仅仅只有空间是不够的，这个空间还必须维持一段特定的时间。你必须清楚你的空间究竟能够维持多久，比方说三点半。当这个时刻到来的时候，你就要重新投入正常生活当中。只有通过明确空间存在的起始与截止时间，你才能与日常习惯性的封闭模式隔绝开来我以前并没有意识到这一点多么重要，直到我读到了一位荷兰史学家约翰.赫伊津哈的著作。他是这么说的：“游戏的发生地点和时间都有别于平常生活，这是游戏的主要特征：即隔离性与有限性。游戏开始，然后在一特定时刻完成。否则游戏就不是游戏了。”因此通过将上述两个因素结合起来，通过为空间与时间确立界限，我们为自己创造了一块“安静的绿洲。”我们之所以能够发挥创造力，是因为当我们与日常生活隔离开的时候有了玩耍的可能。

于是你将一切都安排妥当了：不接电话，关上房门，找个舒服的地方坐下，深呼吸几次。假如你像我一样的话，当你花了90秒钟考虑某个你希望转化成大好机会的问题之后，就会不由自主地想到，“哦，我忘了给吉姆打电话了。哦，我还要给蒂娜说一声，那份报告我星期三就要，不是星期四。我还与乔约了午餐，现在必须要改时间了。该死，乔的女儿想做个专访，还需要我去打电话安排呢。今天下午我还要去给威尔购买生日礼物呢。我养的花又需要浇水了。我的铅笔全都需要削一下。我现在先把文件夹分类一下，打完27个电话，等到明天一切都安排妥当以后再来搞创造也来得及。”我们都知道，鸡毛蒜皮但是比较迫切的小事比起事关重大但是可以等一等的大事——例如思考——更容易完成。我们知道自己肯定能做的小事也比我们不敢肯定自己能不能做的大事更容易完成。因此当我谈到要创造一座安静的绿洲时，要知道你的心智很快就会加速狂奔。不过你用不着过分严肃地对待这一点。你完全可以在原地坐一小会，听任心思的奔腾以及随之而来的轻度焦虑。过一段时间以后你的内心自然就安静下来了。

因为你的心智需要过一段时间才能彻底平静下来，因此持续时间不超过30分钟的“时空绿洲”一点用处也没有，因为你刚刚进入开放模式之后就不得不停下来，这种感觉很令人窝火。所以你要划拨一大块时间出来。我建议一个半小时就很合适。如果你足够幸运的话，等你进入开放模式之后，还有大约一个小时的时间来做具体工作。但是不要一次花费整个上午。我的经验是一个半小时之后就需要休息。因此不妨现在花费一个半小时，下周四花费一个半小时，再下一周再花费一个半小时，这样做的效果比起一次花费四个半小时更好。

之所以要这么做还有另一个原因，也就是第三个因素：时间。我知道刚才我们刚刚谈过时间，但是创造绿洲仅仅只是全部工作的一半，接下来我要告诉你们如何使用绿洲。为什么你依然需要时间呢？让我讲个故事吧。我在巨蟒剧团的某位同事在我看来比我更有才能，但是蹙额从未撰写过一份像我一样具有原创性的剧本。这一点始终令我感到非常奇怪。观察了一段时间之后我开始意识到了问题所在：假如他面对一个问题，并且在不久后想到了一个解决方案，他总是倾向于立刻采取这个方案，即便他本人也清楚这个方案并不太具有原创性。如果我处在同样的情形之下，尽管我也会忍不住采取轻松的解决方式，在五点钟以前解决问题，但是我就是做不到。我宁愿与这个问题另外死磕一个多小时，最后几乎总能想出更有创意的办法。我之所以比他更有创意，仅仅是因为我花费在问题上的时间更长。

当我发现麦金农的研究也发现了这一点简直兴奋得难以想象。他发现，最具创造力的专业人士在尝试解决问题之前总会花费更长的时间来把玩这个问题。我们所有人在问题得不到解决的时候都会感到不适与焦虑，而这些人情愿忍受这些感觉。你们都知道我是什么意思。每当我们遇到需要解决的问题时，直到问题解决之前我们都会感到心中焦躁紧张，不知所措。这种感觉很不好受。我们希望尽快摆脱这种感觉。因此我们就做出了决定，并不是因为我们确信这是最好的决定，而是因为做出这个决定能使我们感觉更好。绝大多数富有创造力的人都学会了在更长时间里忍受不适。就因为他们思考的时间更长，所以他们的答案也更有创造力。

有些人随时都需要为自己塑造富有决断的形象。我发现在这些人周围最难发挥创造性。因为这些人觉得为了创造这个形象必须要极其迅速地针对一切问题做出决策，并且还要摆出一副信心十足的架势。我真心认为这种做法是将创造力扼杀在萌芽当中的最有效方式。但是请注意，我并不反对真正的决断力。我百分之百地支持在有必要的时候作出决策并且在落实决策的时候毫不动摇。我想说的是，你们在作出决策之前应当问自己，“究竟在什么时候才必须做出这个决定？”回答了这个问题之后，就一直等到那个时候再做决定，为自己留下尽可能多的思考时间，从而得到最有创造性的解答。假如你在思考的时候有人指责你犹豫不决，你可以这样反驳：“听着，直到礼拜二之前我都用不着最后拍板。我不会在那以前随随便便做决定，只是为了驱散不舒服的创造感受。因为这样做太容易了。”总结一下，促进创造力的第三个因素就是时间。要留给自己的头脑足够长的时间从而产生原创的想法。

接下来的第四号因素是信心。当你进入时空绿洲以后，进入开放模式以后，最能阻止你发挥创造力的因素就是害怕犯错。想一想玩耍的情形吧，玩耍就是做实验：“我要是这么做了会怎样？我要是那么做了会怎样？”玩耍精神的实质就是承认一切皆有可能，无论发生了什么都不要紧。因此假如你害怕走向“错误”的方向，担心自己会做出“不该做的事情”，就无法发挥“玩耍”的精神。要么尽情玩耍，要么束手束脚，中间状态是没有的。艾伦.瓦兹说得好，理性的局限之内容不得自发自主。因此你必须承担说傻话办傻事的风险。鼓足信心这样做的最好方法就是要知道，发挥创造力的时候无论干什么都不算错。错误根本不存在，胡言乱语与重大突破只有一线之隔。

现在来说说最后的因素，也就是第五大因素：幽默。我认为幽默在进化当中的主要意义在于尽快地让我们从封闭模式进入开放模式。我想我们都知道笑声能使人放松，幽默能增长人的玩心。但是当人们需要做出重要决定的时候，每当人们迫切需要富有创意的想法来解决重大问题的时候，幽默往往会成为禁忌，因为正在讨论的题材非常“严肃”。这种事发生得太多太多了。我认为这种态度源于一条十分基础的误解：人们往往将“严肃”与“肃穆”混为一谈。比方说我们一帮人可以在晚饭之后坐下来讨论极其严肃的话题，例如下一代的教育，我们的婚姻，或者人生的意义。在讨论当中我们完全可以有说有笑，而像这样说笑活跃的气氛丝毫不会影响话题的严肃性质。至于肃穆，我真不知道有什么用。肃穆有什么意义呢？我参加过的两场最优美的追悼活动都充满了幽默，解放了每一位参与者，活动本身不仅提振精神，而且令人块垒全消。肃穆只能助长人们的自负。自命不凡的人们总能在一定程度上意识到他们的唯我主义会被幽默刺破——所以他们才会将幽默视为威胁。因此他们才会装模作样的假装他们在幽默方面的无能能够使得他们的观点更加可靠。其实他们的观点还是那副德行，只是他们自己的架势摆得更足了。 幽默是自发特性的关键部分，是玩乐心理的关键部分，也是创造力的关键部分。这三者都是解决问题的必要因素，无论需要解决的问题多么“严肃”。因此当创造了时空绿洲之后，想笑就不要憋着了。

所以女士们先生们，增进创造力的五个因素全都在这里了：空间、时间、时间、信心以及杰弗里.阿彻勋爵（笑声）。

所以现在你们都知道了如何进入开放模式，唯一的另一项要求就是要让自己的心智围绕着思考的题目团团打转。你当然会做白日梦，但是就像冥想一样，你总能把自己再拽回来。创造力最非凡的特性就在于此。只要你友好但坚持地将心思用在某个题目上面，早晚都能在无意识层面上去的成果，或许就是在过一会儿洗澡的时候或者第二天早上吃早饭的时候。但是突然之间你就开窍了，新的想法凭空就出现了。

需要多少名上院贵族才能换一个灯泡呢？两个，一个把灯泡拧上去，另一个把灯泡拧坏。换一个灯泡需要多少业务经理呢？您能等一下吗？我们要研究研究。需要多少挪威——南斯拉夫——马耳他——荷兰——不好意思，我的笑话讲完了（笑声）。

哦！还有一件事，看见你们我就想起来了。我觉得如果有人陪你们一起玩的话，发挥创造力更容易。我总是发现，假如有两个以至于更多人陪着我将某个主意来回抛掷我总能产生更有趣更原创的想法，一个人闷头琢磨并没有这样的效果。但是这样做也有危险：假如这些人当中有一个人让你觉得不得不采取守势，那么你就会失去继续玩下去的信心，只能与创造力说再见了。因此一定要与你信任的朋友们一起玩。你也千万不要打击他们的积极性，决不能说“不行”或者“错了”或者“我不喜欢”，一定要保持积极态度，采取添砖加瓦的表达方式：“你看这样做会不会好一点？”“我不太明白，你能再解释一下吗？”“接着说……”“你看能不能……”“如果这样的话……”一定要建立尽可能自由的气氛。

有时候我觉得日本人在商界的成功部分取决于他们本能地理解了如何创造性地发挥群体的力量。日本人开会缺乏结构的特色经常零西方人咋舌不已，但是或许正是因为缺乏结构，也就没有了时间压力，所以与会人员反而能够自由地发挥创造力解决问题。日本人有时候会很聪明地有意营造无结构环境，比方说坚持要求级别最低的人在会上第一个发言，这样一来其他人都可以畅所欲言，不用担心与地位更高的人发生冲突。

还剩四分钟。需要多少爱尔兰——不好意思习惯了（笑声）。关于创造力我还有最后一点要说：创造力就像幽默一样。在笑话当中，当你将两套不同的参照系联系在一起的时候，人们就会发笑。比方说有个老段子，说是性态度研究的调查人员询问一位飞行员最近一次性交的时间。飞行员答道：十九五十八。调查人员知道飞行员普遍比较风流，于是奇怪地追问：你是说一九五八年？飞行员答道：不，十九点五十八分。这里的两套参考系分别是公元年份与二十四小时计时的表达方式，两套参考系接触的时候，我们就笑了出来。

产生新想法的原理也是这样。关键在于将两个此前一直相互分离的想法结合起来并产生新的意义。将不同的想法结合在一起并不困难。你可以将奶酪与摩托车结合在一起，将道德勇气与绿光结合在一起，将香蕉与跨国公司结合在一起。电脑能为你产生十亿种任意的结合但是这些全新的结合或者说并列只有在产生了新的意义之后才值得关注。因此你在玩耍的时候可以有意识地发明任意并列，然后依靠直觉来决定这些并列看上去是否重要。电脑做不了这种事。电脑能产生无穷的新联系，但是却无法分辨怎样的联系富有趣味。

当然，你一定会产生许多完全荒谬可笑的并列联系。这是好事！爱德华.德.波诺在《超越对错》一书当中专门提到了你可以通过刻意玩弄疯狂的联系来扩展思路。他将这些荒唐理念称作“中介性不可能”（Intermediate Impossibles）。正统的逻辑思考方式要求你走对每一步。爱德华.德.波诺则指出，中介性不可能的用法与这种方式完全背道而驰。中介性不可能无论多么荒诞不经都依旧可以用来当做正确理念的踏脚石。换句话说就是玩耍的时候不会犯错。总结一下：不知道如何着手或者卡壳的时候不妨将随便各种事物联系在一起，让直觉告诉你哪个联系可能比较有趣。

我所有能告诉你们的、根本无助于你们提升创造力的建议就这么多了。我们还剩两分钟，所以我要讲一下真正重要的部分，也就是如何阻止你的下属发挥创造力。这种事是十分切实的威胁。因为我最清楚富有创造力的人们多么麻烦，正是他们害得我们这些好断无谋的混蛋们不能提高办事效率。我们都知道，假如我们鼓励某人发挥创造力，接下来他们就会闹得不可收拾，想出各种歪主意，扔出一大堆问题，害得我们下不来台。假如我们没有将这个烂摊子及早扼杀的话，早晚不得不通过讲道理的方式为我们的决定进行辩护并且分享信息——别忘了隐藏信息在争权夺利的斗争当中可以带来多么大的优势。

以下我就要介绍如何在你的组织当中压制创造力并且赢得尊重的方法。首先，决不允许下属表现幽默感。要将一切幽默都当做轻佻与悖逆的标志。而且在你所处的环境当中，幽默肯定会等同于悖逆，因为其他人只能通过这种方式来表达自己的反对意见，倘若采取其他方式，你肯定会像一吨砖头那样把他们活埋。我把话说清楚，一定要让幽默为你的工作方式造成的阻力与抵制承担全部责任，这样你就用不着反思自己的工作方式了。我非常肃穆地要求大家注意这一点的重要性。决不能让你的脸面沦为别人的笑料。

第二：不断打击其他人有助于使你自己感到举足轻重，因此不要放过任何打击雇员自信心的机会。检查工作就是很好的机会。利用你的权威毫不留情地指出一切你看着不顺眼的地方，只使用负面评价，绝不用正面评价加以平衡。要像学校老师一样发动无情的批评。要记住，表扬使人难以控制。

第三：时刻要求手下人积极做事。假如发现任何人若有所思，就要指责他们懒惰以及/或者犹豫不决。这样做是为了剥夺雇员的思考时间，从而使他们无法发挥创造力并且与你作对。时刻要求他们加紧步调，平时讲话的时候要大量使用与战争有关的比喻，营造长期性的高压环境、令人无法呼吸的焦虑状态以及危机感。简而言之，要让所有人处于封闭状态。

采用了这些方法之后，我们这些眼里不容沙子的人就可以高枕无忧了。我们的组织当中无论存在者多么微少细小的创造力，都肯定来自我们的头脑。但是千万不要放松警惕，否则你很可能重新陷入快乐、热情以及富有创造力的人们的包围当中，并且再也无法完全控制他们。所以一定要小心。谢谢大家，晚安。