主题：【原创】上世纪国企的困境是因为干多干少一个样吗？ -- 思想的行者

进入21世纪以后，随着中国政府进行的强有力地结构调整，中国的国有企业开始了大幅的盈利，现在每年央企的盈利在一万亿元上下。

那么为什么上世纪八九十年代国企会出现比较困难的情况呢？

一个普遍的观点是，国企中干多干少一个样，影响了干部职工的积极性，因此从八十年代开始，开始实施奖金制度，开始实施承包制度等等，但是这些都没有给国企带来什么积极的变化。

我当年在船厂的时候，听老工人说过了承包前后的变化，开始承包的时候，大家干劲都很大，后来大家都懒了。

为什么？

在没有承包以前，质监部门很权威，要求很苛刻，而承包以后，质检部门就经常被工人骂，权威性就下降了，同样的产品质量也就下降了。

在实施奖金制度以后，工人反而更懒了，甚至于不少班组就是只干半天的活，8小时里面有4小时就是不干活，只聊天的，为什么会发生这些情况呢。

认为干多干少一个样影响了企业的人认为，人是需要物质刺激的，人得到了奖金的激励才会更加努力的干活，而奖金可以作为一种竞争的目标激发企业内部竞争，从而促进企业的良性化。

但事实却恰恰相反。

如果我们阅读戴维这位全面质量管理思想的创立者所确定的管理原则，可以发现他的一个很鲜明的观点---杜绝企业内竞争

这个企业内竞争更应该理解为物质报酬而进行的竞争。

如果我们阅读中国革命史，也可以知道中国革命的胜利，不是因为物质的激励，而更多的是因为精神的激励，因为中国革命从一开始就处于物质极端匮乏的情况，并且受到革命理想革命理论的影响，中国革命更多的实施精神激励，而非物质激励。

同样的在制造业发达的日本，也并不强调物质的激励，其企业老总和一般员工的收入差别并不大，相反，制造业不断退化的昧国则是CEO和普通工人的收入差距越来越大。

如果我们评估一下物质激励体系的成本

首先需要建立一套评估体系，和评估的班子，这需要一定的成本

其次，由于企业是一个高度协作的有机体，一件事情的成功需要多方面的协力，那么当事情成功了，该怎么分配，当事情失败了，该怎么样分担呢

所谓企业内协作，可以理解为1+1》2，那么这个大于2的部分的物质奖励该给谁呢

企业作为一个有机的整体，当万事俱备的时候，来了一阵东风，看起来像是那一阵东风的功劳，但是做其他的准备的人或者班子呢？

也就是说企业协作是一个非线性的过程，这个非线性的过程很难通过公平的线性的方式进行功劳或者责任的准确的界定。

那么当功劳或者责任的界定出了偏差以后，导致的情况就是企业内部的团队精神破裂，导致企业作为一个整体的破裂，这是得不偿失的。

实际上从人的需求层次理论来看，每个人的最高需求，是自我实现的需求，实际上通过精神的激励，每个人都会去追求这种自我实现，即通过自己的努力来创造价值，人们渴望着通过自己的努力来创造价值，人们对这种自我实现的渴望超过了获得物质的渴望，企业可以激发人们的这种渴望，并且利用这种渴望，而并不一定需要绝对公平的物质激励。

换句话说，干多干少一个样，对企业的损害其实并不大，实际上在企业中，可以明显的感觉到一点，就是干得多的人得到的尊敬越多，相反干得少的人获得的尊重很少，这样一种企业内部文化实际上就是一种催人上进的企业内部文化

那么上世纪的国企为什么出现困境呢？

一，改革的失误，以实现物质刺激和奖金竞争为目标实施的一套改革，导致了企业内部的团结度严重下降，承包制更是把原来作为一个整体的企业拆成一个个独立的片段，从而出现各种问题

二，转型的困难。

国企原来并没有面对外界竞争，没有独立决策的习惯，一下子要面对外界竞争，要学会独立决策，需要一定的时间进行调整。

三，产业结构调整的困难

国企当年的产业布局是计委所确定的，其产业布局并不一定具有着经济性，所谓小而全，大而全