主题：我的部下们：挑战 -- 宝特勤
坚持真的很重要。以后碰到困难的时候一定重新来拜读北庄河友的鼓励。
在一定的行业文化和资源条件下就是换个工作。
摩拜的创始人就跑的恰到好处。
不是负面的理解。美国私立大学招生，看重争取利用资源的能力。以前国内教育这块放不上台面，靠个人悟性和所处染缸，进入社会后容易走两个极端。
宝兄替澳女考虑不但不必要，也不应该。还是看双方资源的匹配度。如果真的把团队拉出来，把她当部下对待，可能不够。其余几位，如果认知为离开你不行，难免成为互相的liability。
这才是做事情的正确姿势。管理岗的一个重要的评价标准，就是备胎找的怎么样。
不过一般技术也强不到构成碾压的地步，所以兄台的实话我还是赞成的。
的确，国外人际关系，尤其是同事关系，绝大部分是利益关系。
同时，对于主要合伙人，我希望她工作内外开心。因为工作外的情绪会多少带到工作内。尤其创业，大概没有前方后方工作中工作外的区别。
工作外情绪带到工作内是难免的。如果情绪影响到工作，维护情绪的投入相对工作产出入不敷出，还不如一开始不要和他合作。
创业这个事情，创啥业，在哪儿创业天差地别。美国相对规则清晰，创业要考虑对规则是否清楚，选择合伙人要看各方利益的适配性，合伙协议对各方利益是否有保障。对很多美国大学的STEM优等生，创业是很常规的职业道路，一毕业到投行咨询公司攒经验，然后回炉读个MBA，这个过程中找到适配的资源，就一起创业。国内创业也是规则的创新，不到做大，是不是合法都不好说。所以合伙人讲个信任，一起同窗，扛枪，嫖娼之所谓。
年轻人创业可以不考虑后方，其实他们的后方是父母和时间。对拖家带口的中年人来说，有稳固的后方才有胜机。当然也可以选择做回到年轻人。
以宝兄的敏锐和缜密，如果决定去做，对团队而言就是最大的信心。祝宝兄心想事成。
抽空再聊几句。
我觉得，搭伙创业的第一步，是分清“位置”。许多朋友起步时，都会先淡化这件事情，大多是暧于情面和还没有把握造成的。其实，要保证情谊长久和合作愉快，这才是生存的关键之一。只有把位置分好了，才能各尽其责，平衡“权责利”，才能应对难关和挫折，才能在职位和金钱上维护“平等”。
我自己有一个大例子，也有一个小例子。因为时间敏感，这里只谈小例子：
一个我初抵海外时的工友，因为资金和技术问题，邀我入伙，创业“发财”。我那时在学校兼职，本来是无暇参加的，但觉得这件事是靠谱的，助人也是利己，就成为了大股东，但并不介入运营，实际上只是个顾问。
起步非常顺利，工厂能出产品，客户也没有问题，名气也打开了，不久就开始有积存的盈利。然后，他们没有告诉我，就在富人区繁华处开了个“展销店”。应该说，道理上并没有错，因为有大客户因此来接触了，也不断地有顾客登门。但是那里的租金太贵了，造成净利的下滑。主要的问题出现在重新的分工上，现在必须有一个人守店了，那可是非常“体面”和轻松的工作。本来就是以“朋友”拉进来补资金的那位就去干了。时间久了，负责工厂实际运作的另一个很自然地就“心理不平衡了”。当时所有的盈余，大部分都是投入发展的。他们两个因为直接出力，是平等地拿薪酬的。我本来就不是发起者，而且还有自己的固定收入，也觉得来日方长，就主动提出等分红时再议了。
事情在慢慢地发生着变化，他们两个先开始是轮流地看店和看厂子了，而且一个是两边都能干，另一个则是两边都够呛。经济危机的周期也慢慢地来临了。紧接着，那个不能干的推掉了一个量大利薄的大定单，而另一个也因为怕苦怕累而答应了。等我得知后，已经是无法弥补了。
情况急转直下，不久就要面临“展销店”续租的问题了，那必须是一签就是五年。而失掉的那个定单，可以保证在经济危机期间的三年的生存。由我提议大家商量后，就决定分家产散伙了。应该说大家都没有大损失，我没有获利，但也有一点儿收获。他们两个过了一阵子自己“当家做主”的瘾，还有吃有喝有工资拿，也挺满足的。我们好散好了，至今都是朋友。
再扯几句。我个人的总结是：
“知情权”才真正是权中之权，如果那时我没有放弃知情权的话，事情就不会那样发展的。我本来可以有十几个方案，预先来处理好那个问题的。
简述“知情权”，挂一漏万：
什么是“知情”？大致可以分为两种。
一种知情通过自己的观察，体会，发掘，推断，讨论，验证等手段或者过程来得到，另一种则是来自上下左右的别人的“分享”。
有些别人的“分享”自己是可以主宰的，如下属的汇报。有些则是需要交换的，例如同自己的左右同事。更有些则是需要“授权”的。特别是上级那里来的“知情”分享，是需要绝对的“信任”打底子的，那是功劳和苦劳，加上岁月的积累换来的。
在一些情况下，我的上司会在向上级汇报前，征集我的意见，还会暗示地让我来“修正”。我心知肚明，这是为了保证“口径一致”。
是因为集团老二在一些问题上，不时会和我有私人的交流，底子是从搞本国的工厂的兼并改造开始的，发展则是从开拓中国和亚洲的局面而建立的。
我们的话题会广泛而深入，因为我们已经是平等相待的朋友。
我的“三剑客”里的达唐利昂的“拙号”不是个虚名。
见笑大方了。
的确职权清楚是最重要的。
这就牵涉到前辈前几天说的，建立严格制度并执行的重要性。
澳大利亚女孩和我说，如果某天我们有了大收入，我不可以信任她。她会忍不住见钱眼开不顾集体利益的的。她说所以我们必须有个制度。
关键是方向。就像开车，坐在副驾就不想管驾驶了。
我见过的书，只要沾点创业和管理，都会提到这个问题。最早是《More Joel on Software》，他的“认同法”，实际上就是价值观＋知情权。
但是没几个人能做好，似乎这种事情会无限继续下去……责权不明、股权纷争，闹剧一遍又一遍上演。具体如何把握，也从来没人说清。
我的感觉是，“说清了”也没什么意义……有时候真的需要人家自己敏感一些，多想一些。经验永远不可能面面俱到的。
理论上的大家都知道，无非是大家能自己把握方向，知道该做什么，知道要做什么。或者说，四个各：各司其职、各尽所能、各得其所、各安其位。
但不管发展还是变化，总会让人始料未及。该如何预防和把握？
然后就明白，这事不是什么人都能干的，你必须把自己当鸭子，永远赶着自己上架，战战兢兢，如履薄冰。不能有丝毫松懈。
这不是说经验不重要，而是说经验是发展认识的基础，不能局限于此。就像G兄的经验，是点名方向，让大家自己把握。但最关键的还是逼自己“主动”。从自在到自为，寻找出路。
开始没什么难度。一旦发展，就要不断调整，积累下来又要重新分配，然后问题就来了。大家都见过、听过，如何把握，这才是问题。
管理就是个仲裁权，是多方平衡的支点。宝兄应该非常清楚这一点。所以核心还是老一套，知人善任，赏罚分明……当然还有尽心尽力。关键不是制度，而是及时把握变化，探究背后原因。
我知道大家都知道这一点，只是忍不住废话。见过太多问题，虽然都是小地方小事情，全都栽在没能及时响应上了。而且不是事务上的响应，而是人事上的关心。
最后，开始的时候，不一定要严格精密，身兼多职是不可避免的。只是要明确边界，管不管都有个大致方向。
而且这是个新问题，以往的婚姻，实质上是家族联合，婚姻双方就是个大使，维护友好关系就行，出矛盾了有上级指导，个人感情是次要的。譬如现在的美俄大使，开会互相骂娘，下了班哥俩好去喝酒，都是工作么。
现在的小家庭，就是正儿八经合伙开公司了，起码是个子公司而不是分公司，决策财务都自理，这矛盾可就多了。