主题：<<松鼠财经评论>>外包? 不外包? 这是个问题 -- 我的松鼠

支持一下，希望经济版的老大来看看，尽快让你成为老兵，赫赫.

改日向您请教人事的道理.

有人告诉我:

分有分的道理

合有合的道理,

分分合合,

就是这个道理.

在经济管理版原帖中, 晨枫已对她的说法做了解释, 她的着眼点在于化工, 而兄 (和我) 心里想的主要是 IT 业, 所有会有所误解. 事实上行业本身特性会对适不适合以 outsourcing 方式进行分工整合影响甚巨.

松鼠有空多来经济管理版玩玩.

新兵还去不了的，呵呵……为啥我一见动物名ID就亲切呐？

看来我是说岔了。松鼠说的是外包business，我说的是外包engineering services。外包一般指non-core-competency，但这个界限很难划，而且一般倾向是能外包的尽量外包，因为短期账面好看。结果是，有经验的工程师纷纷跳槽到工程咨询公司。这本身只是风水轮流转而已，没什么了不起的。但是工程公司不是培养年青工程师的地方，只知道计算、出图，没有现场经验，也出息不了好工程师。但问题是，制造公司也没有这样的位置了，都外包了。结果是，若干年后，全行业出现人才短缺，或者进一步向外国转包，或者开倒车，再“内包”，但这个时候，人才链已经断了。

就有些公司的 PM 掌握得太多, 跳槽, 连配合厂一起抽走, 原公司只能傻眼. 只有保留文件能做啥? Know-how 集中在一个人或一个 team 身上. 而 PM 往往又是最了解配合厂特性的人.

所以铁老大是绿滴, 驴子是母滴, 禅人是尼姑不是和尚......

偶是蓝滴...

我说的外包也不仅仅指IT, 基本美国的制造业(除医药, 高科技的核心生产)都面临类似的问题. 美国90%的鞋子是中国制造的. 挣钱的谁? 还是美国公司的管理层和股东.

此外, 我觉得外包有防御性, 战略性, 实验性几种不同的目的. 今天不及细谈, 有空在聊.

新来的，插几句嘴。

从本质上来说，不同的外包没有那么多差异．

所有的外包都是管理层的决定，都是策略性的．一个PM拍脑袋说要尝试外包，是会后果很严重滴。 J

所有的外包都有相似的流程，都需要相应的管理，只不过各阶段的针对性不同。

上面举的化工和IT业的例子，其实从一个企业的角度看，可以这样分类：

1. 企业内的运营分包：

比如，买机票，那个美国运通，呵呵；和他们打过交道吗？ 很痛苦的，很可能比你用熟的一个小东航代理差得多，机票也贵，还不把你当会事；但是，外包是公司框架对框架公司，很多事情东航代理做不了，他能做就不只收你这点银子了。此处省略优点N-1条；最后一条，用运通就可能制度上避免你的秘书在东航代理那里收点小红包

小到公司办公室用水，大到全企业的用地管理，都能外包。这里没有什么core不core的，哪家对自己长久有利就用谁。

虽然外包了，很多企业的运营部门还是很强大的，他们需要执行外包，还要管理外包。还有一个重要的任务，每年的降价指标，可要靠运营去落实的。

2.企业的业务分包：

这个也很大的，展开之前，说个特例：

把core包出去是否一定不行？

反例：在没有J-10之前，PLA把三代机包给了老毛子， 别笑，这也是外包, 把核心的国防工业给包给别家了， 还有空中武器系统，这也是核心的吧。但不包行吗？可以没有三代的战斗机， 但不能没有三代的武器系统了解和对策，外包的目标就应该是相当策略性的。

这个反例，就是通过外包，购买别家的core. 和运通的例子一样。

但外包 不是万能的， 有能力管理的才能外包，否则，嘿嘿。

还是飞机的例子，前段时间, 网上流传过印度空军买苏30的故事, 趣味无穷.

今天就不展开了

3. 就两条,没有 3了; 偶一直问自己:啥是外包 J