主题：供应链杂谈 （5）：时令小菜呜呜祖拉 -- 混天球

说起供应链，这是个挺热的话题。人们也喜欢用“大词”，比如“全球供应链”。一方面，深究起来，现在多数产品的供应链严格讲确实是全球供应链，即使您的主要供应商和主要市场都是国内，也难保您供应商的供应商的供应商用了什么外国的原材料和配件。但另一方面，“全球供应链”好像离我们又很远，一提具体案例，就是IBM如何如何，英特尔如何如何，仿佛除了高科技，大公司，我们就想不出好的例子了。本节就举两个小例子，都是身边的，贴近生活的例子。

第一个例子是送花，以在美国送花为例。如果是送给自家领导，那简单，到本地花店或者超市，精心挑选就可以了，亲手捧回家，吹嘘一下挑花的良苦用心，博领导一笑。否则，是要跪键盘的。如果是外地朋友的婚丧嫁娶，喜得贵子，或是送花给公司的客户，那选择就简单了：上 1800flowers.com，挑选，付款，网上敲入卡片上的祝词（或悼词），完事。第二天，您的朋友肯定能在家收到美丽的花束。如果是当日送达，可能要追加一个客服电话确认。总之很方便啦。你可曾想到，你的这个服务订单已经牵动了一个全球供应链。如果您朋友签收玫瑰花束的时间是T时，事情得从T-36，万里之外的肯尼亚说起（肯尼亚是最大的鲜花生产国之一，供应欧洲市场的25%， 其他鲜花大国包括厄瓜多尔，哥伦比亚等等，此处仅以肯尼亚为例）。您的玫瑰从花棚里被收割了，经过几个小时（没有准确数据，大概是五六个小时）的粗加工（修剪，包装，保鲜处理等等），从内罗毕上货机，飞行八个小时，到达阿姆斯特丹，立即在鲜花交易市场进行荷兰式拍卖（喊价从高到低，第一个应价者获胜，这样速度快），然后迅速登机，飞纽约。如果运气好，早班飞机起飞到达纽约还是早晨。入境之后，鲜花被迅速分销给大的批发商，然后层层分销，到达各地的花店。最后的快递一般外包给大家熟悉的FedEx，UPS什么的。这样算下来，理想状态下（比如您的朋友住在比较大的城市附近），当天下午或者傍晚，这束来自肯尼亚的鲜花就到了您朋友的门口。

上面描述的才是物流。信息流也是比较复杂。你的订单被分配给哪个花店，客户信息，包括祝词贺卡的传送，交易量一大，都是问题。虽然从产地到花店的路径并不是按订单拉动，但是需求被层层汇总，然后反映在阿姆斯特丹市场的交易量和交易价格上。最后是资金流。在个人消费者层面，您刷卡才一两秒钟，后面你的信息已经转过好几家公司，经过一二十道保安和确认程序。而层层批发商之间，也经过复杂的预付，垫付，额度控制等等财务手段实现交易，而其中的交易风险（破产，自然灾害，事故，进出口手续），汇率风险等等都要有效的控制。三流合一，您才得到完整的服务。这个生意规模不小，情人节那周，仅汉莎航空货运一家，就要从肯尼亚运出1100吨玫瑰，大约三千万枝，你可以想象一下总的规模有多大。

第二个例子就是呜呜祖拉，就是2010年世界杯时风靡全球，现在被许多赛事（包括伦敦奥运会）禁止带入场的那个喇叭。

一个有意思的视频：

[FLASH]http://www.youtube.com/v/1BIgnEiT8ow[/FLASH]

呜呜祖拉的原型当然属于非洲土著，但是世界杯上那个几乎人手一个的塑料喇叭，确实地地道道的中国创造。它的发明人是邬奕君，发源地是浙江宁海县西店镇吉盈塑料制品厂。邬奕君本人经营这个平时十个人不到的小厂，专门生产塑料“响器”，不光喇叭，凡是塑料的发出声响的小玩具都是他的经营范围。他接订单两种方式，一是通过相隔不远的义务小商品市场上的代理商，另外还直接通过阿里巴巴网上接订单。呜呜祖拉的供应链路线是宁海到义乌到宁波港到鹿特丹，然后分销到欧洲和南非市场。一开始出厂价是两块二，其中工人赚一毛，邬奕君赚一毛，到了义务批发价是两块三，经销商赚一毛，出口程序货代赚一毛五。后面的供应链对本土制造商就不透明了，我们只知道在南非的体育场外小贩的价格是六十兰特（约五十元人民币），体育场内小卖部的价格是120兰特（约一百零几块钱人民币）。

这是一个十分松散的供应链，其构成是基于每笔交易的，买卖双方和多方之间没有什么长期的关系。整个供应链的决策（主要是数量和价格）更是分散型的，各家自扫门前雪，各自决策，各担风险。因为参与供应链的程度低，邬奕君只能在整个利益链条中拿走很小的一部分，象多数中国出口的小商品一样。那么这个供应链有什么特点和挑战呢？您别说，还真有不少。

（1） 供应链的寿命极短：从2009年夏天接到第一笔1000个喇叭的订单，到2010年夏天，世界杯结束以后产品寿命嘎然而止，真正的产品生命期只有极短的9个月左右。

（2）数量需求的变化极大：到2009年年末，整个季度才收到9000个喇叭的订单，但到了2010年的4月，有的单个订单达到150万个。这对于工厂的运营是个很大的挑战。从10人不到，如何迅速扩展到百十人上下。好在这是宁海，是中国浙江。机器不够用可以租村里人的，人员扩充先从邻居和亲戚开始，六块钱一小时，产能是生手每天800个，熟手能到每天2000个。

邬奕君的工厂

（3）短短9个月之内，供应链还进行了一次重大调整：2010年4月之前，该供应链的主要挑战和目标是大批量和低成本。四月之后，因为制造和海运周期的原因，邬奕君估计这一类的订单已经结束，因为赶不上世界杯的赛程了，他也确实观察到很短几周的静默期。然后，订单又突然爆发，但这次的需求不完全一样，关键是快。尤其是赛程开始后，随着各支球队不停被淘汰，球迷们不断调整自己心目中的梦之队，也就不断调整着所需的呜呜祖拉颜色组合（呜呜祖拉大概是三节，嘴，管，喇叭口，可以用不同的组合颜色代表不同的国旗）。所以这个阶段的生产和运输近于疯狂，甚至有报道达到了每周150万支，而且发货全是空运。邬奕君如何调整他的生产运营不得而知，但小邬老板肯定也是忙得麻爪了，好处是这时候价格也变好了，他可以要三块甚至三块多点一支。

几种不同颜色组合呜呜祖拉的例子，这不一定是邬的厂子生产的。

七月中旬以后，呜呜祖拉的订货嘎然而止，这个供应链也停转了。邬奕君的村子也回归了平日的生活，而不再被世界瞩目。顺便说一下，因为邬奕君没有注册专利和商标（其实注册了也没用），所以在高峰期并不是他一家生产的，比如广东汕头（因为生产大量体育用品，所以销售渠道也畅通）也生产了大批呜呜祖拉，也自称呜呜祖拉的故乡。这两年来，邬借着呜呜祖拉的风头，关了原来的小厂，租用了大的厂房，生产试制更多的原创性“响器”。他也面临广大中小企业面临的人工急剧上涨，原材料价格上涨等等困难，但是更深入的介入他的产品的供应链是个既定战略。他的产品现在有品牌了，就叫呜呜祖拉。他的新设计，都试图注册专利。他的类似呜呜祖拉的产品，现在价格是三块五到三块七，为可口可乐加工的一部纪念品喇叭，单价达到了四块。

再说一下邬奕君其人，是江浙小企业家的一个典型。上图是2010年6月期间，他在家处理阿里巴巴订单的照片。其实在这之前，邬曾是开着4000多平米的工厂，坐着大奔的“大老板”。但是后来赔了。记者想采访过去的事，被他谢绝了，说做生意就是有赚有赔，重新开始就好了。他的左手，总是藏在裤兜里，是因为注塑机事故造成的左手残疾。就是这样的企业家，把呜呜祖拉和手电（宁海西店镇是中国最大的手电筒出口基地）这些中国制造的产品从蒋介石最后离开大陆登舰的地方，发往全世界。

资料来源

经济学家：肯尼亚的鲜花工业 http://www.economist.com/node/10657231

路透社关于宁海呜呜祖拉的报道 外链出处

中国青年报的长篇报道转贴：外链出处

邬奕君工厂的最新进展：[URL=]http://nh.cnnb.com.cn/system/2012/07/24/010340473.shtml [/URL]

但是为什么呜呜祖拉不能在非洲本地生产,反而在中国呢

看你的文章,对于生产线,对于工人素质要求并不高.非洲自产达不到中国产这个价格吗?

做塑料产品用的聚乙烯到哪去买？即使有供应，对于从9000到150万这种变化，市场供应能不能吸纳？做喇叭的注塑机还是要点本钱的。同理，当需要产能翻几番的时候，有没有后备力量。模具要不停的修改和维护，能不能做？这才是技术原因。

其他原因，供电能不能保证，交通能不能保证，进出口程序和风险能不能控制（咱天朝虽然有点小腐败那和其他发展中国家比起来是太正规了），最后说道人的因素，我不想过份强调，但是勤劳致富养家这套哲学并不是普世人性。

家庭作坊占大多数，几乎每个村落都有几台注塑机，而且浙江宁海这个地方是以模具加工出名，模具相当便宜，原料也不是问题，在宁海附近余姚就有一个塑料城（辐射整个宁波），随时可买成吨的原料，所以说如果产能扩大，企业完全可以委托加工，而不必自己扩大产能造成资金占用，，至于其他因素比方电力问题，除了夏天会限电，其余季节很少，而且夏天限电也不是大范围的，他可以就近转移生产。

以上是我知道的一些情况，有疑问可以继续讨论。