主题：挖坑，笔记，技术创新管理，怎么管？ -- 左右采荇菜

昨天对老板提出了口头表扬，不是PMP，是表扬。

老板上任初期，曾有其他部门人问我：你们部门是干什么的？答：研发能力销售部。此对话曾几次向老板提起，意在提醒还有些事情该做。

不能说老板的思路是错的。尽量争取外部资金支持研发项目，通过项目拉动组织建设、人才队伍建设、专业技术水平提升、管理行为规范等方面，不是没有价值和作用。但作为一个统筹全局的机构，过于偏重资金投入对技术创新的牵引作用，是放养式自然生长的做法，不是圈养式有效率的做法。创新能力怎么培养，达到哪种程度，起到什么作用应该统筹规划，目的是提高投资收益。本质上技术创新是一种投资行为，投资就应该讲效益。

老板昨天说：技术创新管理该怎么管，我没有想好，找不到抓手的地方。你们有空也想一想。

任何问题都不怕没有解决办法，只要认识到了，开始想了、做了，总是能找到和探索出一条路的。老板已经开始想这个问题了，就是值得鼓励的。这是我提出表扬的原因。

提出问题相对容易，解决问题就困难得多。虽然曾经向老板提出了问题，但自己并未思考过如何解决。找借口的说法是忙，看本质的原因是懒。说懒还有另一个证据，至今还欠着老师一篇毕业论文，虽然毕业的日期早已过去，论文依旧是张白纸，不知老师是否望穿了秋水。

人有些性质是相同的，比如“人无压力轻飘飘”。学费，不是压力，炒股腰斩一支就不止这点，无所谓；工作，年纪大了，也不图着进步，日常事务从心所欲不逾矩了，也不是压力；还有压力吗？我找不到。

那就找点压力吧。总的来看，自己觉着应该还算是个要面子的人，那就挖个坑吧，逼着自己慢慢填，想到哪里填到哪里。当然也有可能实在是填不下去了弃坑而去或者偷偷摸摸地把坑抹了，毕竟智商不足，水平有限。

上午看了葡萄近期的一些帖子，心里有些许的凉意。

就1840年以来，有的人是清楚地为了某些理想而付出，青春或生命；有的人是清楚地为了某些现实的利益而付出，青春或生命；有的人是不清楚地为了某些热诚而付出，青春或生命；还有的人......我们不知道。但这些人所做的一切，才有我们的今天，不论如意，或不如意。

做好自己手上的事情。也许看似没有目的和方向的努力在趋势的波浪上连一丝涟漪都看不到，但对我们自己总该是有意义，是可以安心的，毕竟努力过了，虽然有限。

那么，开始吧。

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梳理现状、梳理问题。

一、基本情况

这是母子公司管理体制的公司，母公司（以下简称C2）没有实体业务，几十个分布在全国的独立法人的子公司（以下简称C3）分属若干个相互独立的技术领域。C3及其技术领域之间既不是产业链上下游的关系也基本不存在技术领域相互支撑的关系，产品从整机到部件到器件都有涉及。基本上C2中的C3们可以划分成完全独立的若干个产业群，产业群内部甚至是竞争关系。绝大部分C3都有独立的研发、生产、销售体系，因为某些原因，少数C3缺乏研发能力。C2是更高层母公司(以下简称C1)改革试点的产物，履历较短，在一定时期内将继续存在。C2总体上继承了部分C1的运作方式，也存在显著的区别。

RD部是C2负责全公司技术创新管理的独立部门，直接对口各C3的研发管理机关开展工作，理论上应通盘考虑C2在各专业技术领域的发展，组织C3开展实施并监督评估及考核。

C2角度RD部职能层级（粗略）

RD部管理的技术跨度

二、C2涉及的主要技术领域情况

立足国内市场，不作国际比较。

1、A领域。A领域曾经是C2在国内技术上全面领先的领域。但目前已退步到领域内个别技术方向国内领先，其他包括传统和新兴的绝大部分技术方向上都有超过C2居国内领先地位的单位或院校。相应的，A领域产品的影响力和市场占有率总体在下降，产值距当前的主要竞争对手有较大差距。

2、B领域。在一批老一代技术与管理人员的努力下，B领域曾有C3闪耀登场，技术水平、技术成果持续涌现，在圈内辉煌一时。目前总体上C2在B领域有着众多的竞争对手，各有强项的技术和产品，总体技术水平差距不大。但C2在B领域的产值在若干竞争对手中靠后，有被逐渐拉开距离的可能。

3、C领域。C领域似乎从来没有辉煌过，但同样做这个领域产品的无论国企民企这些年都做得都风生水起，产值屡攀新高。相比C2在C领域技术上无明显优势方向，特色技术也不特，产品产值平稳增长，已被拉开较大距离。现C2已整合C领域各C3的骨干技术力量开展技术研究。

4、D领域。D领域与A领域类似之处，历史上居国内全面领先地位，现由于技术的发展，部分传统技术的产品正在被新技术产品取代。现一方面在延续传统技术产品的生命，另一方面开展新技术研究。现D领域已在个别技术方向上取得了突破，但尚有众多技术有待继续研究，影响整齐能力的形成。从近期看，D领域的竞争对手是自己和买办阶级；从远期看，D领域的竞争对手是大象。

5、其他领域，与ABCD之一有类似之处，不提。

很有见地的战略啊

三、运作情况

想到哪里写到哪里，大概按这个结构写，写不下去再改。

1、战略管理

如果说战略是一种谋划或谋划之后的决定的话，C2曾经的战略都已在实践中得到了检验，总体上与预期的效果相去甚远。具体来说C2一定程度上是C1专业化发展思路的产物（说一定程度是因为C1还存在其他考虑因素，不提），C2在自身经营管理的战略规划上沿袭了这个思路，表现在技术领域，基本模式是将已取得突破的技术从母体剥离，从资本市场或其他更多渠道谋求资金支持，独立发展。

从结果上看，在母体核心技术的基础上发展，将技术应用在母体传统市场之外的拓展领域的，其产品与母体完全不重叠，独立后发展情况良好；属母体核心技术不同技术路线上的换代性技术，无论是如何设想进入期望中新兴领域的，实施后的结果都是子体的产品市场与母体大部重叠的，C2在一个市场领域自行制造了若干基本相当的竞争者，恶果凸显。

如果将谋划看做确定技术创新活动的基本原则、根本目标和发展规划的话，总体上C2除了并未得到有效执行的规划，各要素均未见清晰的描述，从实际操作中也未能总结出看似与操作实际匹配的基本原则和根本目标。

从其他角度看，C2整体继承了C1自力更生的基因，通常默认采用国内技术领先优先（结果另说），自主开发优先、合作开发作为有益补充必要时消化吸收的策略。

2流程管理

所有的一切都源自于大环境导致的那个“特定的需求”，包括C2本身。

因此，C2天然地就具备了围绕“特定的需求”展开的研究、生产和市场活动的基因，并因完成了“特定的需求”带来了相应的积累和沉淀使得C2可以利用这些积累与沉淀去寻求在一些新技术应用推动型的传统市场领域取得份额。

“特定的需求”具有相对的清晰度和相对稳定持续的特性，且必须完全满足。或者说，需求是刚性的，相对大众化的市场而言是明确和稳定的；并且，由于特定的需求的特性，研究经费很大程度上是有保障的，或者说，客户在大部分时候主动愿意为自己需要的产品显性地付出研发费用（在少数情况下也存在需要自行承担研发费用，客户只采购成品的情况）。C2和C3都有着丰富的把握特定的需求和围绕特定的需求开展一系列工作的经验，形成了稳定的业务模式。在这种需求（和资金）的强力拉动下，前沿技术从基础研究、应用基础研究到试验发展都得到了发展。

人都是有惰性的。由稳定性和持续性（至少这些年和可预见的未来若干年如此）而产生的，对C2、C3，阶段一是一个强流程，其强不仅表现在文化有支撑、资金有保障、制度较齐备、人力资源相对充分等方面，更表现在形成的围绕阶段一开展工作的惯性。这个惯性一方面使得阶段二成为显著的弱过程，另一方面，阶段一的不完备之处阶段二基本继承。

2.1规划管理

C2编制有不同领域的发展规划，包括技术发展规划。不同领域的技术发展规划由C2的RD部召集C3各重量级专家和主管领导编写，经C2层面的专家委员会审查后发布，之后……，之后没有了。

C2、C3对国家的规划研读得很仔细，基本上国家规划中的每一句话就是一片商机。但C3甚至包括C2自己都基本不读C2的规划，基本上C2的规划主要靠C3的自觉性去实现，也因此有规划=鬼话一语。在编制规划时，规划编制者（虽然起草人包含了各C3行政主要领导）并未决心实施，规划内容本质上是基于现状和已掌握的情况提出的设想，是否目标清晰、途径正确和策略有效并不在认真考虑的范围内，编制规划是一个必须完成的行政性指令，是否必须实施则并无要求。从规划的角度看，C2、C3是国家规划的实施者，更进一步说，是机会主义者。

2.2项目管理

严格意义上讲，在C2层面的几乎没有项目管理，哪怕是所谓2/8原则里应着眼的20%的重要项目，对其的监管（不是管理）都说不上有力。实际意义上的项目管理工作在C3层面完成。不同的C3个体在管理的规范程度、管理能力以及管理资源上存在显著的差异。

2.3经费管理

由于业务的特性，除了部分专职从事研究工作的技术人员，大部分的技术人员同时从事某一技术方向的研究和新产品的开发、改进，一个技术人员同时在若干个项目（包括研究性的、工程性的、生产性的）中承担工作是常态。C3层面经费管理的常态是研究经费据实使用（对内），据需报告（对外）。财政部已经试点了数年的零余额账户的管理办法正在有计划地铺开，应会产生相应的影响。

C2每年度都有固定额度的自有资金支持C3开展技术研究活动，但C3对C2，依然是据实使用，据需报告的套路，C2对此并无实际措施。C2自有资金的使用并无显著的策略，如配合规划的实施。总的来看，使用的目标性不强，更侧重于短期成果，投资（R&D本身是一种投资行为）集中于试验发展阶段的项目。

2.4考核

虽然常见的技术创新考核要素项都存在，如自主研发投入率、研发队伍、机构、知识产权等，但C2对C3考核的重点是经费，更准确地说是从外部争取到的研发项目经费。技术创新的考核似乎并没有很好的方法论，国家层面适用的宏观考核要素在具有显著差异性的企业内部的适用性是存疑的。

截至目前，考核的结果并不严肃，与考核方法有关，更与文化有关。后续是否可能逐步严肃尚有待观察。

2.5文化

C2、C3均是看结果的文化，虽然已经开始在口头提宽容失败一语，但并非一朝一夕可以实际产生改变的。

2.6其他

不说了。

小结

从消极的角度看，C2缺乏规划和整体策划，整体上技术的发展受国家需求拉动和推动，目标不清晰，未策划达到目标的途径，未能对C3起到指导和引导的作用；为发展技术而筹措的自有资金的使用缺乏有效地策略和有效起到牵引或杠杆的作用，投资效率有待观察；C2层面的项目管理尚属空缺。

从C3的角度看，C2的价值很可能不过是一个C3额外的销售部门，虽然行政上C2领导C3。

看了浙江大学郭斌一个PPT，只有第一讲，有些启发。

要点：

1、企业面临的问题是：设法使创新发生。（如何使创新发生？）

2、R&D与创新之间的关系是非线性的。（如何使创新有效率地发生？）

3、创新：新产品（思想）或新工艺的首次成功的商业化。创新的产出是商业化过程，R&D的产出是知识。（创新服务于商业化）

4、S曲线。（与TRIZ的S曲线类似）渐进创新（持续性技术？）发展到一定程度必须完成重大创新（破坏性技术？）。（甘坐板凳的技术大牛的价值）

5、渐近创新对企业经济绩效具有重要的作用。（试验发展的价值）

6、技术创新的来源：市场拉动>来自制造的需求>=技术推动。市场驱动接近一半。“创新活动由需求和技术共同决定，需求决定了创新的报酬，技术决定了成功的可能性及成本”。（创新也是市场驱动为主，以技术未核心的创新只占了创新来源的1/4。看来老板天然的认识已使工作立于不败之地，并且得到了研究数据的证实。）

7、技术创新是内生的，将导致市场集中度的增加：产业垄断。（创新成功的前景？）

连续有辖属单位邀请，老婆说是不是人品爆发了。

很有可能去做一些更具体的业务，这件事就草草收工吧。

从上午老板开始布置的工作看，解决问题的思路和我的是一致的。下午办事，顺便用一句话向老板讲了我的想法，基本一致，侧重略有不同。老板有点兴奋。谈完即给老板发了两页各一张结论图的PPT，原准备详细说明的，既然一致，就用不着了。

一句话：管理的抓手是落脚在技术路线、关键技术、已有资源基础上的规划。

需要开展的工作已经开始布置。至少我看，是好事。虽然有同志不这么看。