主题：闲聊瞎扯之经营计划管理和预算管理 -- 闲挂
我是搞项目管理出身的，大家可能还会对我的那篇<我的工业项目管理 >有点印象。http://www.ccthere.com/article/2720305。 其实还有续集，但我决定不写了，因为有点伤感。后来我转到企业管理这个岗位，想就管理学专业聊点实际工作中的应用。河里有忙总这座管理学大神坐着，我的那点底子实在有点拿不出手。还请大家手下留情。
经营计划管理和预算管理，是一种公司整体规划和动态管理的方法，是对公司整体经营的一系列量化计划安排。每年初经营计划和预算方案一出来，公司各单位就有了具体的行动目标和行动计划。企业管理层就能够对明年的经营成绩和过程心中有数，能够提前为可能遇到的风险做好准备。
很多企业都在推行年度经营计划和预算编制工作。这项工作很累人，很麻烦。而且中下层员工不太容易看清楚这项工作的意义。即使是管理层，如果公司的规模不大，老总们基本可以一眼看清公司的全貌。也就很少有人愿意实行这种管理方式。但对于大型企业来说，未来的计划对企业的管理是至关重要的，没有哪个老总可以说我对公司里里外外的事情都能把握。那么老总们控制的工具之一就是经营计划和预算。每年的计划制定过程都会花几个月的时间，各个部门从年底的10月份前后开始，会一直折腾到年底或下年初。要是觉得不好理解，那我就用一个家庭的开支用度来打个比方。
俗话说，开门七件事，柴,米,油,盐,酱,醋,茶，维持一个家庭也是很花钱的。大家是不是经常感觉钱不够花，要计划着用？这实际上就和公司的经营计划是一个道理。维持一个公司可要比维持一个家庭的开支大多了，简直是千头万绪。随便找个家里的开支例子表达一下，周一要付房贷（固定财务费用），周二要交水电煤气网络费（行政管理费用），周三去超市买点柴米油盐（运营费用），周四老婆去逛街（变动支出），周五兄弟来借钱（对外借款），周末儿子要去春游（差旅费）,事事都要钱。那时天天盼着开工资（主营业务收入）。如果把明年这些预计的流水帐都记下来，就可以做成一张预计现金流量表，和公司的财务报表比一比，是不是挺像的？
当然大家是不满足于眼前这点收入的。明年一定要想办法多挣点。工作努力点，争取多加些薪水（主营业务收入增加），银行里定期存款能收点利息(算是利息收入吧),万一撞个大运，买彩票还能中个1万元（营业外收入）。抛去讨厌的所得税，再减去吃，住，行，穿这些可以预计的开支（可以看作成本和费用），还能剩下点钱（净利润）。那么就会得到一张明年的预计利润表。
光挣工资也不行啊，家里的财产怎么看怎么不够（总资产不高）。不光存款少，也没啥值钱东西，房贷还有十几万（负债比较高），所以明年一定要节约开支，银行里多些存款(货币资金增加），给家里再添套家庭影院,相机再多配几个长焦镜头（采购固定资产）。要是明年房价再涨点，老家那套破房子还可以卖个好价钱（固定资产增值）。股市再涨些就出手（短期投资转为现金），房贷又少了一些（负债减少），家里的家具电器清点一下，又老旧了不少（固定资产折旧）。老张家欠俺的钱一定要还回来（应收账款）。最后盘算下，家庭财产预计可以增加若干,整理出来就是一张预计资产负债表。
上面的三张报表，就是企业的三大财务报表-利润表，现金流量表，资产负债表。把明年预测的三大报表分析出来，我们就有了下一年度企业经营的整体状况。
一个企业的运营，也和一个家庭生活开支有点像。只是企业的规模要比家庭大多了。规模越大，越要讲究计划和预算。一个没有明确经营目标和预算管理的企业，就好像是一个浑浑噩噩，花钱没谱的家庭，迟早是要败落的。像《大宅门》里的七老爷白景琪，自称”花钱没数“，这只是一种经营表象和风格，最多当戏里的台词听听罢了。真要摆这样的谱去办企业，死得可比谁都快。运营企业，开支讲究一分钱掰成两半花。企业领导经常要面对八个茶壶配七个壶盖（忙总语），需要有辗转腾挪的手段调度资源，才能盖住四方。企业要生存，现金流就是生命线。要是没到发饷那天就断顿了，怎么办？现金流断裂，一个家庭还好办，要是公司就垮了，要是军队就兵变了。所以企业经营，永远要对未来心中有数。总经理时刻都清楚，手里的现金还有多少，能够支撑多少天。今年大概能做多大生意，哪一天钱能到手，一年下来能够挣多少钱，自己的队伍是添丁还是减员。年终拿实际报表出来，和年初的计划一对比，成绩单就出来了。
企业的财务状况决定于多个方面，哪怕只是其中一项出现短暂的失衡，都有可能造成致命的后果。爱多，三株，巨人，德隆，乃至于国外的安然。那些一时光鲜，甚至令人羡慕的名字，都在企业经营和财务控制上出现了或大或小的漏洞，最终退出了舞台。
经营计划管理和预算管理现在已经是绝大多数企业的基本管理制度。根据一份不完全调查统计，国外大型公司，无一例外都实行了此类管理。我国的国营企业，绝大多数实行了费用预算管理，利润管理，大多数实行了销售预算管理。限于各方面条件限制，只有少数企业对应收账款，存货，应付账款，投资等各项实行预算管理。一般是企业越大，管理的覆盖面也越大越全。
企业管理的水很深，也很累人。我这篇文章是个引子，还有很多故事没说。以后想到哪写到哪吧。
忙总确实是管理学大神，不过您 也不用妄自菲薄，忙总比较在行的是大型国企集团。
要是能够有一些创业型的或是小企业的管理经验分享，就更好了
现在是市场作主的时代。
计划/规划词儿在主流媒体里好像臭大街了
这也正好是国内预算编制基本就到费用和销售两块的原因。国内企业的费用和销售预算，最后基本都是承包制的变种。下级报个数，上级砍砍。上上下下搞几次。就定个承包基数。然后作为全年考核的依据了。
搞成承包制的，已经是非常非常好的了。至少还作为考评依据。大多数的是，预算制定好后，基本就没人看了，也不作为运作的依据。只有年底总结的时候，才翻出来看看。大多数都是如此
每年的预算计划精确到每个月，并根据前面几个月的表现每个季度都在做动态调整。在实际执行中确实很少有人看，这不要紧。只要费用报销这个环节上，由财务人员根据当月预算实行控制。如果超出预算，就不予报销或要求走预算外费用审批流程。只要这样搞几次，大家就会把预算计划当回事了。
如果总经理也能够时时在审核费用时检查预算计划，这套体系基本就可以顺利运行了。
任何中国公司，无论私营，国有或者三资。报销的唯一依据是老板的签字。按照预算来核销费用支出，可以说，没有任何一个公司能够实行。这样操作，置老板于何地？直接损害老板的权威。
这个到真是有趣的观点。
从我遇到的情况看，外企，国企，大型股份制企业还是可以实施的。以前的公司是个500强外企，如果报销的费用超出预算，财务总监确实可以否决，即使是有总经理签字也不行。当然，这个财务总监是由上级（譬如董事会）任命的，总经理不能把人家怎么样。
现在的公司是个国企性质浓厚的股份制企业。各公司的财务经理同样也可以否决总经理同意的报销。同样，这个财务经理也是董事会派来的，总经理撤不了人家。
正规的企业里，正常费用支出肯定是要走预算的，老板签字是预算外程序，会麻烦得多，一般会尽量避免。最常见的对付办法是做预算时留下余地，各个部门会有自己的小算盘，尽量要个比较大的费用盘子，财务部门则会在压缩各部门小算盘的同时，也留下一部分预算外开支，这和家庭内部的计划是类似的。与家庭内部预算的不同在于，各部门在年底前经常要突击花钱，确保把预算花完，否则明年就要不到了，所以年底前餐馆、旅馆的生意更加火爆。