主题：【原创】《李锅34》 丰田神话（五） -- 本嘉明
(一)
丰田的成就，由财务年报在那儿摆着，是值得学习的。而且它的绝招，不能简单机械地归纳成“七种武器”之类，而是一个统一整体。有些招数，正是在这个体系里，才能发挥威力，单独分离出来，反而是种错误。
对于这个体系(姑称之为“丰田宪法”)，我是持保留态度的。但对于其中的精华，则赞叹不已。就是说，小本不赞成“全盘丰田化”，而赞成取我合用部分。但这个整体里头，哪些可以割离出来单独移植，见仁见智，非常值得下功夫研究尝试。
小本认真建议，中国一些规模小而专的大专院校，应该设立名为“东亚工业管理”，实为专门研究丰田的课题组，研究室，甚至“系”。组成史上最强大的“学术狗仔队”，天天偷窥人家。
zlusc君所说的lean programming，另一个名字叫kanban，应该是来自于日文的“看板”发音。看板管理，均衡生产，JIT，QC小组，ZD(零缺陷)小组，等等，都是丰田这颗巨钻上大小不同的切割面。
今天的重点不在看板，就稍微带过两句。
一，如果该厂的组织生产，没有达到流水化，不可能搞看板。
二，在生产流水化后，可以把生产（从流水线头部流入，到尾部流出）看做一股自然而然的水流。丰田的JIT（三及时）方法，其实是从尾端工序向前倒推，等于是逆水行舟。看板，就是逆水行舟时唯一可施力的桨。
三，一个企业就是一个人。人体既有大脑支配肌肉的运动神经，也有与人的思维无关的自主神经（植物神经），自动调节人的心跳，内分泌等。旧式企业完全依靠大脑（厂部的生产计划）；而丰田的看板制度一旦建立，企业就具备了生产现场的自主神经，敏感感知需求，自动适应变化。生产部门能独立自主地判断和反应，在上级来不及对一线的实际情况做出反应前，主动柔性地迎合变化。
四，“看板”不是一块板，一般是20CM X 9CM的标签纸，印有一定的表格，装在塑胶套里随实物走。由于这种传统看板已不够精细反应快，也不够酷，丰田开始在外围零件厂和“取经”的其他企业推广“电子看板”，甚至考虑象日产学习，使用MRP（生产管理系统）。但实际是（这极其重要），丰田至今在日本工厂内坚持用“纸看板”，因为电脑方式不是所有工人都能适应（可见老龄程度），纸看板则人人可用。
五，如果把一个企业看成一个社会，下道工序向上道工序“订货”，那么，看板既是合同，也是送货单，结帐收据。如果下道觉得不需要多订，就下个小单，上道也不许超额提供，那么就有自主反应了。
“丰田宪法”的两大法宝，我再强调一次，一是持续改善，一是尊重员工。
那么丰田的总目标是什么呢？它当然不会告诉你。我认为是：生产和销售最赚钱的汽车。
就是：在同一个品级里，丰田牌的车卖最高价，而成本则处于最低集团中。（凌志不在此列）
丰田从不实际考虑“生产最好的汽车”------那样说说是可以的。
丰田模式，就是在全世界，在日本国内，也有不少的质疑之声。所以在进一步介绍丰田宪法之前，基于平衡报导和“不准不闷”原则，先插一点花絮。
再次申明一下，小本不是汽车制造和销售行业的业内人士，所以对丰田的认识，能做到“稍微正确认识部分皮毛”，已经不错了。这一篇<丰田神话>，主要是引起大家对丰田宪法的兴趣和重视。
(二)
如果用“团结，紧张，严肃，活泼”来衡量一个组织的话，那么，丰田的紧张严肃有余，活泼不如本田，而且还不团结。
为什么说“不团结”呢？大家可能不知道，自二战结束后美军对日本社会大改造，丰田公司被强制分拆成：丰田汽车工业公司和丰田汽车销售公司，直到1982年才重新合并为丰田汽车公司，“两岸统一”。“丰田宪法”正式由生产法和销售法合并组成，隆重推出。
如果说，《丰田生产法》的灵魂人物是大野耐一，那么，《丰田销售法》的灵魂人物就是神谷正太郎(Shotaro Kamiya)。
Shotaro Kamiya是原日本GM的副总裁，1935年参加‘丰田织机’。战后分拆后，神谷把自己的独立王国，丰田汽车销售公司，经营得出神入化，这里聊记几笔。
二战期间，国家配给，日本全国汽车批发靠“日本汽车配销公司”，零售归于“地方汽车配销组织”，战争甫一结束，神谷奔走全国，把这些茫然无主的地方销售点一一招降，建立了全国销售网。日产公司醒觉稍晚一步，结果在全日本，仅东京大阪两地神谷稍稍落后，在其他地方，都是“丰田汽销”领先日产。据日本业界骨灰级人士说，这个差别就相等于今天丰田和日产在日本国内市场占有率的差距。
一举定乾坤。
其二，花冠刚推出市场时，丰田销售需要各地的销售门店将自身的资本，店面，人员均扩充3倍。“丰田销售”方面惴惴不安把地方军阀们召集起来开说服会，没想到乡下土财主们说：“既然神大那么说了，应该经验值和通宝都能增加3倍吧------我爽歪歪。”争着拍钱。
晕，神谷是教主。
(三)
作为外人的地区门店经理们，为什么如此信任神谷？
小本个人的意见是：神谷正太郎这种完全“藐视”丰田汽车工业公司的倨傲行为（60年代后，政策已经宽松，工业公司自奉为正朔，一直想拿下销售公司，为神谷正太郎力拒），歪打正着，创立了一种企业界的“三权分立”。
就是说，丰田其实分成了三部分：生产权，销售权，商标权。
商标权是“共主”，丰田汽车工业公司（丰田汽车）和汽车销售公司（丰田销售）虽然拜着共主，但谁也不服谁。当时的实际是，经常这样开会：
丰田销售的人拍桌子：“靠，这么烂的车，你好意思叫我去卖？”
丰田汽车也咬牙切齿：“八嘎。这么好的车，你他妈还卖不掉？死人啊？”
接下来有没有隆重相扑我不知道，但丰田销售的人想尽办法收集车子不好的证据，千方百计恶心丰田汽车，噎得人说不出话来，确实是有的。
一个乡下的小店长，车不好有了委屈，你让他单枪匹马去跟丰田汽车对劈？还没到大门口就挂了，现在神谷正太郎作为相对客观的第三方，时不时还耍耍丰田汽车，这能不当教主供起来？
在上一节，我们说了“拉灯制度”和5个WHY。
小本认为，5个WHY是不全面的工作方法，因为一个问题暴露，可能有多个原因造成，那么是每个原因，不分轻重都接着追下去问（那得多少个WHY？），还是只抓重点，找一路，追下去？这两种，都不妥。
这次“召回门”也用事实说明，“拉灯制度”不能剔出踏脚这类外购隐患。
而1982年，两个丰田终于合并后，丰田销售专门找茬的作风，自然被消灭，一个好好的保险栓，被轻易拆掉。今天的结局，神谷教主泉下有知，不知作何感想。如果神谷教主在2003年刚暴露问题时，能拍着桌子把渡边昭宏骂到狗血淋头，丰田会有今天吗？
（四）
其实小本最不认同的，是JIT，这一是买手的本能使然，二是JIT需要供应商把一趟定单分三四趟交完，至少不符合减排环保理念，可见丰田也落伍了，政治不正确了。这下回再说，喝水。
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不能老让大胖子
沙发
随便举两个例子：
1，一汽从10年前就学习丰田经验，竺延风言必称丰田，一汽在质量管理等方面也确实有提高。竺延风早已升任副省长了。
2，中集集团近几年实行“零缺陷”质量管理，真正做到优质优价。
交期、成本、质量三者控制水平的最高境界，稍有疏忽，就一世英名付流水了。
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你那几个坑啥时候填啊 老萨老冰好的不学 喝水一学就会
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所以，生产有围绕销售转的倾向。一个结果是跟随市场的脚步快，当另一方面却是缺乏推出革命性的产品的倾向，长远战略和前期投资不足。这个问题特别是在泡沫经济破灭后更加明显。因为泡沫经济造成的傲慢的心态，很大程度存在于销售部门，重视销售技巧和关系而不重视自身产品的问题以及市场的动向。
另外，关于JIT，其实是把成本强加给那些生产零件的中小厂商，因为它们必须根据订单来调整产品生产，而价格却是事先商定的，有点象古代的农业，靠天吃饭。物流应该是独立的，所以并不存在很大的多跑路问题。
好像是那个白搏士关于三井物产的书里头提到过丰田的分立。当代公司很多情况下都会做个分立。比如三星的QA（质量保证）和研发。研发可以认为这个东西没问题，但是没用，他必须有充分理由说服QA部门，就像一个公司说服自己的客户一样去说服，否则QA会牛哄哄的给你打回来，就是吧放心。
在下的同事们一致认为，三星的研发有走野路子的感觉，不如日本的公司那么系统细致，但是三星的QA绝对是业内一流的。我心说当然，多少变态的bug都是这种QA部门找出来的啊！