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主题:【原创】《李锅34》 丰田神话(五) -- 本嘉明

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家园 【原创】《李锅34》 丰田神话(五)

(一)

丰田的成就,由财务年报在那儿摆着,是值得学习的。而且它的绝招,不能简单机械地归纳成“七种武器”之类,而是一个统一整体。有些招数,正是在这个体系里,才能发挥威力,单独分离出来,反而是种错误。

对于这个体系(姑称之为“丰田宪法”),我是持保留态度的。但对于其中的精华,则赞叹不已。就是说,小本不赞成“全盘丰田化”,而赞成取我合用部分。但这个整体里头,哪些可以割离出来单独移植,见仁见智,非常值得下功夫研究尝试。

小本认真建议,中国一些规模小而专的大专院校,应该设立名为“东亚工业管理”,实为专门研究丰田的课题组,研究室,甚至“系”。组成史上最强大的“学术狗仔队”,天天偷窥人家。

zlusc君所说的lean programming,另一个名字叫kanban,应该是来自于日文的“看板”发音。看板管理,均衡生产,JIT,QC小组,ZD(零缺陷)小组,等等,都是丰田这颗巨钻上大小不同的切割面。

今天的重点不在看板,就稍微带过两句。

一,如果该厂的组织生产,没有达到流水化,不可能搞看板。

二,在生产流水化后,可以把生产(从流水线头部流入,到尾部流出)看做一股自然而然的水流。丰田的JIT(三及时)方法,其实是从尾端工序向前倒推,等于是逆水行舟。看板,就是逆水行舟时唯一可施力的桨。

三,一个企业就是一个人。人体既有大脑支配肌肉的运动神经,也有与人的思维无关的自主神经(植物神经),自动调节人的心跳,内分泌等。旧式企业完全依靠大脑(厂部的生产计划);而丰田的看板制度一旦建立,企业就具备了生产现场的自主神经,敏感感知需求,自动适应变化。生产部门能独立自主地判断和反应,在上级来不及对一线的实际情况做出反应前,主动柔性地迎合变化。

四,“看板”不是一块板,一般是20CM X 9CM的标签纸,印有一定的表格,装在塑胶套里随实物走。由于这种传统看板已不够精细反应快,也不够酷,丰田开始在外围零件厂和“取经”的其他企业推广“电子看板”,甚至考虑象日产学习,使用MRP(生产管理系统)。但实际是(这极其重要),丰田至今在日本工厂内坚持用“纸看板”,因为电脑方式不是所有工人都能适应(可见老龄程度),纸看板则人人可用。

五,如果把一个企业看成一个社会,下道工序向上道工序“订货”,那么,看板既是合同,也是送货单,结帐收据。如果下道觉得不需要多订,就下个小单,上道也不许超额提供,那么就有自主反应了。

“丰田宪法”的两大法宝,我再强调一次,一是持续改善,一是尊重员工。

那么丰田的总目标是什么呢?它当然不会告诉你。我认为是:生产和销售最赚钱的汽车。

就是:在同一个品级里,丰田牌的车卖最高价,而成本则处于最低集团中。(凌志不在此列)

丰田从不实际考虑“生产最好的汽车”------那样说说是可以的。

丰田模式,就是在全世界,在日本国内,也有不少的质疑之声。所以在进一步介绍丰田宪法之前,基于平衡报导和“不准不闷”原则,先插一点花絮。

再次申明一下,小本不是汽车制造和销售行业的业内人士,所以对丰田的认识,能做到“稍微正确认识部分皮毛”,已经不错了。这一篇<丰田神话>,主要是引起大家对丰田宪法的兴趣和重视。

(二)

如果用“团结,紧张,严肃,活泼”来衡量一个组织的话,那么,丰田的紧张严肃有余,活泼不如本田,而且还不团结。

为什么说“不团结”呢?大家可能不知道,自二战结束后美军对日本社会大改造,丰田公司被强制分拆成:丰田汽车工业公司和丰田汽车销售公司,直到1982年才重新合并为丰田汽车公司,“两岸统一”。“丰田宪法”正式由生产法和销售法合并组成,隆重推出。

如果说,《丰田生产法》的灵魂人物是大野耐一,那么,《丰田销售法》的灵魂人物就是神谷正太郎(Shotaro Kamiya)。

Shotaro Kamiya是原日本GM的副总裁,1935年参加‘丰田织机’。战后分拆后,神谷把自己的独立王国,丰田汽车销售公司,经营得出神入化,这里聊记几笔。

二战期间,国家配给,日本全国汽车批发靠“日本汽车配销公司”,零售归于“地方汽车配销组织”,战争甫一结束,神谷奔走全国,把这些茫然无主的地方销售点一一招降,建立了全国销售网。日产公司醒觉稍晚一步,结果在全日本,仅东京大阪两地神谷稍稍落后,在其他地方,都是“丰田汽销”领先日产。据日本业界骨灰级人士说,这个差别就相等于今天丰田和日产在日本国内市场占有率的差距。

一举定乾坤。

其二,花冠刚推出市场时,丰田销售需要各地的销售门店将自身的资本,店面,人员均扩充3倍。“丰田销售”方面惴惴不安把地方军阀们召集起来开说服会,没想到乡下土财主们说:“既然神大那么说了,应该经验值和通宝都能增加3倍吧------我爽歪歪。”争着拍钱。

晕,神谷是教主。

(三)

作为外人的地区门店经理们,为什么如此信任神谷?

小本个人的意见是:神谷正太郎这种完全“藐视”丰田汽车工业公司的倨傲行为(60年代后,政策已经宽松,工业公司自奉为正朔,一直想拿下销售公司,为神谷正太郎力拒),歪打正着,创立了一种企业界的“三权分立”。

就是说,丰田其实分成了三部分:生产权,销售权,商标权。

商标权是“共主”,丰田汽车工业公司(丰田汽车)和汽车销售公司(丰田销售)虽然拜着共主,但谁也不服谁。当时的实际是,经常这样开会:

丰田销售的人拍桌子:“靠,这么烂的车,你好意思叫我去卖?”

丰田汽车也咬牙切齿:“八嘎。这么好的车,你他妈还卖不掉?死人啊?”

接下来有没有隆重相扑我不知道,但丰田销售的人想尽办法收集车子不好的证据,千方百计恶心丰田汽车,噎得人说不出话来,确实是有的。

一个乡下的小店长,车不好有了委屈,你让他单枪匹马去跟丰田汽车对劈?还没到大门口就挂了,现在神谷正太郎作为相对客观的第三方,时不时还耍耍丰田汽车,这能不当教主供起来?

在上一节,我们说了“拉灯制度”和5个WHY。

小本认为,5个WHY是不全面的工作方法,因为一个问题暴露,可能有多个原因造成,那么是每个原因,不分轻重都接着追下去问(那得多少个WHY?),还是只抓重点,找一路,追下去?这两种,都不妥。

这次“召回门”也用事实说明,“拉灯制度”不能剔出踏脚这类外购隐患。

而1982年,两个丰田终于合并后,丰田销售专门找茬的作风,自然被消灭,一个好好的保险栓,被轻易拆掉。今天的结局,神谷教主泉下有知,不知作何感想。如果神谷教主在2003年刚暴露问题时,能拍着桌子把渡边昭宏骂到狗血淋头,丰田会有今天吗?

(四)

其实小本最不认同的,是JIT,这一是买手的本能使然,二是JIT需要供应商把一趟定单分三四趟交完,至少不符合减排环保理念,可见丰田也落伍了,政治不正确了。这下回再说,喝水。

本嘉明:【原创】《李锅34》 丰田神话(四)

本嘉明:【原创】《李锅34》 丰田神话(一)

元宝推荐:爱莲,

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家园 沙发大家坐

不能老让大胖子

家园 沙发沙发

沙发

家园 的确说的是,被人骂也是一种重要动力啊。
家园 中国企业学习丰田还是挺卖力的

随便举两个例子:

1,一汽从10年前就学习丰田经验,竺延风言必称丰田,一汽在质量管理等方面也确实有提高。竺延风早已升任副省长了。

2,中集集团近几年实行“零缺陷”质量管理,真正做到优质优价。

家园 JIT是采购人的恶梦

交期、成本、质量三者控制水平的最高境界,稍有疏忽,就一世英名付流水了。

家园 受教了,今天读本大几篇丰田神话,经验值上升不少。
家园 抢后排学习本大分析!
家园 送花得宝

恭喜:你意外获得【通宝】一枚

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家园 歪个楼

你那几个坑啥时候填啊 老萨老冰好的不学 喝水一学就会

家园 17? 就歇了吧。著名的寂寞20年再20年
家园 近十几年来的一汽是中国汽车行业的大耻辱
家园 给本大拜年,祝新春愉快!

送花!

家园 一般的日本公司,生产大多扳不过销售的。

所以,生产有围绕销售转的倾向。一个结果是跟随市场的脚步快,当另一方面却是缺乏推出革命性的产品的倾向,长远战略和前期投资不足。这个问题特别是在泡沫经济破灭后更加明显。因为泡沫经济造成的傲慢的心态,很大程度存在于销售部门,重视销售技巧和关系而不重视自身产品的问题以及市场的动向。

另外,关于JIT,其实是把成本强加给那些生产零件的中小厂商,因为它们必须根据订单来调整产品生产,而价格却是事先商定的,有点象古代的农业,靠天吃饭。物流应该是独立的,所以并不存在很大的多跑路问题。

家园 本大的文章倒是提了个醒

好像是那个白搏士关于三井物产的书里头提到过丰田的分立。当代公司很多情况下都会做个分立。比如三星的QA(质量保证)和研发。研发可以认为这个东西没问题,但是没用,他必须有充分理由说服QA部门,就像一个公司说服自己的客户一样去说服,否则QA会牛哄哄的给你打回来,就是吧放心。

在下的同事们一致认为,三星的研发有走野路子的感觉,不如日本的公司那么系统细致,但是三星的QA绝对是业内一流的。我心说当然,多少变态的bug都是这种QA部门找出来的啊!

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