主题：【原创】空降兵的感受和经验教训1 -- wqnsihs

二、微妙的授权

空降兵要想完成任务，必须有相应的权力，但是企业中权力游戏十分敏感和微妙。我的体会是：

1、权力是干成事情的必要条件，但不是充分条件。

2、权力不是要来的，只能通过做事情让上级授权。而做成事情的数量和质量，决定了上级授予权力的范围和大小。

3、责、权、利三者不仅是匹配关系，更有先后次序关系。

上任后，不要急着要权，要先干活。承担了责任，当然就有了对应的权力。即便责任，也要一点点的领取：先领一件具体的事情干，在具体完成任务过程中，无需申请，自然会给你适当权力。当你运用了权力把事情干漂亮后，正常情况下，这项权力自然就归你了。在干的过程中，类似、关联的权力自然也就获得了。如果你还能把事情干好，这些权力自然又都归你了。而且还会有更多更大的事情等着你去做，自然也就有更多更大的权力等着你来掌握。但是如果你没有把事情干好，即便获得的权力也很快会被收回。

建议一开始不要急于表现，急于求成。不要一下子领任务太多。领责任太多，要么压垮自己，辞职走人，要么把事情耽误，丢人现眼，黯然下台。

4、信任决定授权。

一般信任是授权的前提，不授权是因为不放心，还不够信任。而信任是一步步建立起来的，绝不是简单靠聘用合约或协议。信任包括能力信任和忠诚信任两方面，也就是对专业化和职业化的信任。赢得能力的信任比较容易，靠业绩就可以。但对忠诚的信任就不那么简单了。这是两个不关联的指标，然而却关联着授权的程度。

一般判断忠诚度（职业化程度）的指标，首先是是否有另立门户的野心；其次是是否导致财富流失；三是是否故意转移资源；四是是否成心捣乱。如果不能过关，授权只能是梦想而已。

5、人权、财权、物权都是做事必要的权力，但首先需要获得真正的权力是知情权、话语权和做事权。

首先必须弄清楚他们想让你解决什么问题，是经营问题，还是管理问题，抑或是人事斗争问题，如果是人事斗争问题，你要先了解清楚人际关系，然后才动作。如果没有金刚钻儿，就不要揽瓷器活。

其次你就必须了解原来的权力配置和分布：是权力混乱，权责不清？或是存在大量权力真空？如果是老板一直独权独揽，你就要做好老板的参谋助手，从中一步步承担更多责任，对应分到更多权力。

6、获得知情权的关键要素就是执行力

知情权是至关重要的第一关键权力：你可以参加什么级别的会议，可以听取什么人的汇报，可以看到什么的文件和数据等。

执行力就是在实施具体方案过程中遇到各种具体问题时体现出来的实际操作能力。

知情权是最基本的权力。如果你什么都不知道，或知道的都是虚假的，做事的效果可想而知。因为信息屏蔽是企业权力斗争当中最常见的。

所以除了职务上规定要参加的企业公开会议外，你还要多参加和接触半公开的会议，以合适的名义接近信息的集散地，多与“信息中心”的人员发生工作往来。有些会议的会后和会前，往往是信息最真实、最关键的“会议”。要争取参加这样的会议，但不能硬性参加，而要顺势。如果长期退却规避，长时期接触不到核心信息，你将被边缘化。

但是不要像调查组一样频繁找人谈话，因为会搞得人心惶惶。应该多用心听，多用心观察，不要包打听。如果你见谁都想问，不仅积极作用不大，反而让人反感。不要搞小动作，如果为了获取情报信息，用些见不得阳光的小动作，让人看低了不说，有人会认为你人品有问题，甚至被人抓住把柄，反搞得自己很狼狈。

7、夹做尾巴做人

即使在充分知情的情况下，有自己独特的观点和看法，也需要提前和有关人士（包括老板）沟通，取得基本一致意见后再公开自己的观点。要避免不经沟通就开口讲话，这种急于亮明自己观点的做法，一是很容易得罪人；二是容易闹笑话。所以说话是一件非常慎重的事情，要说就要说到点子上，而且说出的观点有理有据，可操作性强，能够立即见效。

8、言出必行

企业的游戏规则是谁提方案以谁为主来执行。所以当你提出某个观点时，不仅要考虑到观点的依据，还要考虑到可执行性，尤其是自己的执行程度。因此在说话时，要有的放矢，要量力而行，应聘时可以海阔天空乱侃，但入职后说话时就要谨慎从事，做到言必行，行必果。在你没有成熟的可执行的方案时，千万不要受人诱使或激将，草率说话。

另外必须注意不说假话，不要高谈阔论，不随便乱说。说话时要考虑成熟，要有条理性、结构性、逻辑性，不可执行的话不要说。不仅在说话时已经考虑到方案的可执行性，而且在获得做事情的机会时，一定要把方案细化为可操作的步骤，并不断跟踪执行，确保每一环节细致准确和及时完成。

9、不急于打破以往的权力分布

为了做事可以立新规矩，但不能与老制度冲突。尤其刚做事时，哪怕老制度很不合理也不要轻易碰。这是最起码的职业经验。不懂得这一点，不仅做不成事，反而使自己成为大家的对立面，即使老板支持你，吃亏的也还是你。旧制度要改，也只能等你打了胜仗有了权威再说。

三、责任判断

拥有了配套的权力，也就拥有了配套的责任。不能看到权力就蠢蠢欲动，但一想到责任就退却回避。权力和责任是一对孪生兄弟。

从责任这个角度，企业权力又可以分为三类：决策权、执行权和监督权。可以从企业日常工作的传票来判断：

1、如果是为了批准或否决某件事情而运转的流程传票，就是决策权使用，例如批准战略、工作计划、预算等等。你是否有决策权，可以从是否在这些传票上是否有签名的地方来判断，签名时间在运转流程上越往后权力越大。决策权可以分为三类：

（1）、审核权----也即按照预定流程、标准、规范、制度核对传票的运转是否合规，这是决策参谋的角色，财务总监，CFO往往干这个；

（2）、评估权----也即评价传票列载的任务或事情的必要性、可行性和价值计算，这是决策支持的角色，战略总监、企划总监、COO往往干这个；

（3）、决定权----也即决定yes或no，在各种方案中做出选择，在长短利益、内外关系中做出平衡，在风险和机会中找到平衡，在迷雾中寻找出路，这是最难得工作，也是最不容易的工作，因为一个选择可能生死存亡。这是CEO的工作。

2、如果是为了完成某个任务而运转的传票，就是执行权的使用，例如项目推进、平台搭建、市场推广等等。你是否有执行权，也可以从你是否在这些传票上是否有签名的地方来判断，执行权只有先后之分，没有重要与不重要。执行权可以分为三类：

（1）、知情权----整个任务计划要点、资源配置、进度安排、考核办法、奖惩标准等等

（2）、检查权----检查上一流程、工序、岗位或部门的工作质量、进度，确认是否合格、按时。

（3）、调度权----按预算调度人财物，按照预定时间表执行任务。

（4）、转移权----工作完成后，按照预定程序，向下一工序、流程、岗位、部门转移任务。

3、如果是为了核实工作业绩和确认工作进度和质量而运转的传票，就是监督权的使用，例如计划完成监督、预算执行监督等等。是否有监督权，往往从这些传票上是否有签名的地方来判断，在监督流程中签名越靠后，权力越大。监督权就是两类：

（1）、稽核权----也即核实监督对象工作业绩真实性。

（2）、督办权----也即督办监督对象进度和质量。

如果你没有在这些传票上签字的地方，只能在建议、报告、申请上签名，那么你就不是管理人员而是民工。责任越大，地位越重要，在三种传票上签字的地方越多。

四、敌意的合作

要想完成任务，必须与所有人合作，我的体会合作最难的是协同。空降兵开始时面临的是敌意的环境，所有人都等着看你的笑话。所以你面临两个极为艰巨的任务，如果不能完成，基本就是牺牲品：

1、如何实现内部资源和关系的协同；各单位如何才能同心同德，步调一致，在打小算盘的同时顾全大局。

2、如何实现外部合作者在互利互惠原则下的协同：不但要有协同合作的愿望和诚意，还要有协同动作的能力和平台。

否则再有诚意也是无法协同的，就像沃尔玛面对海南生产瓜果蔬菜的农民，是无法运营其世界效率最高，最先进的物流配送平台的；面对义乌小商品市场的摊贩，SCM就是废品。所以还得门当户对。

3、如何完成上述任务，既需要经验、专业能力，也需要政治智慧，因为管理毕竟是跟人打交道。

4、一个人要成为真正的总经理，而不是名义上的，或者要摆脱掉挂总裁衔的秘书的角色，必须有一批真正拥护你的人（不是那种当面YES，背后嘲笑你的），这些人与你有共同利益，或者说你能够给他们带来利益，（否则他们凭什么拥护你）。而如何给别人带来利益，关键靠盈利能力和坦诚人品。

5、为企业赚钱是职业经理人的基本功能，否则就是个水货，能否赚钱是可以立即验证的。而坦诚人品是需要时间才会被人认可的。

6、企业需要与供应商合作、与顾客合作、与员工合作、与股东合作。合作就意味着没有人能够命令别人，强加意志于别人，需要妥协。

做职业经理人不会妥协，永远没有成功的可能。世界上没有十全十美，随心所欲的事情。大多不如意事十之八九，自己的想法并不总是对的，理有固然，事无必至。所以必须能够听得进别人建议，这是空降兵成功的前提。

五、体会

1、要有平和的心态，要有循序渐进改良的信心，做事情一定要有专业水准。

2、要勤勉，不要指望自己与其他创业元老享受相同的待遇。

3、不要害怕失败，管理能力本质上是经验总结能力，而不像理论经济学和系统科学是思辨学科，所以更多的需要从实践中归纳感悟而不是演绎。

归纳感悟本质上是对失败的反省（成功是不会有人去总结反省的）。所以管理水平取决于失败次数及其总结反省能力。但这不是说就不需要读书，有一些人的书是经验的总结和升华，例如斯隆自传，杰克韦尔奇自传，有一些书是把他人经验和自己洞察力结合在一起，例如德鲁克和巴菲特的书。（其他人的书基本属于励志，可以不看）。另外描述工具的书相当于工具使用手册，是必须看的，不然无法使用。

4、养成做工作日志的习惯，不管多累也要坚持。工作日志不仅仅是流水账，更多是记载碰到的问题和解决办法及其过程：例如现象是什么？原因分析？问题价值判断？如何解决及解决过程记录----例如计划（6W2H格式）；组织（结构、分工、任务分解、工作流程）；指挥（步骤、重点、次序、突破口）；控制（PDCA循环，要点是稽核业绩真实性和督办进度质量）；协调（会议和文件分发控制，要点是在预定的时间、空间完成各自任务）等等；最后是结果分析、检讨、反省和经验总结。当你有一大批工作日志时，你就会感到自己的富裕和自信，也会惊喜自己的进步。

等扔砖头。

全是经验之谈哦。谢谢你。

其实是送花。

刚爬上管理岗位，瞎忙一气不得要领，正盼望高人指点。花谢。

刚够三个月，快被压垮，不过也基本变身土匪了。不知道啥时候才能被正规军收编。

但入职后说话时就要谨慎从事，做到言必行，行必果。在你没有成熟的可执行的方案时，千万不要受人诱使或激将，草率说话。

另外必须注意不说假话，不要高谈阔论，不随便乱说。说话时要考虑成熟，要有条理性、结构性、逻辑性，不可执行的话不要说。不仅在说话时已经考虑到方案的可执行性，而且在获得做事情的机会时，一定要把方案细化为可操作的步骤，并不断跟踪执行，确保每一环节细致准确和及时完成。

谢谢：作者意外获得【通宝】一枚

鲜花已经成功送出。

此次送花为【有效送花赞扬，涨乐善、声望】

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例如来自正规军的空降兵就习惯于规范的管理方式，什么事情都有计划、有流程、有制度，但到了土匪企业以后，发现什么事情都没有预先规定，大家整天都在救火。土匪们对你的建议或指责会认为是你傲慢或瞧不起他们，结局就是分手。

写得很传神！

非常好的东西，受教了，感谢无限忙，花。