主题：【原创】奇思妙想显能耐——从一则事例谈工程技术人 -- 忘情
家园 【原创】奇思妙想显能耐——从一则事例谈工程技术人 奇思妙想显能耐——从一则事例谈工程技术人员的务实问题（上）
最近，一位美国富豪提出了他所设计的超级高铁设计蓝图，据称比飞机还快得多。咱国内也有网友提出了货运动车组的设想，认为可以解决铁路货运存在的问题。还有人整了一套唬外行的东西，认为中国的列车运行监控装置的构想是不如小鬼子的设计理念的。不知怎的，这三件事让我不由得想起十三年前的一桩陈年旧事。
此事发生在2000年。当年铁路正处于动荡期，傅前部长不顾基层的强烈反对，在全国各铁路局搞起了客运公司，作为其网运分离，搞三大公司的第一步。那时候全国铁路客运部门、车辆部门的乱象三言两语说不清，鉴于前几年我已经就此写过了《客运公司的那些事》，所以在此略过不提。
那时候客运、车辆部门工长以上的都人心慌慌，都不知道在组建客运公司的混乱中，自己将来会到哪个岗位。虽然如此，但日常工作还得有人做。于是在4月的某一天，我和老万接到了领导口头通知，通知我俩从第一代动车乘务员的岗位上下来，到技术科报到助勤。
到技术科干啥呢？根本没具体安排。因为人人都在为自己的前途打算，根本没人顾及我俩。所以我俩被当成人人都可以支使的小厮，尽干些端茶送水，跑腿打杂的事。当然，做得最多的，还是到技术档案室整理技术档案。比如说将各种图纸重新裁边，折叠，打包，装钉，贴标签、存档啥的。其实我俩倒还愿意干这个，干这个总比被人呼来喝去尽干些没名堂的事要好得多。看到满屋子蒙尘的技术资料，我就两眼放光。那么多图纸、资料、使用说明、维修手册，平时根本见不到，也没地方找去，问谁谁都说没有。感情全躺在这不见天日的地方睡大觉。咱们的技术部门当真该打屁股。
趁着整理技术资料的机会，我接触到了许多以前根本接触不到的东西。闲暇之余，我在档案室那台386电脑上，通过学习软件学习五笔字型。我从背字根表开始，用了整整三天时间，达到了盲打每分钟输入四、五十个汉字的水平。这算是我在技术科住勤半年最大的收获之一吧。
有一天，科长通知大家，检修车间打算进行技术改造，以提高检修能力，要求大家人人动脑筋，献计献策，我和老万这俩助勤的生瓜蛋子也不例外。
在这里，我简单说明一下背景情况。列车每天在线路上跑，每次回来，按规定如果距离下次开车时间在几小时以上，都必须拉到运用维修库里进行日常检修。这个运用维修库，正规的名称叫“客车技术整备所”，也叫“客车技术整备站”，简称客技站。以前，客车上线跑了一年半，按规定就必须拉到检修车间进行大修，业内称为“段修”。到后来，这个段修的修程改变了，不按时间计算，而按车辆实际走行里程来决定是否需要到段里进行大修。这个“段修”有些啥内容呢？除了车载设备、车内服务设施的修修补补，车体外墙重新刮腻子刷油漆外，最重要的就是将列车走行部全部分解：车轮，车轴必须探伤，看看是否有裂纹了。轴承全部退下来分解，清洗，探伤，重新更换轴箱里的锂基脂（俗称黄油），车辆转向架也必须全部分解，煮洗，重要承力件也要探伤、抛丸。然后再将这些重新组装起来。因此工作量还是非常大的。一些外人不明就里，比如说我就见过邮政车的工作人员吐槽，说铁路真黑，把车拉到库里刷层油漆就问邮政局要两万五千块（邮政车的所有权属于邮政局，车上的工作人员全是邮政局的人，但是它必须服从铁路的安全管理，段修到限后必须将其从列车编组中解下来，送去段修）。其实，检修车库那么大，作为外人的邮政局工作人员根本没办法了解段修工作的全貌。况且象轴承检测、探伤、组装，大部件煮洗抛丸等场所对环境的要求高，都在各自封闭的检修间内进行。寻常铁路职工都未必能进得去这些地方，又何况外人呢？
以前，如果客车距离上次厂修时间七年半，就必须又送回生产厂家进行厂修。这个厂修的工作量可比段修要高得多，基本上就相当于将车辆全部拆散，全部翻新后重新组装了。当然，现在厂修周期也都按车辆实际走行里程来计算了。
要进行车辆段修，就需要有工装台位。而台位的多少，以及检修周期，就决定了检修车间的段修能力，即每年能段修多少辆车。随时铁路的发展，铁路的客车保有量在稳步增长。而客车的段修能力如果不想办法跟上，就会产生客车该段修的时候修不了的情况。延迟段修周期，部里有严格规定。如果超过延期的客车上了线，沿途任何一个客列检所都有权强行将客车扣下来，从列车编组中解下。如果发生这种情况，铁道部立即就知道了。扣车的单位算立功，会有奖励。被扣车的单位就要倒霉了，扣钱是一定的，相关责任人受处分被通报是跑不掉的。严重的甚至要当事单位及上级机关的单位亲自到部里去“交班”。也就是亲自到部里去开会，解释，挨训，领处分。所以，段修能力吃紧时，各单位都要尽可能想办法解决这一供需矛盾。
当年我所在的那个段的检修车间，只有三根股道，每根股道四个检修台位，共计12个台位。
下面，我简单画张图说明一下：
纵向转移轨道
4号台位 3号台位 2号台位 1号台位
存轮场 轮对检修场 转向架分解组装场
以上简图是每根股道的台位设置情况，而左边则是检修库的大门。1、2号台位是架车台位，所有新进来的车辆，都要调到这两个台位上，用架车镐将车体顶起，支上铁马，然后从车底推出转向架，用行吊将其吊到2、3台位之间的纵向转移轨道上。将其推到车库南面的转向架分解组装场，再用南面的行吊将其吊到转向架检修、组装台位上，将其全部分解，分别检修合格后再重新组装起来，将转向架吊到纵向转移轨道上，用人力推回北面的检修线上，用北库的行吊将其吊回去，然后移开铁马，操纵架车镐将车体降下来，使之与转向架重新联为一个整体。这个过程，当年需要两天半。落车后，由调机将车辆调到3、4号台位，然后1、2台位继续进新车，继续分解组装转向架。
以上谈的是对转向架的检修，而其他各检修班组，比如车电、配线、电器、水暖、机钳、门窗、油漆等班组都是同步作业。当然，在架起车体、落下车体的短暂过程中，出于安全考虑，是禁止其他班组作业的。
车辆转到3、4台位后，各班组还有两天时间继续作业，直到三级交验成功。什么叫三级交验？就是各作业班组负责这辆车检修作业的工作者在自认为自己的活儿干完后，就用白色粉笔在车端风档处写上本班组的代号，然后在代号下面划一个“人”字。本班组的工长看到这个“人”字标记后，就会全车检查一遍，发现问题会叫作业者重新返工。如果返工合格，就会在这个“人”字标记下面用白粉笔划上一道横杠，成为一个“A”字。当所有班组代号下面的“人”字标记都变成了“A”后，车间质检员会进行全车技术状态检查，当作业者把被查出的质量问题全部整改完后，车间质检员会在“A”下面用白粉笔画一个圆圈。此后，路局驻段验收室（其实就是本段职工，只是挂了这个名，工资奖金还在段里拿，人事关系也还在段里）的验收员就会上车检查，检查过关后会用红色粉笔在白色圆圈外再划一个红圆圈。这就是段修的“三级交验”程序，由于各级作业者、验收者涂打的标记最后合起来，就是一个合格的“合”字，所以这套程序又欲称“涂打合字标记”。
一辆车的检修过程大体如此，所需时间在2000年的时候，是四天半。其中三级交验就至少需要一整天时间。
看到这里，也许有人要问，为什么要多此一举将车辆调来调去，3、4号台位难道不能支铁马、架车体，检修转向架吗？事实上，这么做是受客观条件限制。要知道，分解组装转向架是要有场地的，吊装转向架是要靠行吊的，在三根股道上方，就只有一部行吊。这些基本能力限制了检修能力。如果强行将3、4台位也都变成架车位，需要在其上面延伸行吊轨道，或者重新安部新行吊。但即使是有了新行吊，如何将转向架吊进吊出呢？实际效率反而要低下的多。检修车间建于1958年，几十年前怎么能充分考虑到几十年后维修需求天翻地覆的变化呢？也许有人要说，要超前预想呀。可是，这个预想只能建立在适度的基础上，而不能过份。比如平壤街头就没几辆汽车，而某些马路却修成百米宽，空荡荡的马路成天晒太阳，这难道不是极大的浪费？
闲话少说，言归正传。到了技术科开会的那一天，所有的人，甚至包括已经宣布调研的前总工都来了，小会议室里坐得满满的。会议气氛极为热烈，几乎所有的人都兴奋得脸红脖子粗的竞相发言，唾沫星子满天飞。可发言内容嘛，却把我和老万雷得外焦里嫩。
（未完，待续）
通宝推：振振公子,渡泸,回旋镖,daharry,敲门,
本帖一共被 1 帖 引用 (帖内工具实现)家园 【原创】奇思妙想显能耐——从一则事例谈工程技术人员的务实 奇思妙想显能耐——从一则事例谈工程技术人员的务实问题（下）
这些技术科的工程师、助工、技术员们都出了些啥主意呀？
我随便举两个例子吧。还记得我那篇〈接送车的故事〉里那位出身于华东交大这种学校，却自以为自己当年的录取率低，因此自己要比其后毕业的大学生要牛逼得多的女工程师吗？还记得我那篇〈那些年，电动脱轨器的那些事〉里在事故分析会上讲出“电脑是不会出故障”的这样雷人话语的女高工吗？就是这一位，在会上居然提出：“既然一个检修库不够用，那咱们就在它下面挖个地下检修库吧！”
天呀，这是一个资深的工程技术人员提的方案？我在检修车间各班组干活的时候，车间房间根本不够用，而检修主库北面却新盖了一溜平房。当时我很纳闷，去问过相关人员，答复是该检修库所处的位置原来是一个水塘，后来用土填出来的。下面土质很软，强行要建两层楼的话代价相当大。后来我在技术科整理档案时，看到了设计院的设计交底文件，里面也证实了这种说法。这位女工程师提出的方案，相当于在检修车间下面建地铁站。这玩意是那么好建的吗？想想看，客车有多高？架起铁马后又有多高？上面还要安上行吊设备，那么这个地下检修库的净空高度至少得要十米以上。库顶和地表之间的土层厚度还得有几米吧？也就是说，这个地下库库底至少要距地面十几米深。要把地面的客车调入地下车库作业，还要防止车辆自行溜逸发生事故，那么这个坡度无论如何不能超过千分之十五，这么算起来，这条通向地面的调车线至少要上千米长。我的天呀，这个段就在火车站北面边上，周围全是其他单位以及民居，根本就是螺蛳壳里作道场。要实现女工程师的奇思妙想，得成片地扒掉周围的建筑，涉及到几千户居民和数个单位的拆迁补偿问题，加之在这种地质条件下修地下检修库的费用，那无异于天价。这不是哪个站段所能承受得了的，也不是哪个路局所能承受得了的。再说了，居民楼拆迁问题那可算是天字第一号头疼的事。有这样一笔钱，还不如到其他地方另买块地省时省钱省力。
也许有人会说，我不修引出线，我就设计一个起降机，类似航母上用的那种，不可以吗？航母那是啥？那是国之重器，天字号工程，是不惜一切代价的。作为一个企业，作为一个有无数更重要，更需要花钱的地方，不惜一切代价搞航母升降机，搞地下检修库，无异于天方夜潭。
所有这些客观条件，连我这个小字辈都一清二楚，作为资深的，万里挑一的，牛得无以复加的华东交大八十年代中期毕业生，这位女士也在单位上待了十几年了，没有理由不清楚吧？
再举一个例子，当时有位胖子提出：我们给路局打报告，拆掉围墙，把检修库向北延伸，一直延伸到北面的电务工程公司去，咱们把它们的地盘给占了。然后把行吊的轨道也向北延伸，这样就可以增加新台位。
一个单位吃掉另一个单位的地盘，而且这两个单位之间还隔着一条马路。这种主意居然也好意思讲得出口。要知道，这马路可不归铁路管，是人家市政的。你一个企业要将市政的马路截断，将中间这部分据为已有，让原本直通的马路变成两截断头路。我的天，出这主意的人估计没遵医嘱按时磕药吧？
可是，当时的技术科长却对这些毫无可行性，瞪着眼睛胡说八道的所谓方案大加赞赏。简直让我们无语。
我和老万听着那些奇谈怪论，相互交换了一下眼神，都暗自摇头。没想到，科长最后眼光投向了我们，要我俩也说说。
我和老万，还有那位调研的前总工的方案听起来似乎很简单，就六个字——缩短检修周期。
我们俩都曾在检修车间干过一年以上，而且不是像别人那样这周到一个班组，下周到另一个班组，衣服也不换，具体活也不干的混“实习”，而是一个萝卜一个坑地顶岗作业，拿着助理工程师的工资待遇，却在工人岗位干具体活的。所以，我们对现场的实际情况了如指掌。
我们提出的六个字方案是有现实依据的，那就是检修车间绝大多数工种的工作量严重不饱合，技检时间绰绰有余，只有台车组是压缩检修周期的唯一瓶颈。
虽然规定早上八点上班。但一上班，工长要花二十分钟到车间开交班会，领受任务。回班组后点名，传达上级指示，学习文件精神，布置生产任务，再加上工人们换衣服的时间，基本上就得九点钟开始干活。按规定中午十二点下班吧？可如果当天没有交车任务，大部分人十一点半就换好工作服开溜了。整个检修库里，上午很热闹，到了下午就基本上很少能看到人了。即使是上午，到处也不乏喝茶、侃大山的身影。只有台车组因为要分解组装台车，工作量大，所以整天都很忙碌。
这就是现实情况。有如每枚硬币都有正反两面一样，咱们铁路职工有许多优点，有些时间有些岗位确实非常艰苦和辛苦。但是，如果真让资本家接管铁路，估计裁掉一半的人还有富余。有许多职工很会嚷嚷，什么待遇低呀，工作累呀。但是，如果你真正了解情况，只怕会有不同的结论。
要缩短整辆车的检修周期，关键在于让台车的分解组装不拖后腿。当时我和老万提出的想法是，我们改变一下检修方式。以前都是原车拆，原车装，拆装之间还要等待配件探伤的结果。为什么不能改成换件修呢？比如说，我把台车拆散后，该探伤的拿去探伤，但凡拿去探伤的部件，我都用新品顶上，用这些新品重新将台车组装起来。探伤合格件留待以后再用。这样不是省下了等待探伤结果的时间了吗？比如说弹簧托梁的现场组装费时费力，我完全可以在其他地方事先将弹簧托梁组装好，成为一个部件总成，然后再在台位上将各个部件总成总装起来，这样不就又省了时间了吗？
诸如此类的办法，真要动脑筋，还可以想到不少。我和老万认为，这个办法其实是最省钱，见效最快，代价最小，也最为可行的。那位调研的前总工，也和我们的想法一样。但没想到的事，话一出口，我和老万就遭到了科长，以及女工程师的鄙夷、不屑和痛斥，他们说啥子：“这么没有技术含量，哪像个大学生提出来的方案？”至于前高工的支持，鉴于他刚退下来不久，众人还多少给他点面子，所以都当他放屁没听见，没用这种话来噎他。
我的天呀，我总算明白了，感情在他们眼里，越是匪夷所思就越有技术含量，就越配得上大学生天之骄子的身份？无怪乎他们一个一个可着劲地比赛，看谁更天方夜潭了。闹了半天，这个所谓的技术方案调讨会其实只是他们炫耀自己思维发散，与常人迥异，乃受过高等教育铁证的证明会呀！
既然尿不到一个壶里去，那我和老万就索性闭嘴了。
按说你既然提出了方案，散会后总该做点什么吧？比如说出具体方案，搞工程概算，可行性研究报告什么的。可是不，这帮人走出会议室后就全然把这事给忘记了，每日里该干啥还继续干啥，就当根本没发生过。
事后，我们与检修车间的管理层交流过。他们的想法和我和老万的想法不谋而合。至于技术科的种种奇思妙想，车间管理层根本不屑一顾。
要问此事结果如何？嘿嘿，过了几年，最终还是按我和老万的方案干的。车间先是延长工时，把每周双休改为只休息一天，给职工加班费。然后又半天，半天地逐步压缩整车检修周期。到如今，一辆车的检修周期已经压到三天时间了。换件修，集中修也已实现了。只是这一切都已与我和老万无关了。因为我们只在技术科住勤了半年，就因为没有岗位而干起了老本行。后来各自机缘巧合，又到过许多岗位上，走上了不同的路。我们不在了，技术科的那帮人又可以大吹法螺，说当初这些都是他们的智慧结晶了。只不过，这牛皮是唬不到人的。车间一级的管理者对技术科非常不感冒，“技术科里没技术，技术全在现场”是大家的一致公认。
至于文中所提的几人结局。科长大人在此事过后没几年，就因为在火车上喝酒应酬导致酒精中毒死亡了。酒精考验的党的好干部，最后没能经得住考验。那位女工程师，一路官运亨通，如今已经贵为总工了。只不过她的头衔再大，平日里的牛皮吹得再响，却也没能让咱看得起。
（完）
通宝推：daharry,中关村88楼,桥上,敲门,家园 关键路径法CPM 换个高大上的名词就可以了。
实际上关键路径法是搞项目的人要掌握的基本方法。PMP考试里就有，实际上软件工程师考试里也有。
- 复 关键路径法CPM
家园 你引用的帖是2018年的，忘情的帖是2013年发的 2013年时不知道2018年时的算法应该算正常。
2018年的算法也可能是根据2013年的创新得出，不过这个具体就不知道了。
家园 这里我特意没提华罗庚 怕被认为是“土”。但实际上CPM在二战时期就提出来了，后来又出现了PERT（计划评审技术）。华罗庚在1965年出版《统筹方法平话》，用通俗的语言将这两种方法介绍给当时普遍文化程度不高的工人和农民。"统筹法"和后来的“优选法”被称为“双法”，在国内被广泛推广。《统筹方法》还上过中学课本（据说现在是小学课本了）。
其实铁路部门对统筹法并不陌生，华罗庚在调研的时候就去过西南铁路工地。
华罗庚在谈到他推广数学方法的体会时，提出三条原则：
(1)为谁？目的是什么？
(2)用什么技术？
(3)如何推广？
对于(1)，在专家和工人之间要找到共同语言，必须有共同的目标，才能为产生共同语言打开道路。
对于(2)，他强调三个方面：一是群众性，即提出的方法要让群众听得懂、学得会、用得上、见成效。二是实践性，每个方法在推广前必须经过实践，用来检验该方法适用的范围，然后在此范围内进行推广。不能生搬硬套国外的东西。三是理论性，必须有较高的理论水平，因为有了理论才能深入浅出，有了理论才能辨别方法的好坏，有了理论才能创造新方法。
对于(3)，要亲自下去，先在小范围，从一个车间、一个项目做起，然后逐步扩大、见成效。
华罗庚正是从这样一些原则来选择优选法和统筹法的。通过调研，他了解了生产的整体层面的一些管理问题，如生产的安排、进度、工期等。1964年，他以国外的CPM(关键线路法)和PERT(计划评审法)方法为核心，进行提炼加工，去伪存真，通俗形象化，提出了中国式的统筹方法。
1965年2月，华罗庚亲率助手(学生)去北京774厂(北京电子管厂)搞统筹方法试点，后又去西南铁路工地搞试点。他于1965年出版了小册子《统筹方法平话》(后于1971年出版了修订本《统筹方法平话及补充》，增加了实际应用案例)。书中用“泡茶”这一浅显的例子，讲述了统筹法的思想和方法。这样，即便是文化程度不高的人也能懂，联系实际问题也能用。
1965年2月，华罗庚亲率助手(学生)去北京774厂(北京电子管厂)搞统筹方法试点，后又去西南铁路工地搞试点。他于1965年出版了小册子《统筹方法平话》(后于1971年出版了修订本《统筹方法平话及补充》，增加了实际应用案例)。书中用“泡茶”这一浅显的例子，讲述了统筹法的思想和方法。这样，即便是文化程度不高的人也能懂，联系实际问题也能用。
稍后，华罗庚又考虑生产工艺的(局部)层面，如何选取工艺参数和工艺过程，以提高产品质量。他提出了“优选法”，即选取这种最优点的方法本身应该是最优的，或者说可用最少的试验次数来找出最优点。他从理论上给出了严格的证明。1971年7月出版了小册子《优选法平话》，书中着重介绍了0.618法(黄金分割法)。随后，他又和助手们一起在北京搞试点，很快取得成功。因为这一方法适用面广，操作简单，效果显著，受到工厂工人的欢迎。
1970年4月，国务院根据周总理的指示，邀请7个工业部负责人听华罗庚讲优选法、统筹法，当时正值“文革”中。之后，华罗庚凭他个人的声望，到各地借调得力人员组建“推广优选法统筹法小分队”，亲自带领小分队去全国各地推广“双法”，为工农业生产服务。从1972年开始，全国各地推广“双法”的群众运动持续了十余年。华罗庚先后到过23个省、市、自治区工作。各地“双法”推广工作是在地方党委的领导下，组织一支“五湖四海”的小分队，发动群众，开展科学试验。例如，1975年在陕西时，小分队队员有来自19个省、市、自治区及9个部的160多位同志。各地来的同志一方面把已经取得的经验带来，另一方面又把新经验、新成果带回去。小分队是以工人、干部、技术人员三结合的队伍。华罗庚在各地作优选法、统筹法的报告，有成千上万的群众参加。由于他的报告通俗易懂，形象、幽默，如用折纸条和香烟烧洞的方法讲解0.618法，普通工人都能听得懂，用得上，自己会操作。他告诫小分队队员要当“小徒工”，给工人师傅“递工具”，让工人师傅自己进行试验。由于强调运用毛主席在“矛盾论”中抓主要矛盾的思想，抓住单因素黄金分割法，优选法在实际生产中显示了巨大的威力，取得增产、降耗、优质的效果。许多单位在基本不增加投资、人力、物力、财力的情况下，应用“双法”选择合理的设计参数、工艺参数，统筹安排，提高了经营管理水平，取得了显著的经济效果。如江苏省在1980年取得成果5000多项，半年时间实际增加产值9500多万元，节约2800多万元，节电2038万度，节煤85000吨，节石油9000多吨。四川省推广“双法”，5个月增产节约价值2亿多元。“双法”广泛应用于化工、电子、邮电、冶金、煤炭、石油、电力、轻工、机械制造、交通运输、粮油加工、建工建材、医药卫生、环境保护、农业等行业。
粉碎四人帮、结束十年动乱后，1977年10月在中国科学院正式成立了“应用数学研究推广办公室”，由华罗庚领导，又陆续去内蒙、四川、江苏、安徽等地开展推广“双法”的工作。
在1978年举行的全国科学大会上，华罗庚领导的推广“双法”工作被评为“全国重大科技成果奖”。
1980年8月，华罗庚应邀出席在美国伯克利举行的第四届国际数学教育大会(ICME)，并作大会报告，题目是“Some Personak Experiences in Popukarizing Mathematicak Methods in the Peopke’s Repubkic of China”(在中华人民共和国普及数学方法的若干个人体会)，优选法和统筹法都是其中的内容。
1981年3月正式成立了“中国优选法、统筹法与经济数学研究会”(中国科协下的全国性学会)，华罗庚任第一届理事长。
“双法”学会成立以后，华罗庚适时地将自己的工作由推广“双法”转移向国民经济的咨询工作。他领导了“两淮煤炭开发规划方案论证”、“准格尔露天矿和内蒙西部糖业发展规划”、“大庆油田七五规划和地面工程方案的优选研究”等项目的咨询，受到高度评价。
铁路部门涉及范围很广，统筹方法有大量运用空间。
融通融合 共建共享——北京局扎实推进高铁综合维修生产生活一体化确保高铁运营安全记事
.
除了“双法”，为了优化运输，铁路部门很早就和数学所合作使用“图上作业法”，后来又使用“表上作业法”，两者实际上都属于数学里的线性规划，后者实际上就是单纯形法。
.
上世纪末，以色列的Goldratt又提出了CCPM（关键链管理法）。Goldratt和华罗庚有些类似，他本来是物理学家，但喜欢用近乎常识的逻辑推理，解决复杂的管理问题。他的管理思想主要是用小说来表达的，如《目标》，《绝不是靠运气》，《关键链》等。被业界尊称为“手刃圣牛的武士”（Slayer of Sacred Cows）。
家园 弱弱地问一句 何为“华东交大”？
家园 铁手支持你！ 送花成功。恭喜：你意外获得 16 铢钱。1通宝=16铢
作者，声望:1；铢钱:0。你，乐善:1；铢钱:15。本帖花:1
家园 一个山头看另一个山头的人是异类 这种事情多了，不同部门的人往往看着对方都觉得不懂事。
以工业制造生产为例，我周围，建国附近出生，第一代工人，第二代工程师，第三代管理人员的人很少。往往家庭并不能提供足够的工业现场教育，学校提供的初期知识就很重要。理论上人员职业流程应当是毕业后先进入一线工作，技术员，然后晋升工程师，第一步分流，管理人员，高级工程师等，再分流，工艺流程或产品或自动化等设计部门，技术开发部门，等等。但是实际上往往单位招人上来就是直接进入设计部门和技术开发部门，或者是一线技术员，工程师，高级工程师。刚出学校带在身上的只有自己学校学的东西，没有家传也没有师承，更没有一线经验。你说这些不同方向的怎么交流，我以前有个高中校友，大学后直接进设计院，第一年就叫你设计个特殊的炉子，他交稿后很久晚上都睡不着，怕那个炉子爆炸，因为根本不知道做出来会是个什么样子，能不能正常工作。同样，现场的技术员工程师，高级工程师，看到设计图纸就骂，跟现场完全不搭配啊，马上自己动手就改，自己因地制宜，这么一干就是好多年，曾经发展到买了意大利的设备，过了两年有点问题厂家派人来修，看了一眼设备就说，这不是我们设备。这设备已经被改动若干地方，外观发生了变化。这样天天局部自己改，当然会发生最后跟整体设计冲突的地方。
你说这样子两边都无限发展下去，那还怎么搞，设计不了解现场，现场自己来，跟整体设计又会冲突。那就开调度会议吧，会上几个部门互相批判，派去开会的都不是善茬，谁要是承认自己部门不了解实际情况谁就可能面临着被批斗，就会失去自己人的支持，失去权力，这种会议往往披着各种名目的外衣在进行着，实质是现场，技术，设计，政治协商，这种情况下就是错了也得坚持，大家争论的就变成路线问题了，反正条条路线通罗马，最终目标总是能达到的。
没个强龙怎么压这些地头蛇，最后这种现场总是需要一个从一线生产出来，做过设计，搞过开发，成了总设计师，懂财务，玩政治，上有人脉下有铁杆，脾气张扬倔强，精力旺盛过人的家伙收拾。
强人政治，这是组织形态发展不成熟的结果，不是原因。
这么一说，跑题了，还好没直线跑走，绕着题跑了一圈。
通宝推：jyzh,家园 有幸在铁路干个些日子 现实情况。有如每枚硬币都有正反两面一样，咱们铁路职工有许多优点，有些时间有些岗位确实非常艰苦和辛苦。但是，如果真让资本家接管铁路，估计裁掉一半的人还有富余。有许多职工很会嚷嚷，什么待遇低呀，工作累呀。但是，如果你真正了解情况，只怕会有不同的结论。
---------------------------------------------------------
当初很多时候，我是早上干半天活，下午就可以休息了。那是我很怀念的一段幸福时光。尽管口袋里没几个钱。
家园 关于“大日本帝国的屎” “哦，大日本帝国的屎都是香喷喷的，捡回来可是要用绸缎包起来，早晚上香供着的。”
我明确说我是外行。我看到了“看起来”好的东西，发来找你商量，你只会说是“奇思妙想”，却从不说为什么。
只想问你：
1. 为什么国内还“奇思妙想”的东西在国外已经大路货、甚至土到掉渣
2. 我说的东西到底什么地方不符合中国国情、为什么不符合中国国情 和 为什么符合外国国情
而你从来不正面回应，却扔了一坨“大日本帝国的屎”出来？
(注意，这是我第一天在和你的交流中使用这个词，跟你学的)
是今天气不顺、随手捡了扔出来的？还是……？
再则，一泡屎的“大日本帝国”几十年前凭什么给中国造成深重灾难？不正因为对于汉阳造和老套筒而言，三八大盖和九二式实在是“奇思妙想”么？
家园 技术部门竟然如此不堪，真令人意外 一个技术科的科长，居然需要“在火车上喝酒应酬”，而且还喝到了“酒精中毒死亡”的程度，技术部门的工作方式和效率可想而知。
假如十几年后的今天这种情况依然没有大的改观，那还不如将这样的部门整体撤销，有关业务划分到现场，不好划的或是不太重要的业务则外包。我想，这不仅仅关系到工作效率，更关系到生产质量和安全。
家园 铁路的烟酒风气也很严重啊
家园 看不到图，急死。求老大想办法。 喜欢读解决实际问题的案例。静候续集。
家园 没图啊，好像是忘情兄文字示意的
家园 超级高铁说的是那种胶囊似的东西吗？ 能装客装货的不知道实现起来有多困难。装小件实现起来还是很容易的。我们机库里仓库送小件就是这么一个真空系统。计算机预定，仓库把小件航材放到一个比2升可乐瓶大一点的塑料罐里，抽真空（相对）送到指定的出口。这样一个系统一年节省下来的人力成本非常可观。