主题：我所认识的老印们(一) -- smallox

中国机关里面的生存指南啊。一句话，把简单变成复杂，把可能变成不可能。

摘自wiki:印度教80.5%，伊斯蘭教13.4%，基督教2.3%，錫克教1.9%，其他1.8%，未具體說明0.1%

印度教是不能吃牛肉的，婆罗门要吃素。伊斯兰教是不能吃猪肉的。锡克教一般要包头的。他们国内吃上往往是交集，而不是并集。

耆那教徒禁止食用在地底下生長的蔬菜和水果（根莖植物）。

B这样的人在这个行业从个人能力来说应该是顶尖水平，近乎无所不能:技术能力强，做事情规范，有管理多国家团队开发的经验，沟通能力很强，和同事关系好，又是工作狂，而且还有巨牛的老大R相助。尽管年纪不大，因为具备了所有快速上升的才能和资源，后来去了美国，几年内就升到了比较高的级别，这是后话。当时我个人感觉从管理角度来说有个问题：B处理的事情太多，依赖于他的地方不少，造成了一定的资源风险。开始好奇他的老板是如何思考这些事情的，紧接着机会来了。他的老板C开始直接管我负责一个非常复杂的项目。从这里开始，重点谈C。

C是一个不同寻常的人。如果用一个人物来描述，那么三体中的维德在某些方面比较接近。刚开始给我们所有人的感觉就是做事情不惜代价的前进。有几个同事被他培训，开会到晚上7，8点，讲了无数的问题，然后说一句，明早之前，把新的ppt做好给我，基本不留睡觉时间。大家就想，是否他以折磨人为乐呢？因为一天到晚戴着墨镜，大家也叫他熊猫。经常从早到晚，既不吃饭，也不打盹，精神百倍的在哪里指挥，开会，回邮件，最多啃个苹果继续。精力之旺盛令人发指。后来我才知道，他以前经常登雪山，上过6，7千米，体力好，精力旺盛。凡是和他打过交道的本地同事都叫苦连天，给我的建议是尽量绕行，不过我已经绕不开了，现在他是我的直接领导。项目开始之后，每天1个小时1对1开会讨论，一个直接副作用就是就是我的英语飞速提高，很快就开始和他不停的吵架。我很快发现一个统计规律：每天下午，他的态度就很强硬，吵架我就只能听他不停的说和布置任务。第二天早上，他开始冷静下来，仔细听我的分析。就这样周而复始。个人想想原因可能如此：下午他已经开了无数的会，处理了无数的事情，已经累了，最轻松的方式就是发号施令。但是他又是极其客观的管理者，晚上一反思，觉得应该听听我的建议。刚开始给中国团队的指令不少看起来很荒诞，有的时候本人脾气上来，寸步不让开始吵，直到他说：you are emotional now, we'll talk tomorrow。就这样我们吵来吵去，不停互相适应对方。后来C开始解释他的做法的背景，我才明白，这些事情他都已经想了很多年，是他站在另外一个高度对整个软件业的反思的结果。C在顶级的德国企业和日本企业都工作过，对质量管理的了解是我望尘莫及的。举一个例子：R老板问过他一个问题，然后他做了一个详尽的资料出来。他花了多久时间呢？三年的持续思考。

慢慢的我开始open mind,深入了解他的思路，他给我推荐一些质量管理的书。我尽量用自己原有的和刚学到的东西来帮助他，很快我们一起工作越来越融洽，后来无论我需要的东西，他都尽量帮忙。帮我们分析老板们的倾向，打压印度团队如此种种。

我从C这里学到了很多东西：1. 比较彻底的结果导向：开个会没有纪要和行动纲领都相当于浪费时间。2.质量管理-从其他行业学习，也激励我后来明白CMM, PSP/TSP这些东西。 3. 量化 - 尽量衡量，量化呈现给老板。4. 敬业.如论多难，事情要完成；无论做事还是沟通都要专业。

C也有一些局限，尽管管理技术团队，但他不大懂技术，但是行业有区别。 C这里没有中庸的说话，事情必须一清二楚。后来我跟他讲过水至清则无鱼的道理，他若有所思。后来还是在这方面吃了个亏，新老板来了，他们两个原则性都超强，每天吵架，吵到要掀桌子，新老板发现这样事情没法做了，就趁金融危机把他弄走了。这对C是个极大的打击，不过好在他现在已经有是一条好汉了。C理想中的职业是管理咨询，在他看来，所有的项目或者工作都应该是持续学习的过程，经常问我们，这里你们学到了什么？他不停的总结，还在写自己的书，也是当地软件协会的成员，经常从自己的项目管理，人员管理..出发做些报告，也算是人尽其才。