主题：商业评论：原教旨主义汉堡In-N-Out Burger -- 混天球
家园 商业评论：原教旨主义汉堡In-N-Out Burger 大多数人，包括在美国的朋友们，都没听说过In-N-Out Burger。只有住在加州和亚利桑那州的人们在窃笑，这是他们本地的“瑰宝”之一。最近，这家店刚刚扩张到德克萨斯州。这家店虽小，但不论是其产品还是经营，都值得一说。另外，如果有机会到这两个州或者拉斯维加斯旅行，看见这个店真的值得一试的。
外链图片需谨慎，可能会被源头改这是它的门脸和店标
看着普普通通的，有何特别之处? 简单讲，这家店是汉堡的原教旨主义者！汉堡包是美餐的灵魂之一。原教旨主义的汉堡要求制作简单，油大，肉多，便宜。而原教旨主义的汉堡店强调以汉堡为核心，不搞花哨（什么鸡呀，蔬菜沙拉呀，墨西哥口味呀，一概鄙视之），不搞穴头（什么塑料玩具吸引小孩，或者Hooters的套路，一概不粘），不搞高价，还要挣大钱！
外链图片需谨慎，可能会被源头改这是他们的菜牌
上图是他们的菜牌，项目很少，只有最简单的汉堡，芝士汉堡，薯条，奶昔，碳酸饮料。上面的价格有点老，现在汉堡是三块四左右，芝士汉堡是三块七八毛，如果是加大的（他们叫二乘二，意思是双肉饼，双奶酪），现在是四块九左右。买最大号套餐，您往死了吃，差不多七块钱左右。简单讲，不比麦当劳贵。对In-N-Out的铁杆粉丝来说，还有秘密菜单，意思是不在菜牌上，但只要你点，服务员心领神会，而且有公司的统一定价。这就是三乘三和四乘四。
外链图片需谨慎，可能会被源头改这是一个四乘四，配野兽版炸薯条（炸薯条浇上溶化的奶酪，特制调味酱，和烤洋葱）
外链图片需谨慎，可能会被源头改另外，一群铁杆粉丝逢生日，节日，店庆什么的，经常点一些妖蛾子，比如20乘20，30乘30什么的。上图是Zappos总裁谢家华（Tony Hsieh现在已经是一代管理宗师了，图片里不是他本人）带领员工在2004年万圣节在拉斯维加斯店创下的记录100乘100，定价97块6毛6。
其实汉堡就是汉堡，很简单。In-N-Out再讲究，也不过是讲究肉饼是鲜的，现烙的，面包是烤热的，生菜叶子是手撕的，薯条是现切现炸的，如此而已。但因为奉行原教旨主义，就成了美国食客心中的最爱，成了老美心中类似油炸臭豆腐或者豆汁类的标杆。看看以下这几位著名的粉丝，他们的名人粉丝很多，我捡我认得的特殊一点的说。名媛帕丽斯希尔顿，大家都知道这位姑奶奶2006年因为酒驾被捕，蹲了一阵子监狱，让娱记们兴奋了很长时间。那么希尔顿大晚上醉醺醺出门干吗呢？人家是喝高了去买In-N-Out汉堡的。一代名厨Julia Child，出了法餐食谱，也是老饕们喜欢的烹饪电影大片《朱莉和朱莉娅》中的主人公（梅丽尔斯特里普出演）。这位法餐名厨熟悉从圣塔巴巴拉到旧金山之间的每一家In-N-Out, 曾经生病住院时点餐就点这家的汉堡。最后一位也是现在知名度最高的名厨之一，烹饪和创业真人秀地狱厨房（Hell’s Kitchen）的主持人戈登兰姆西。
外链图片需谨慎，可能会被源头改这位英国名厨的节目是在加州录的，他最喜欢的工作餐就是In-N-Out Burger，而且他坦承经常亲自去买，而且习惯是买双份，当时吃一份，拿回家一份。所以朋友们，有机会还是尝一尝吧。
In-N-Out Burger的经营极有特点，简单讲，充满了宗教式的专注，执着和热情。市场定位上突出三点：好吃，干净，服务，凌驾于这三点之上的是重视人的建设。哈里施耐德和埃斯娜施耐德夫妇1948年创建该店，定位就是上述三点。在人的建设上，老哈瑞对于快餐行业还是有点自卑的，强调员工在这个公司是努力工作，存钱，成长，然后去追求更好的职业发展。员工在公司内部不叫“雇员”，叫“伙伴，合伙人(Associates)”。老哈瑞手里面店面从一家长到18家。他去世后，大儿子理查德施耐德继位。现在In-N-Out的大业和企业文化是在理查德手里奠定的。这位是个坚定的信教人士，把圣经上的语录印的到处都是，饮料杯上，包汉堡的纸上，店面里，播广告也先是来上一段圣经。这在偏左的加州，一开始遭到痛批，但是理查德我行我素，风波很快平息，他接着印他的圣经，大家接着吃他家的汉堡。但是在人事政策上，理查德也表现出宗教般的狂热。
他的用人理念是，员工在公司是努力工作，存钱，成长，然后跟着公司一起去挣大钱。他坚持绝大多数店长一定从内部提拔。有百分之八十的店长是从最低级的清洁工杂工干起的，这个成长的过程平均14年。他坚持店长的收入和自信要和大公司的职业经理人一致。店长的年薪都在10万美元以上，再加上业绩提成。每年，超业绩的店长，由公司出钱带全家去欧洲旅游，坐头等舱。每年圣诞前后，开全体店长大会，要搞一些高雅的庆祝活动，歌剧，酒会什么的，要求店长必须穿礼服，公司报销（做还是租不清楚）。他坚持即使是兼职小时工，也要比法定最低工资高很多。2010年，该公司最低工资是10美元每小时，比最低工资高出很多，只比沃尔玛的全职员工少五毛钱。一旦成为全职员工，不光工资大涨，而且有全套的养老，医疗和牙医保险，这在快餐业是很少见的。理查德曾经请过咨询公司进行业务扩张方面的咨询，结果建议之一是降一线员工的工资，因为没有必要。结果他大怒，将咨询公司的人赶了出去，说这是“穿西装还看不起快餐行业的人的典型的陈词滥调”。当然全职员工的成长与培养是很辛苦的。店长们都经过长年的，不间断的培训（他们有很大的内部培训中心，叫In-N-Out大学，和麦当劳大学一样）。低层全职员工经常隔一段时间就要被拍一段很长的工作录像，送到培训中心去，然后由专家点评改进措施。
In-N-Out Burger坚持不上市，不搞特许经营，所有274家店面，五亿美元的年营业额居然全是自家绿色成长起来的。因为利润丰厚，这家公司扩张的瓶颈居然是合格的店长数。因为尽量坚持内部提升，加上严格的培训要求，合格店长总是不够用。每“生产”出一个合格的额外店长，才能新开一家店。这个企业很轴，但这正是他家能成功的关键。还专门有商业评论家给这个公司出传记，看见没，都封圣了。
外链图片需谨慎，可能会被源头改家族企业的魅力是容易贯彻企业文化，着眼于长期目标。缺点是人才库有限，继承问题多。施耐德家族虽然都很虔诚，但运气实在不好。老哈瑞68岁死于肺癌，理查德26岁继位，1993年41岁死于飞机失事，没有孩子。他弟弟Guy继位，并萧规曹随，但Guy 1999年死于药物中毒，只留下孤女，还很小。没办法，公司的创始人，老太太埃斯娜重掌公司，坚持到2006年86岁高龄死在任上，不得不由刚刚23岁的唯一的孙女林西掌权。这位林西看来是不大着调的，18岁第一次结婚，两年后离婚，继位之前刚刚二婚，2011年又离婚了。现在带着俩孩子，也可能会更专注于公司的管理吧。2006年时，因为林西没有管理经验，由他家的远亲，公司运营副总裁“摄政”，并计划了长达12年的权力交接时间，我们拭目以待吧。
这样的原教旨主义汉堡店还有一家，叫Five Guys，翻译成“五个爷们”比较合适。这家店因为人丁兴旺，所以扩张很快，有一千多家店，很多人都吃过。这家店创始人夫妻俩俱在，几个儿子也是人到中年，年富力强的时候（创业时是一个爸加四个儿子，所以叫五个爷们，当妈的是这五个爷们全管，创业之后两年，老妈居然又生了一个儿子，所以老头退休后，五个儿子是新的五个爷们），所以折腾得起特许经营。特许经营虽然扩张快，但没有严厉的监管和控制，很容易失控，丧失原教旨主义特色，那就是舍本逐末了。题外话，从Five Guys一家我们可以学到一个重要的原则：少开空调少砍树，多生孩子多养猪。有人才是根本，我坚决提醒和建议还来得及的年轻朋友们，要早生，多生，超生！将来，咱们中国人也要开大连锁店，什么Mr.Chow，什么熊猫特快，都靠边站吧，90后，00后们，将来开“广东十虎”，或者是“五龙五凤”什么的多提气呀。
关于运营的题外话：这两家公司都是纯私营，所以没有公开的运营数据，难以进行深入的分析。但他们是如何做到高质量，低价格的？关键是品种。两家店的菜单都很简单，只有核心汉堡。在运营管理上，质量，价格，产品多样性是三角形的三个角，你很难同时满足全部三项要求。你看，In-N-Out和Five Guys是取了质量和价格，必须牺牲多样性，麦当劳是取了价格和多样性，必须牺牲质量，如果是一个正式的餐馆，你可以要求质量和多样性，但不能要求价格达到快餐水平。如何突破这个铁三角呢？回头咱们再聊聊在美国发扬光大中餐的最大功臣，在每个高速公路出口都能找到一个的中式自助餐厅。表面上看，他们是种类多（至少五六十种主要菜式），质量高（至少比麦当劳好吧），价格低（午餐价格七到八块钱一位不能亏钱），他们是如何做到的呢？大家可以讨论一下。
最后留作业，国内有一家风头很劲的企业，和In-N-Out Burger的故事极其相似，我是看了国内的有关报导才想起写这个故事的。是哪家企业呢？
参考资料：
In-N-Out维基：外链出处
Five Guys维基：外链出处
商业周刊2009年4月20日： In-N-Out Burger的秘制调味酱外链出处
通宝推：崇山彩云,晴空一鹤,海底鼠拨土,虹桥湾11号,西电鲁丁,老木,GWA,all4fun,铁手,伪爵爷,淮夷,rentg,parishg,muilho,家园 顺丰也有类似的传统 http://www.iceo.com.cn/renwu/35/2012/1023/259054_2.shtml
“从顺丰内部的高管口中得知，在顺丰的员工，上至高管，下至普通管理员工，几乎都在正式进入岗位前在基层做过一段时间的收派员，这是顺丰至今都保留的‘规矩’。”
家园 WTF, 还真有人写文章研究这家汉堡店与体育的数据联系 文中有列表比较PAC-12各所大学与最近的In-N-Out汉堡店的距离。
家园 海底捞在美国没有几家店吧， “回头咱们再聊聊在美国发扬光大中餐的最大功臣，在每个高速公路出口都能找到一个的中式自助餐厅。”
怎么看着象有很多家的样子？？
家园 热血沸腾 每次看到这样扎实稳健的商业成功案例，我就感到热血沸腾。
做实业就应该这样，要么不做，要做就要做百年老店。什么上市、并购、资本运作，如果纯靠这些华而不实的东西对真正的实业家来说那就是毒药。
我就是笃信有多少坚守，就有多少成功。来战吧！！!
家园 国内的？估计就是海底捞了， 不过它的火锅在四川人眼里就是垃圾级的
家园 我也猜是这家 但是有点问题，这家成功之处不是在质量、价格、产品多样性上的指标如何，产品质量一般，价格不算便宜，产品多样性上没什么突破，而是在其服务多样性及服务到极致背后的团队建设上，期待楼主续贴。
家园 专注核心竞争力的典范啊 汉堡连锁，只关注汉堡，通过宗教灌输式培养员工，最大化员工的主人翁精神，一个顶三个用。
家园 能否分析一下中式的“肉夹馍”，“驴肉火烧”鲜有成规模连锁 汉堡不就是两块面饼加些肉嘛。
中式的“肉夹馍”，“驴肉火烧”为何不能复制其模式？
家园 好问题 楼下淮夷兄的回答给了一个挺全面的架构，我就往里套一下。肉夹馍或者驴肉火烧当然可以做大。但要解决以下问题。
（1）从运营上讲，必须分解价值链，操作流程化，产品标准化。比如肉夹馍，如果你开20家连锁店，但每家每天都是从半扇猪肉，50斤面粉干起，那你没有任何优势，只是20家地摊的联合体。你必须分解业务流程，采购的采购，炖肉的炖肉，做白吉馍的做白吉馍（怎么分解，怎么衔接，怎么加热，那是技术问题），配送的配送（做到像样点的话，你连里边加的香菜和辣椒，都是切好，保鲜封好配送的），门店的最大职责就是用尽可能小的营业面积把尽可能多的肉夹馍卖出去。这样也有利于质量控制和品牌建设。
（2）从市场上讲，你必须匹配其他“配件”，比如饮料，小吃，形成一个快餐的全面解决方案。如果你想象麦当劳那样做堂食和外卖兼顾，那必须通过广告等等手段把价格定位在麦当劳或者好功夫的那个价位上，否则你承担不起地租。要不然就做成外卖为主，可以降低营业风险。
（3）业务之外的事情就说不清了，而且在国内往往更重要，你的经营稍微上点规模，就会遇到。忙总曾经有帖子，说经营一个比较像样子的餐馆（没连锁呢），连政府机构，黑社会，加行业协会等等在内，你要和差不多30到40个“组织”打交道。如同淮夷兄所说:
如果摆不平，这些部门就会变成你的股东，人家还不用出资。我亲眼见过两个例子，都是帝都，光天化日之下，还不是最近，都是十二三年前了。一个是我表哥，开了个中等偏下的饭馆，为了省麻烦，给了“道上的”10%还是15%的干股。经营不到一年，业务上了轨道，忽然有一天，“合作伙伴”带着兄弟们来了，给我表哥两个选择：一个是拿着双倍股本走人，照他们话讲，一年不到翻番，你要知足，另一个是揍你加砸场子。我表哥选了一。另一个是我的一个同事，原来在某著名汽车品牌的北京修理厂当业务副手。随着业务越来越好，老板心虚呀，于是找到某衙内的背景很硬的公司合资。忽然一天，老板来到修理厂，发现大门锁着，开门发现换锁了，然后里边就喊话，要么你拿本钱走人，要么我找人给你抓起来。当然老板也不是吃素的，最后虽然还是退出了，但是幕后的谈判过程就不是我同事知道的了。我这个同事因为是旧人骨干，而且嘴里对这种强取豪夺有些唠叨，很快被开了，这才上的我们公司。
最后我要说，肉夹馍真是个好东西。实际上在纽约这边有人做了。在纽约法拉盛，有一个著名的肉夹馍摊子，连店面都没有，在某商场的类似美食广场（food court)里有个柜台。爹是第一代移民，儿子已经是米国土生土长了。不知为什么，突然火了，上了本地报纸和美食评论。老爹很想做大，开一个真正的饭馆，儿子却不以为然，准备租一个大厨房，上批量，搞配送和特许经营。现在不知道进展如何了。
查到了，是法拉盛黄金商场的“西安名吃”，现在已经扩展到四家肉夹馍（还有凉皮）店，还有一家高档一些的饭馆,“BiangBiang”，你知道什么意思的。公司网址是 www.xianfoods.com。下图是店面和热闹场面。看来父子的愿望都实现了。
