主题：商业评论：原教旨主义汉堡In-N-Out Burger -- 混天球

大多数人，包括在美国的朋友们，都没听说过In-N-Out Burger。只有住在加州和亚利桑那州的人们在窃笑，这是他们本地的“瑰宝”之一。最近，这家店刚刚扩张到德克萨斯州。这家店虽小，但不论是其产品还是经营，都值得一说。另外，如果有机会到这两个州或者拉斯维加斯旅行，看见这个店真的值得一试的。

这是它的门脸和店标

看着普普通通的，有何特别之处? 简单讲，这家店是汉堡的原教旨主义者！汉堡包是美餐的灵魂之一。原教旨主义的汉堡要求制作简单，油大，肉多，便宜。而原教旨主义的汉堡店强调以汉堡为核心，不搞花哨（什么鸡呀，蔬菜沙拉呀，墨西哥口味呀，一概鄙视之），不搞穴头（什么塑料玩具吸引小孩，或者Hooters的套路，一概不粘），不搞高价，还要挣大钱！

这是他们的菜牌

上图是他们的菜牌，项目很少，只有最简单的汉堡，芝士汉堡，薯条，奶昔，碳酸饮料。上面的价格有点老，现在汉堡是三块四左右，芝士汉堡是三块七八毛，如果是加大的（他们叫二乘二，意思是双肉饼，双奶酪），现在是四块九左右。买最大号套餐，您往死了吃，差不多七块钱左右。简单讲，不比麦当劳贵。对In-N-Out的铁杆粉丝来说，还有秘密菜单，意思是不在菜牌上，但只要你点，服务员心领神会，而且有公司的统一定价。这就是三乘三和四乘四。

这是一个四乘四，配野兽版炸薯条（炸薯条浇上溶化的奶酪，特制调味酱，和烤洋葱）

另外，一群铁杆粉丝逢生日，节日，店庆什么的，经常点一些妖蛾子，比如20乘20，30乘30什么的。上图是Zappos总裁谢家华（Tony Hsieh现在已经是一代管理宗师了，图片里不是他本人）带领员工在2004年万圣节在拉斯维加斯店创下的记录100乘100，定价97块6毛6。

其实汉堡就是汉堡，很简单。In-N-Out再讲究，也不过是讲究肉饼是鲜的，现烙的，面包是烤热的，生菜叶子是手撕的，薯条是现切现炸的，如此而已。但因为奉行原教旨主义，就成了美国食客心中的最爱，成了老美心中类似油炸臭豆腐或者豆汁类的标杆。看看以下这几位著名的粉丝，他们的名人粉丝很多，我捡我认得的特殊一点的说。名媛帕丽斯希尔顿，大家都知道这位姑奶奶2006年因为酒驾被捕，蹲了一阵子监狱，让娱记们兴奋了很长时间。那么希尔顿大晚上醉醺醺出门干吗呢？人家是喝高了去买In-N-Out汉堡的。一代名厨Julia Child，出了法餐食谱，也是老饕们喜欢的烹饪电影大片《朱莉和朱莉娅》中的主人公（梅丽尔斯特里普出演）。这位法餐名厨熟悉从圣塔巴巴拉到旧金山之间的每一家In-N-Out, 曾经生病住院时点餐就点这家的汉堡。最后一位也是现在知名度最高的名厨之一，烹饪和创业真人秀地狱厨房（Hell’s Kitchen）的主持人戈登兰姆西。

这位英国名厨的节目是在加州录的，他最喜欢的工作餐就是In-N-Out Burger，而且他坦承经常亲自去买，而且习惯是买双份，当时吃一份，拿回家一份。所以朋友们，有机会还是尝一尝吧。

In-N-Out Burger的经营极有特点，简单讲，充满了宗教式的专注，执着和热情。市场定位上突出三点：好吃，干净，服务，凌驾于这三点之上的是重视人的建设。哈里施耐德和埃斯娜施耐德夫妇1948年创建该店，定位就是上述三点。在人的建设上，老哈瑞对于快餐行业还是有点自卑的，强调员工在这个公司是努力工作，存钱，成长，然后去追求更好的职业发展。员工在公司内部不叫“雇员”，叫“伙伴，合伙人(Associates)”。老哈瑞手里面店面从一家长到18家。他去世后，大儿子理查德施耐德继位。现在In-N-Out的大业和企业文化是在理查德手里奠定的。这位是个坚定的信教人士，把圣经上的语录印的到处都是，饮料杯上，包汉堡的纸上，店面里，播广告也先是来上一段圣经。这在偏左的加州，一开始遭到痛批，但是理查德我行我素，风波很快平息，他接着印他的圣经，大家接着吃他家的汉堡。但是在人事政策上，理查德也表现出宗教般的狂热。

他的用人理念是，员工在公司是努力工作，存钱，成长，然后跟着公司一起去挣大钱。他坚持绝大多数店长一定从内部提拔。有百分之八十的店长是从最低级的清洁工杂工干起的，这个成长的过程平均14年。他坚持店长的收入和自信要和大公司的职业经理人一致。店长的年薪都在10万美元以上，再加上业绩提成。每年，超业绩的店长，由公司出钱带全家去欧洲旅游，坐头等舱。每年圣诞前后，开全体店长大会，要搞一些高雅的庆祝活动，歌剧，酒会什么的，要求店长必须穿礼服，公司报销（做还是租不清楚）。他坚持即使是兼职小时工，也要比法定最低工资高很多。2010年，该公司最低工资是10美元每小时，比最低工资高出很多，只比沃尔玛的全职员工少五毛钱。一旦成为全职员工，不光工资大涨，而且有全套的养老，医疗和牙医保险，这在快餐业是很少见的。理查德曾经请过咨询公司进行业务扩张方面的咨询，结果建议之一是降一线员工的工资，因为没有必要。结果他大怒，将咨询公司的人赶了出去，说这是“穿西装还看不起快餐行业的人的典型的陈词滥调”。当然全职员工的成长与培养是很辛苦的。店长们都经过长年的，不间断的培训（他们有很大的内部培训中心，叫In-N-Out大学，和麦当劳大学一样）。低层全职员工经常隔一段时间就要被拍一段很长的工作录像，送到培训中心去，然后由专家点评改进措施。

In-N-Out Burger坚持不上市，不搞特许经营，所有274家店面，五亿美元的年营业额居然全是自家绿色成长起来的。因为利润丰厚，这家公司扩张的瓶颈居然是合格的店长数。因为尽量坚持内部提升，加上严格的培训要求，合格店长总是不够用。每“生产”出一个合格的额外店长，才能新开一家店。这个企业很轴，但这正是他家能成功的关键。还专门有商业评论家给这个公司出传记，看见没，都封圣了。

家族企业的魅力是容易贯彻企业文化，着眼于长期目标。缺点是人才库有限，继承问题多。施耐德家族虽然都很虔诚，但运气实在不好。老哈瑞68岁死于肺癌，理查德26岁继位，1993年41岁死于飞机失事，没有孩子。他弟弟Guy继位，并萧规曹随，但Guy 1999年死于药物中毒，只留下孤女，还很小。没办法，公司的创始人，老太太埃斯娜重掌公司，坚持到2006年86岁高龄死在任上，不得不由刚刚23岁的唯一的孙女林西掌权。这位林西看来是不大着调的，18岁第一次结婚，两年后离婚，继位之前刚刚二婚，2011年又离婚了。现在带着俩孩子，也可能会更专注于公司的管理吧。2006年时，因为林西没有管理经验，由他家的远亲，公司运营副总裁“摄政”，并计划了长达12年的权力交接时间，我们拭目以待吧。

这样的原教旨主义汉堡店还有一家，叫Five Guys，翻译成“五个爷们”比较合适。这家店因为人丁兴旺，所以扩张很快，有一千多家店，很多人都吃过。这家店创始人夫妻俩俱在，几个儿子也是人到中年，年富力强的时候（创业时是一个爸加四个儿子，所以叫五个爷们，当妈的是这五个爷们全管，创业之后两年，老妈居然又生了一个儿子，所以老头退休后，五个儿子是新的五个爷们），所以折腾得起特许经营。特许经营虽然扩张快，但没有严厉的监管和控制，很容易失控，丧失原教旨主义特色，那就是舍本逐末了。题外话，从Five Guys一家我们可以学到一个重要的原则：少开空调少砍树，多生孩子多养猪。有人才是根本，我坚决提醒和建议还来得及的年轻朋友们，要早生，多生，超生！将来，咱们中国人也要开大连锁店，什么Mr.Chow，什么熊猫特快，都靠边站吧，90后，00后们，将来开“广东十虎”，或者是“五龙五凤”什么的多提气呀。

关于运营的题外话：这两家公司都是纯私营，所以没有公开的运营数据，难以进行深入的分析。但他们是如何做到高质量，低价格的？关键是品种。两家店的菜单都很简单，只有核心汉堡。在运营管理上，质量，价格，产品多样性是三角形的三个角，你很难同时满足全部三项要求。你看，In-N-Out和Five Guys是取了质量和价格，必须牺牲多样性，麦当劳是取了价格和多样性，必须牺牲质量，如果是一个正式的餐馆，你可以要求质量和多样性，但不能要求价格达到快餐水平。如何突破这个铁三角呢？回头咱们再聊聊在美国发扬光大中餐的最大功臣，在每个高速公路出口都能找到一个的中式自助餐厅。表面上看，他们是种类多（至少五六十种主要菜式），质量高（至少比麦当劳好吧），价格低（午餐价格七到八块钱一位不能亏钱），他们是如何做到的呢？大家可以讨论一下。

最后留作业，国内有一家风头很劲的企业，和In-N-Out Burger的故事极其相似，我是看了国内的有关报导才想起写这个故事的。是哪家企业呢？

参考资料：

In-N-Out维基：外链出处

Five Guys维基：外链出处

商业周刊2009年4月20日： In-N-Out Burger的秘制调味酱外链出处