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主题:我心目中的精益生产(三)对丰田生产方式的一些实践 -- 肥仔

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                                        • 家园 分不开,例如成型设备,既有手工为主的国产,也有自动化程度

                                          高的进口,都是生产同一种产品,需要配置在同一个车间里(原材物料输送系统限制的),如果分开,等于再建一个新厂,投资巨大,且原来上游能力浪费,收益不高。

                                          • 家园 我没说清楚

                                            不是物理上的分开, 是逐步的从虚拟分开开始; 从标准工作上先给国产的手工多的线建立标准工作单元, 逐步分开。然后在基本上成熟后再去把物流,支持部门分开。就是先搞一个标准单元作为样板, 逐步推行。 精益生产, 基本上管理者们支持就是成功一半了。

                                            • 家园 这个当时没试过,想过非常多的办法,例如车间核算,岗位核算

                                              流程重组,(因为硬件改动很困难,涉及大工程),所以想在管理上突破,一直不理想。而且实行岗位核算工人不干,因为不同产品利润率相差很大,例如同样的是载重胎,子午胎和斜交胎价格相差60%,利润相差更大,大家都想干子午胎。这个问题一直没解决(不知现在洋人进来后解决没有)。

                                              • 家园 不太明白,岗位核算为什么要跟产品利润率挂钩?

                                                正常的成本核算应该得出的结论是斜交胎人力成本高,再从销售价格看,就会得到利润率低的结论。所以这个厂可能会得出子午胎业务在“喂养”斜交胎业务的结论。

                                                虽然我觉得不一定要分开管,但即使分开管,是否也可以制造成本分产品规格结算,而与利润脱钩的方式呢?

                                                • 家园 这个模式是因为同一个车间里面,比较赚钱的子午胎打包进

                                                  上市公司,而利润率低的剥离在外面承担债务。虽然是一个工长管理(生产流程限制),但法律上却是不同企业,执行的是不同的核算体系,薪酬标准(虽然绩效工资都是计件)。这种情况在大国企中特别常见,我管理过的企业就有不少,经常有员工找我要求吃干的,不吃稀的,也有的企业内部暴动,非上市部分把上市公司的餐车砸了,仓库抢了。这些问题本质不是生产问题,也不是靠生产管理能够解决的,但是站在生产组织的角度,你必须解决。因为是同一个生产组织体系,统一调度体系,统一的水电气支撑体系,统一的后勤物流保障体系,如产能发挥不出来、库存太大、销售困难、质量下降和成本过高等等问题出现,就是总经理的责任,就要下课。

                                                  • 家园 很多管理问题都是关联的

                                                    单纯的生产管理只能管短期的效果; 长期上公司架构, 激励机制都是要相应调整的。

                                                    分开管理的话就要把薪酬绩效改掉, 实际就是让高利润的养低利润甚至是亏损的。如果说斜交胎是策略性的要求或者是占领市场, 售后服务之类的。

                                                    目前国内企业很多是看到先进的管理模式, 但是没看到背后对应的架构,人事,管理上的配置。

                                                    我见过的国内的私企好多是这样的。

                                                    以前我们开玩笑说他们是叶公好龙, 他们也承认。

                                                    • 家园 管理从来就是系统问题,生产问题在新企业中是比较重要

                                                      因为产不出就意味投资失败。但是不是唯一问题,甚至不是主要问题,而且解决往往要从公司战略、组织和运营平台结构入手,有时还得优先解决监督奖惩机制,才能解决生产管理瓶颈。

                                                  • 家园 花谢回复

                                                    另,有一段东吴客河友与我关于实施5S的讨论,我觉得我没有经验回答一些问题,如果您有时间和兴趣,希望听听您的观点。

                                                    下面是讨论的起点。

                                                    链接出处

                                                    • 家园 我是比较强调5s的,当时固特异来参观(准备收购),对我们

                                                      的现场管理大加赞赏,认为出乎意料,比他们的一点不差(考虑到美国鬼子客套少的可能性,应该比较接近真实)。一切都是习惯,刚开始推行,骂娘都是轻的,拿砖头砸我的车的人都有,经过1年左右就习惯了。习惯就成自然了,就成为流程的一部分了,不这么干反而不舒服了。还是靠诱导,说服和强制(惩罚是很严的,三次警告就下岗)

                                          • 家园 还有

                                            对于两面都需要的设备, 只能先做超市供货了。

                                          • 家园 没看过您说的具体情况,不过我自己观察过的手工和自动化

                                            设备混在一起的情况并不罕见。其管理难度,相对于您说的这个企业的供应链管理方面的难度要小得多。

                                            • 家园 这个企业是典型技改时钓鱼搞出来的怪胎。第一次技改,买了

                                              一套乘用子午胎二手成型和硫化生产设备(炼胶压延用以前设备),为了减少审批难度,故意漏项,而且为了节省投资于斜交胎共用所有公共设施,管道,传送带,动力,蒸汽,仓储等等,总算塞进去了(很有想象力,硫化车间一半是斜交胎的硫化缸(不知你是否有幸见到过日本人侵华时留下来的设备),一半是进口的二手子午胎的硫化机。

                                              第二次技改是全套引进日本的载重子午胎成型和硫化设备,厂房是斜交胎减少生产能力腾出来的,其他炼胶压延共用。公用设施共用,厂房基本连接在一起。

                                              供应链难度是物流瓶颈:铁路控制口。

                                              现在一部分产能已经搬往南方。

                                              • 家园 如此说来,这个厂生产管理难的一大症结是车间布局严重不合理

                                                造成物流路径一团乱麻,半制品存放区域估计也很难保证,这样没有半制品的缓冲库存也限制了做生产计划的灵活性。当时建厂设计的时候,如果有机会考虑一下后续的扩产要求就好了。哪怕在每个车间旁边留一片绿地也会好得多。手工设备和自动设备的混用可能倒还是次要问题。

                                                说到老设备,01年有一次参观德国一个曲轴厂,做从MTU船用柴油机到保时捷发动机的各种大小曲轴。我路过一台锻床(就是一个大气锤,中等吨位),铭牌上赫然写着1945年制造。同行的工程师很自豪的说那是他们最老的机床。虽然这锻床没什么太大精度要求,能乒乒乓乓敲上将近60年也算蔚为奇观吧。也许是我少见多怪。

                                                虽然行业不同,我觉得新老设备搭配主要是对维修、质量有压力,如果布局安排合理,维修有保障,生产管理没太大问题的。

                                                • 家园 这种情况在大国企特别普遍,因为当时勤俭建国的思想,

                                                  能凑合就凑合,能省就省,见缝插针,到处塞东西。在国外见过人家的窗明几净的生产现场,初一见到这种黑不隆冬的家伙,一般都吓一跳(我们总行行长在德国参观过很多大型制造业,例如西门子,巴斯夫之类,第一次去巡视接管的一些企业,回来就跟我说:你小子是不是上当了,这堆破烂你能让它运作起来吗?这就是国内NO1的企业,我怎么看都象废品仓库)

                                                  但是我们的确在运营,而且还有利润。这些企业这几年技术升级后,已经鸟枪换炮了,再也不是黑咕隆咚的厂房,巨大无比的黑不溜秋的机器,进去有点象魔幻世界的感觉了。

                      • 家园 手工和自动化的混在一锅里确实不好

                        研发型的和例行生产型的混在一起也是头痛无比。

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