主题：我心目中的精益生产（三）对丰田生产方式的一些实践 -- 肥仔

这部分讲讲本人对TPS中一些工具的实践，包括看板生产，快速生产转换（SMED），5S，现场管理，还有OEE也放到这里吧。

我最早阅读的关于丰田生产方式的材料是八十年代初长春一汽派人到丰田学习之后总结出版的一本小册子。说实话，很多地方没看懂。后来又读了丰田生产方式的创始人大野耐一以及美国学者论述丰田生产方式的著作（不过《改变世界的机器》这本书没读过），仍然有很多地方没看懂。从这些论述中，我只看到丰田做了这样和那样的一些事情，但是为什么这些做法会起作用，我并不全部理解。直到通过进一步的工业工程理论学习和实践，我觉得自己算是知其然也知其所以然了。

言归正传，聊聊看板。先粗略地描述一下看板的原理，一般车间里都会有下面的情形：

上游岗位 --> 半成品库存区 --> 下游岗位

所谓看板就是一种附着在半成品上的标签，随着半成品或者盛放半成品的容器在上下游岗位以及库存区之间流动。由于标签的数量固定，通过观察看板，上游岗位可以随时了解半成品的库存数量，从而根据库存情况随时调整生产任务。这段描述非常简略，没看懂的同学去网上搜索一下，自己再琢磨琢磨就知道看板的基本原理了。不过如果您不是很了解看板的原理，可能我后面的文字对您来说会比较乏味。

看板的好处一个是使得下游岗位很少因为缺料而产生停工，从而达到提高整体产能的目的。另外它也使得半成品库存区存放的半成品数量不会超过一定的数量，从而达到节省库存面积和成本、缩短半成品等待时间的目的。

看板是一种很实用的生产管理工具，首先它的操作原理比较简单，一般的一线操作工人都能理解。另外，正确地使用这种工具带来的提高产能减少库存的效果比较明显。

市面上和网上关于看板的著作论述应该是汗牛充栋了，但我发现很多关于看板的文章或著作对读者起了误导。

首先，并不是所有的生产岗位都适合看板管理。由于上游岗位需要根据库存数量随时调整生产计划，这就使得上游岗位必须有比较快速的生产转换方法。同时，频繁的生产转换会减少上游岗位的有效生产时间，实际上造成了上游岗位的产能损失。因此，看板应该设置在瓶颈岗位的上游，以确保非瓶颈岗位保证瓶颈岗位的半成品供应。如果没有做好基础工业工程，连瓶颈岗位在哪里都不知道，这样的看板实施是很容易出问题的。

其次，前面提到的情形是最简单的情形，如果一个上游岗位需要为多个下游岗位提供半成品，或者多个上游岗位对多个下游岗位提供半成品，看板的设置和对于看板数量的反应机制都会变得比较复杂。一复杂，现场操作工人就容易头晕，看板就变得不好用了。所以在实施看板之前，需要细心规划，力争用最简单的操作方法达到较好的效果。

最后，看板数量的设置。看板数量的设置本质上是对半成品库存量的设置，不少培训教材提出了这样那样的公式。但是简单的公式是不能解决问题的，需要针对具体情况进行分析。分析的方法写起来比较长，这里就不细说了。

在车间里实施看板，培训很重要。先需要对工业工程师和车间计划员进行培训，确保大家都正确地理解看板的原理。在实施前要进行全面的产能分析以及实施方案设计。接下来要对一线工人和基层管理人员进行培训，确保每个人都明白如何使用看板。

另外，随着IT技术的发展，电子看板逐渐会代替物理看板。前提是半成品的条码化管理。电子看板的优势很明显，物理标签容易丢失，而电子标签丢失的可能性小，同时系统参数调整很方便。不少MES系统里都有电子看板的功能。

快速生产转换（SMED）：快速的生产转换有助于看板的实施（前面已经提到了）。并且，SMED能够降低生产转换成本，如果您了解EOQ模型的话，就会知道降低生产转换成本就能保证以较小的库存水平来实现生产的稳定运转，从而降低库存成本，帮助企业改善现金流。

SMED的实现无外乎几种途径：内部动作的外部化，各个动作的并行化，设备校正的简化或者自动化。说起来牵扯到的技术名词比较多，就此打住吧。

上面这些文字可能专业性比较强，相当枯燥。如果能有河友坚持看完，我要跟ta握个手。5S和现场管理放到后一篇。

• 我心目中的精益生产（六）：拉动式生产