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主题:【原创】《李锅34》 丰田神话(七) -- 本嘉明

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  • 家园 【原创】《李锅34》 丰田神话(七)

    有朋友说这样新发主题,看起来不方便,再次给大家鞠躬道歉。

    建议大家直接到小本的家园博克,按“主题帖”查询,就不会遗漏了。

    目前这种每次都发新主题的方法,起源于技术故障无法跟帖,现在看来,这个CHANGE也蛮好,每帖都跟得不多,清清爽爽,只是有时跟的兄弟太少了,还望多捧场。

    (一)

    这个《丰田神话》系列的基调,是:丰田是英雄,但英雄失手。

    随着深挖,丰田一定有后续丑闻暴露。但这个世界上,还可能有圣人英雄吗?!

    JIT,也一样,有缺陷,但仍是好东西,仍适用于中国制造业。因为中国的密集大产业带,就那么几块,高铁一上来,天涯若芳邻,芳邻若同居,零件厂同总装厂物理距离不算大,JIT仍然有搞头。

    JIT的正面作用,有:

    1)按销定产。日本国内的消费者定单,因为没有预先库存,需要大约2-3个月才能供货(一般是DEALER处按经验先期订购几辆,作为缓冲库存,然后随缺随补,当然这个库存就不是丰田的库存)。这样,万一有非常意外的情况发生,新车销量直线下滑,在总部反应过来之前,各生产厂已经“春江水暖丫先知”,自动放缓节奏了。

    2)由于只能提供刚刚好,不多不少的数量,那么第一,要求来件必须全部为优良品。第二,收到零件的加工者必须十分小心,因为一旦加工成废品,无可隐藏补救。所以不需要工头来回巡视,数字就是“周扒皮”。

    那么丰田的计划部门岂不全无威信?也不尽然。

    海外接的单,如果在日本生产,在日本的外销部门每月接受一次海外汇总订单(未来3个月的)。国内销售部门则每月收到销售商们未来三个月数量的预测值。两者汇总,将车辆按大类划分,形成一个“主生产计划”,并配套一个“零部件表”,因为每部车的个性配置不同。这两个表格给丰田总装厂和外围零件厂一个大体概念(今后3个月是忙是闲),但在实际实施中,则严格按“看板”下料生产,不以此计划为准。

    丰田销售部门按照客户定的车种,颜色,发动机排量等细节,在成品车下线前3天,将最终定单以电脑传送到制造部门,在此之前,客人(一般是指日本国内客人)尚有机会做临时修改。这个最终定单汇入其他定单中,由制造部门编制某混流装配线的最后一道工序的生产任务,随后开始以看板逐级倒推。实际的生产时间,从车体焊接流水线的始端,到最终装配的末段,被严格限定在1天之内。

    由于“主生产计划”庞大笨重,日本人天生就很怀疑这样的计划能否一成不变到底,而现代市场也确实验证了丰田的担忧,那么生产计划就理所当然地应该具备柔性,而最重要的,是准确适时地发出最后不可更改的指令给生产现场。如果生产周期,即组装一部车的时间,是10分钟,那么在最异常,最坏的情况下,电脑就对装配线每10分钟下达一次指令,让装配线知道下一辆是什么车,再下一辆是什么车。如果一切正常,就按事先拟定的排序,以附在半成品车身上的一系列看板为准,由传送带依次前送,装上适当的零件。而某工人一回头时,眼前看板上要求的某型变速器箱一台,正好由“水蜘蛛”(丰田内部对工蜂般窜来窜去的搬运工的绰号)放在自己身后。5分钟后,装入汽车,自己身后又只有一小块空空的物料堆地(每道工序的零部件堆地,称为“店面”,指如同超市的货架,供后道工人和搬运工来凭看板领货,如同超市购物。如果“店面”里堆积过多,那么是后道来不及提走,就必然有问题,不用拉灯,周扒皮就过来了。)

    这一切,真是太完美了。

    但大家要知道,这世界上,完美一定是局域的,不完美和杯具才是全域的,普世的。丰田造了个“无菌样板空调间”,笼罩整个丰田市,但不可能笼罩环球。丰田的100%纯JIT,有时候看着,好比是好莱坞拍大片,镜头以内完美无瑕,镜头以外乱七八糟。“工业学丰田”,所有参观丰田厂的来宾,一律全体震撼,但丰田庄园外的佃户,来宾们就看不见了。

    小本个人认为,JIT最重要的作用,并不是“正好赶到”,而是“不多不少”。

    从厚黑来说,JIT有两个“说不得”的好处:

    1)下了供应商的枪。你连这样苛刻的条件都接受,七寸就被丰田捏得死死的。

    2)彻底根除一切“瞒上”的机会,也就是丰田官面上说的“消灭浪费”。

    浪费,是个严重的贬义词,但有些东西,比如在车架钢材选择上,在满足安全标准外,再主动加厚0.5CM,算不算浪费?“浪费”,在这个语境里,是个相当难定义界限的概念。

    丰田认为,浪费有两种:

    1)不为顾客创造实物价值的活动(检验,物流等),都是浪费------这个,省是不敢省的,转嫁出去而已。

    2)尽管是创造实物价值的活动,但消耗的资源超过了“绝对最少”的界限,那也是浪费。

    所以,在丰田,如果设计部门敢擅自把车架用型材加厚0.5CM的话,你就切腹去吧,这是不可饶恕的浪费,是犯罪。

    (二)

    任何仓库的存在,如果无法日日盘点,必然产生弊病,如丰田所说,“生产过剩的浪费,掩盖了其他形式的浪费,阻碍了对作业中不足处的改良。”

    所以丰田来了招狠的,取消全部“中间仓库”,尽量缩小主仓库,能“零库存”的东西,一定“零库存”。对有意无意做坏了产品的工人来说,隐藏一片树叶,最好能有一片森林,现在把森林砍光,树叶就暴露了。

    这就累坏了供应商了。这好比老葛朗台大人,故意把自己的胃切除7/8,每天改吃十七八顿,每顿半块饼干,这样一来,每月的菜钱一清二楚,管家再也做不得糊涂帐也。

    世界上能把事情做到这样绝的,只有犹太人,日本人,德国人。愿意做到这样绝的,目前证明,只有日本人。

    这里我们会有个疑问:JIT的好处之一,是需求突然变化(如萎缩)时,能自动软着陆,但这等于是买个保险,一开车主动系上安全带。毕竟到今天,这危险只在1970年代石油危机时出过一次,现在月月JIT搞得这么辛苦,是否值得?比如说,丰田今年的产销目标是800万辆,那再怎么着,我们砍一半,400万辆你总能完成。能不能按400万辆的底数,适当安排原材料和零部件库存(比如12个月,每月维持35万辆的铺底材料),而其他的用料,以JIT微调操作呢?

    丰田没有这样尝试。人都是图轻闲的,一半物资好好放在库里了,整个安排轻松了很多,那么剩下要继续搞JIT的员工就很羡慕,直接引起怠工和不满。人跟人一样,全都在那儿穷折腾,就没牢骚了。

    《丰田生产法》,是一部“减肥大法”,在一个人超重时用,非常适当。但当病人已经减到正常体重了,还在乐此不疲,就变成“强迫性厌食症”了,弄不好要出人命的。

    小本觉得,中国的大多数制造业企业,都可以把JIT拿来,改造一番,剂量改小,JIT和传统库存,多管齐下,小步尝试,比较好,因为:

    1)对本企业内,水至清则无鱼。100% JIT,在中国很可能水土不服。

    2)对企业外,中国成功的企业家,做人都体谅对方,留条退路。所谓“前半夜想想自己,后半夜想想别人”,把供应商逼到那样,非明主之福。

    3)中国的企业,现在普遍在“应该马上减肥”的阶段。而“厌食症”的危害,也要事先警觉。

    4)在全球搞纯JIT,或75%以上JIT(在美国的丰田厂没做到100% JIT),丰田栽的大跟斗告诉我们,是行不通的。中国的企业,早晚要走出去,所以先准备一套半JIT的方子(比如40% JIT),调试灵便了,就能一技傍身闯江湖了。

    我们在这里连篇累牍地讨论,并不是想替丰田出什么主意------小本没那个资格和义务。我们只是好奇,这事件对中国的制造业企业,对中国的民营大企业,对中国的汽车制造业,有什么启示?

    其实,小本以前写的那篇《拼车》,并不是胡乱盖的,还有没看过的看官,不妨一览。

    本嘉明:【原创】【讨论】《李锅34》 丰田神话(六)

    本嘉明:【原创】<李锅(30)>:拼车(一)

    元宝推荐:老马丁, 通宝推:山龙,捷克,

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    • 家园 跟一个

      捧捧场

    • 家园 花一下

      继续按揭

    • 家园 好文宝推之
    • 家园 呜呼呀

      在多伦多住了这么多年,竟然不知道这里有本嘉明这样的牛人。

    • 家园 花本大,再挑个小BUG

      对于整车重量1吨多点的小汽车来说,车架结构件厚度增加0.5CM太多了,可能绝大部分结构件的材料厚度都不会超过5MM。本大的文章中说的应该是0.5MM吧。

      • 家园 【讨论】多谢一字之师

        我意是指结构用型材,切面变化并不等于体积净重按比例放大。

        您是日行一善,

        我是持续KAIZAN。

        大家与人为善,

        和谐建设伪善。

    • 家园 不管怎么说

      JIT是个好东西。我们中国人有俩成语,叫做过犹不及和矫枉过正。好事情做得过头了,或者时过境迁,原来的原则或者方法就必须跟着改变,这叫与时俱进。本大把JIT的负面效应讲得很清楚了,事实上我们中国的私营生产企业,现在都在自觉不自觉地努力实践着JIT,原因无它,成本和效益这两对关系紧紧地揪着经营者的心,生死攸关。

      我曾经说过,生意人在做生意时候,有两大快乐:赚钱和省钱。所有的经营者,都是生意人。

      • 家园 N年前在富士康打过短工、、、他们也刚刚搞JIT

        有部分板卡是要卖给内部单位的。

        年底盘点,被告知,对方要退回一小部分货。问之为何,曰实行JIT,要零库存管理。大怒,骂曰:你实行什么管理模式与我何干,只要你验货签收了,想退货,没门。后来一直吵到顶头经理那里去。

        经理也大吵了一通。好在那批货量不大,对方让步算了。有的事业群就做得很好。报表上大几十亿的总资产,库存为0。

        离开富士康后,回想起富士康的供应链管理,觉得水平很高,也的确有值得学习推广的地方。但总觉得,富士康,把日本的对内压榨和欧美的对外压榨学到家了,一个JIT,说穿了就是供应商在产线边建立仓库,有库存,那是你供应商的事情。你一个企业可以把便宜占尽,可是对整个产业链、整个行业、整个社会来说,坏处都让别人承担了,不会是什么好事。

    • 家园 嗯,给小日本的厂做供应商真是难

      以前的公司给佳能做配套,1天要送12次货,废品控制要求8PPM,并且主要供应商还是佳能指定,进和出的价格也是指定,真的是操的卖白粉的心,赚卖白菜的钱。

    • 家园 沙发。
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