主题：【原创】牛鞭效应如何干掉一个企业1 -- wqnsihs
家园 《第五项修炼》中提到一个非常类似的案例 家园 【原创】快消品的经营 好了我们都知道XYZ就是JLB了.一只死老虎,忙总也不必害怕他告你泄密啥的.
下面是随便想到随便写的.
1.把一时性的促销当作持久的品牌建立.
这个是国内品牌的特点,一只广告捧起了一个产品和一个厂,然后没有下文了,包括CI革命先烈太阳神,央视标王先烈秦池,前几年的枸杞酒.背景就是大家都是暴发户,要尽快地抢占地盘.只有在地盘都瓜分地差不多了,才会想到把眼光放得更长远一些.
事实上国内的营销,很有趣的就是会有流行潮.最早的时候是太阳神带起来的流行CI,秦池带起来的央视广告,三株带起来的营销队伍.有一阵子流行文化软文,特别是餐饮业,都编造一些祖上的光辉事迹,最搞笑的是五粮液居然在玉米引进中国前几百年就已经把玉米作为酿造原料了.
2.品牌该如何定位?
娃哈哈给自己的定位就是饮料,而不是儿童用品.所以它在果奶之后会去做关帝酒(失败),纯净水(在西部大成功),营养快线(果奶的变种),非常可乐(在三四级市场大成功).
我初学市场营销时,正是娃哈哈开始做关帝酒的时候(宗庆后那时的助理是偶阿姨的同学),那时候就很不理解,这样一个品牌为何不去做童衣/书包之类的呢?要很久以后才能明白,娃哈哈的核心竞争力,不是品牌,而是对饮料市场的理解.所以,品牌不是万能的,只是一个工具而已.
当时深圳股市的公司多是多种经营,上海股市的公司多是主业分明.而当时流行多种混业经营,国人要几年后才能理解核心竞争力的概念.
3.ERP的忽悠
卖软件就必须会忽悠,但是买软件的就必须能看穿忽悠.
ERP在快销品供应链/客服这块的应用,最大的问题就是下面的经销商不愿/不会用.如果是从家乐福/苏果这样的超市走,那么POS机的信息是相对准确的,美国这边是尼尔森向超市买数据,处理过之后再卖给coke/pepsi(沃尔玛始终不肯卖数据给尼尔森).但是省级总经销商-地区经销商,这一个体系就很难做这套数据收集系统.
比如说因为返点奖励,下级经销商在年终前都会有突击进货的行为.隐瞒真实数据的动机很强烈.
对于经销商来说,品牌不重要,品类才有意义.经销商都是做同一个品类,同时代理大部分品牌的.
再比如说一线的零售商,很多是夫妻店,便利店,大多缺少数据采集能力.忙总说
信息技术落后，表现在订货以电话传真为主，电子订单很少采用，上下游没有实时的信息沟通渠道，系统不能实现对业务流程的支持等。事实上如果采用电子订单了,那才是真的笑话.电子订单在国内快销品行业的普及大约是02/03年开始的,因为大学扩招,提供了大量会使用电脑的廉价白领,那些只有初中文化的老板们才能在卡住成本的同时招到会用电子订单的人.
想与经销商建立集成的订单系统平台没有可能，各地区的经销商的规模、理念、管理水平和发展方向都不一致，无法在经销商处推广统一的信息平台这是实话.只有象李宁服装这样的专卖系统,才可能建立统一的信息平台.中国太大,各地区的差异太大,这是中国特色.
4.宝洁是特例
宝洁旗下的洗发水,相互间的竞争关系还是很强烈的,有些类似于美国三大汽车商旗下的品牌.宝洁在品牌运作管理上够强,所以不象三大汽车现在这样需要砍掉品牌.这个国内厂商不好学,要找适合自己的路.
数据收集分析是宝洁的强项.business intellingence,通过数据分析挖掘市场潜力,最早就是宝洁,花旗,还有华盛顿州那家很aggressive的信用卡公司(最近没收到促销信,忘了叫啥名了),搞起来的.
国内快消品市场的问题,宝洁一样遇到.但是对于数据的重视,是其它国内厂商所没有的.我一个同学本科毕业时去了宝洁做了三年的地区经理(负责某省下面的三个地级市),她就说需要你创造性地发挥,以适应中国特色的方式,去了解一线的销售的真实情况.一半的时间都是在拜访一线门市,那个时候快消品的竞争还不激烈,要到02年之后拜访一线门市才成为全行业的标准做法.
5.销售预测
尼尔森是用一个超级庞大的历史数据库和模型来完成这个任务的.中国是一个快速变化的社会,这种模型即使你象宝洁一样收集了数据,要建立起来也是偏差挺大的.更何况国内厂商?
我不认为用预测法去做生产计划是合适的,而是认同库存数据的收集,以库存量定生产计划,更可行些.
关键词(Tags): #商业，家园 商榷关于预测生产管理 以库存量定生产计划的最大缺点是造成库存不准确（积压或储备不足），生产能力浪费，以及生产线调整的机动性差。
预测需要大量的数据支持不错，但没有大量数据并非不能预测而是预测的精度不够高，即使如此，也比按照一个千年不变的库存目标量生产要效率高的多。尼尔森巨型数据库是因为涉及商品种类数量多，地域广，经销商零售商和最终客户的数量多，而一般生产型企业根本无需如此巨量精确的数据，大致3，5年该商品甚至同类其他商品的销售数据即可作为预测依据了。
家园 国内快销是渠道为王 品牌真是很廉价的东西。特别是对于国内厂家而言
家园 统一100%收了这个品牌，正准备东山再起 1、所以不能公开讨论他的事情，不然台湾人死缠烂打也很麻烦。
2、我知道统一、两个可乐等等供应商都是靠市场预测数据来安排生产的。他们预测的方式是从若干定点经销商或连锁集团购买数据，然后预测，至于怎么预测的，不清楚。我想可能采用海洋石油勘探的预测方法：小样本外推或拟合，实际只要经验数据足够（历史数据），是可以用最小二乘法解决预测误差的。
3、我很讨厌ERP的软件开发商天花乱坠的瞎吹，实际ERP就是资源优化配置系统，只不过把财务、物流、人力资源等核心模块集成到一个平台而已，使业务流程贯穿整个管理框架，根本没有这么神，一个减轻重复劳动，提高反应时间的工具。
4、快消品库存变化太大（一周之内可以振荡±30%），而且对现金流平衡的要求极高，没有市场实时监控数据，靠安全库存安排生产，会出大问题。
家园 前两天喝过的第五季, 还怕看错了,我还在想健力宝又活过来了?原来被统一收了.
家园 那个模型就是回归分析 我只接触过尼尔森的,不过我想coke和宝洁的应该是样的.
一个超级大的数据库(假设一个人一周上两次超市,全美一周是5亿条记录,用过去20年的数据积累起来做模型,那就是5000亿条记录),影响的因素有上百个,从宏观经济指数,象CPI,失业率,到中观的天气,油价,到微观的堆头,货架,以及竞争对手的反应.
以前尼尔森只卖统计数据的,因为计算能力不足,现在因为计算能力变得便宜了,所以就在卖这个回归分析预测模型.中国因为社会变化太剧烈,零售业态的变化也很剧烈,所以我才觉得不可行.
我想中国的coke可能是专门统计过那些可以收集数据的超市,和无法收集数据的渠道,之间的关系的.当然超市渠道在扩张,传统渠道在萎缩,这个变动应该也是做进模型的.
快消品库存变化太大（一周之内可以振荡±30%），而且对现金流平衡的要求极高对,是我想差了.我那时做的是工业品.快消品的变动更剧烈.
我很讨厌ERP的软件开发商天花乱坠的瞎吹我一个同学,浙大的phd.上班时帮公司卖了100W的软件,只得了6000块的奖金,心理超级不平衡.于是跳出来自己开公司,结果生意是吹进来了,但是回款回了好久....回款问题也是中国特色.
家园 预测还是库存 我也赞同以预测方式为主，快消类的需求变化太大。
预测的准确性我觉得基本上基于两个，一个是终端数据的反馈速度，另一个是合理的模型。中国的情况变化比较快，我个人认为模型本身与美国不同，但一旦确立也应该是比较稳定的。现在主要要解决的还是终端数据的反馈速度。
我看了这个案例后有一个主意，当时XYZ初期也意识到借助于冰箱销售的主意，但似乎后面没有提到这块的运作情况。我个人一直觉得在饮品类销售上，冰箱是一种比较靠谱的方法。尤其是如果能够研制一种能够自动将销售数据反馈回来的冰箱，那就真是非常有效的需求数据反馈节点了。并且这些数据对于店面销售补货也有参考意义。
家园 我是从生产管理的角度看这个问题 例如化肥，销售有淡旺季，北方两季，南方三季，但是可以库存，所以可以连续生产，用库存来削峰，这样供需平衡很容易维持。而且化肥这种企业由于其行业特点，流动资金比较充足，也就是早就准备好库存资金。
快消品，例如啤酒、饮料，尤其是充气饮料，保质期极短，再加上为了降低包装成本（这是除渠道返点、广告、人事费用以后的第四大开销），普遍降低技术等级，结果保鲜能力根本达不到标称时间，很多产品一周后口味就变坏。所以不敢靠库存来削峰。而且象饮料、酒水之类销售淡旺季也十分明显，你很难想象冬天的哈尔滨人拿着一瓶冰镇汽水，在马路上晃悠。而且快消品的市场需求波动极大，例如一次连续几天大雨，可能需求下降30%，一次足球赛或歌星现场演唱会，可能需求上升20%。所以快消品的生产计划排程比化肥难得多，供需平衡难保证得多。所以需要缓冲生产能力储备。
还有，快消品的现金流普遍比较脆弱，周转特别快。我们知道流速快的水沟一旦被堵，马上就会形成淤塞，导致整个供应链断掉。
所以快消品组织生产是个真正的技术活。
家园 关于现金流的一些问题。 您在这里提到的现金流，应该是指的供应商的现金流吧？
之所以出现快消品的现金流特点与化肥企业现金流特点的不同，是由于这两种产品的保质期、库存时间等特性决定的吗？
产品以外的原因比较少吧？
家园 跟原来金融体制有关系 化肥一般都是国企，以前在审核投资预算时，专门有铺底流动资金一项，由计委立项后，工商银行负责提供（基建资金由建行负责），库存资金（铺底流动资金其中的一项）一般都做得很大，至少三个月，一般是6个月。铺底流动资金循环使用，利息优惠（等于是长期贷款，计委给粮票，银行执行而已）。这个传统现在也在大型国企中没有改变，所以他们在立项时就已经获得可靠的库存基金。
快消品企业一般建立时间晚，体制大多是民营或非国有，所以铺底流动资金靠自己筹集，自然成本高且不稳定，受银根紧缩影响巨大，所以压力极大。
另外产品的特点也使快消需要周转快，不然就过期了。
我想这是两个根本原因。
家园 对,糖厂也是这样的 化肥有半年是生产出来卖不出去,糖厂有半年就是停工的,所有的设备采购维护(这些都是只能在停工期做的),都是开期票,等半年后糖卖出去了再付钱.