主题：【原创】“翔凤”的缺憾 -- 晨枫

ARJ-21“翔凤”支线客机无疑是中国航空工业的一个里程碑，其意义怎么强调也不过分。但“翔凤”不是十全十美的，对于“翔凤”的缺憾的正确认识将帮助凤子凤孙高飞远航。

“翔凤”是中国第一架大量吸取了用户意见的民航飞机，从立项开始，民航用户的意见就贯穿在决策的每一步中。这是一个可贵的起点。民航飞机的设计从市场调研开始，这是天经地义的。从波音777的设计开始，民航公司开始直接参加到民航客机的概念定义和总体设计，这已经成为世界上大多数民航飞机公司的成功经验了。“翔凤”从一开始就是立足国内、放眼世界，“翔凤”的民航意见当然也来自国内，这是明智的。没有国内市场支撑的出口是无本之木、无源之水。 但是中国的情况比较特殊。改革开放30年来，中国的国情发生了天翻地覆的变化，这也包括中国的民航。在这个激烈动荡的民航市场上，中国的民航公司自己尚且在摸索市场的方向，要他们对未来作出准确的预测，并以此作为设计依据，这有点强人所难。事实是，根据《为了中国》一文，中国的各航空公司的支线业务基本上都是亏损的。这里面不仅有经营理念和机型的问题，还有中国的国情问题。

支线航空有两种主要的经营模式，一是作为枢纽航线终端的集散业务（feeder traffic），人们可以坐支线客机从中小城市到大城市的枢纽机场，然后换乘大型远程客机继续旅行；二是作为绕过枢纽、填空补缺的点到点航线，直接为客流量较小的次级航线服务。中国地大人多，但人口和经济分布集中在东部，人民的生活水平和经济承受能力也是东部较高。东部的地面交通也较发达，人们的远程出行还是以火车为主，高铁网络的规划和兴建使这个趋势得以延续，中近程出行则和高速公路相竞争。这个特点使东部的集散业务和高速地面交通直接竞争，在价格、时间和便利上都居不利地位。按照《为了中国》一文，“翔凤”的商载航程在1600公里左右，按照轮轨高铁的速度，这是大约5小时的时间，正好是高铁当日来回的极限，这和高铁又是直接竞争。要是“翔凤”的航程可以达到2500公里以上，或许可以另辟蹊径，避免和高铁的竞争。

地广人稀的西部交通不便，但人民的生活水平和经济承受能力也相对较低，尽管有支线航空的需要，但实际上盈利潜力还是不足。

对于任何行业，听取用户意见永远是重要的，但一切以用户意见为决策准则，有时要落入怪圈。通用汽车就是看用户大量购买SUV、pick up truck和minivan，才在错误的路上越走越远，走到今天这个地步。用户的经验在本质上是向后看的。用户对于未来的前瞻常常是在天空画馅饼式的幻想，只有很少成熟的用户具有切实的前瞻能力。世界上航空公司多如牛毛，牛气冲天的总裁们更是如过江之鲫，但像泛美的胡安特里普那样的是凤毛麟角。飞机公司只有在结合航空公司的反馈和自身对未来的前瞻的基础上，才能推出领导潮流的好飞机。俗话说“文无第一，武无第二”。在你死我活的民机市场上，领导潮流不再只是虚荣或者利润的丰厚与否，领导潮流意味着生存权。宽机身客机在60年代末的美国兴起，但空客在70年代初一反波音的四发和洛克希德、麦克唐纳的三发，推出双发宽机身的A300，一举创建了一个全新的民机领域，这才有了今天。巴西航空和庞巴迪尔也是看准了支线航空的喷气化潮流，再分别从螺旋桨和公务机两个方向冲进来抢占市场，获得成功。中国民机要获得成功，简单地重复别人所做的是不行的，“现在世界上支线航空很流行，别人能成功，我们也能成功”，要是这么想，还没有出征就已经失败了。

不过“翔凤”已经是覆水难收，现在谈论根本性的设计要求更改已经为时过晚。但“翔凤”的一些设计决定还是有商榷的余地，其中最主要的就是主要子系统全部作为单一供应项目外包，也就是说，得标的公司将享有排他性的独家供应权利。

“翔凤”以营利和降低风险为主要设计准则。营利是从运-10经验中学到的最重要的东西，自然不能打折扣。降低风险对于初生的中国民机工业也是十分重要，不光降低自己的技术风险，也降低用户的跨入门槛，毕竟用户也是以营利为准则的。现代飞机公司已经很少一条线设计和制造所有主要子系统的了，除了发动机和航电外，起落架、液压系统、电气系统、空调系统、机上娱乐系统甚至厕所模块和座椅都是外包给专业公司的。空客也好，波音也好，庞巴迪尔也好，巴西航空也好，使用的大体都是差不多的主要子系统公司。飞机公司的主要任务是总体设计、机翼和机身的设计和总装。“翔凤”将主要子系统全部外包，这是明智的做法。但值得商榷的是外包的方式。

传统方式是多家竞标，择优取用，但这在设计时要考虑对多种系统标准的接口，增加设计难度。虽然增加了最终用户的选择灵活性，但也带来了不可避免的能力上的浪费，毕竟同一架飞机上不可能同时用几种系统，为没有选用的系统所做的设计和制造上的考虑就浪费了。更加先进的做法是采用开放结构，只要符合行业标准的系统都能插接采用。当然，在实际上，所有系统得插接到细节层次上都需要进行一定程度的适应性改造，但开放结构使适应性改造的工作量降到最低。

另一种方式就是独家供应（exclusive supplier），这是近年来颇为流行的一种方式。供应商承诺最优惠的价格和最高水平的服务，用户则承诺只从这一家供应商订货。这种方式对供应商来说当然可以独吞这一块市场；但用户不光享有价格和服务上的优惠，也减少对适应性设计的需要，双重地降低成本。“翔凤”采用的是独家供应的方式，而且是基本上依靠国外的独家供应，这也是在最受诟病的一个问题。

如前所述，独家供应方式并没有本质上的缺陷，但中国的情况比较特殊，采用依靠国外的独家供应在实际上抹杀了国内相关厂商的机会。如果在设计上考虑开放系统，只要符合要求，国内、国外的系统都可以采用，那完全可以在初期采用国外的成熟系统以降低初期技术和用户的风险，但随着国产系统的成熟化，用户也可以选用国产系统。这对“翔凤”本身的技术风险没有实质性的改变，国产系统的成熟化和认证还是由系统制造商负责。当然，这样还是有鸡和蛋的问题，但至少给国内公司一个机会了。中航或者商飞或许没有义务负担推动国产系统的研发，但他们有义务为国产系统提供一个公平的竞争平台。“翔凤”要从中国走向世界，国产系统没有理由不具备同样的雄心。中航或者商飞应该从双赢出发，而不是只考虑自己。

开放结构和留有多重厂商的余地也对供应商是一个激励，可以避免在一棵树上吊死。“翔凤”的首飞由于供应商的关系而导致延误，和独家供应的机制不无关系。

如果除去中航或者商飞的架子公司因素，“翔凤”实际上主要是西飞和上飞（包括两地的飞机设计所）之间协作的产物。西飞和上飞之间的东西之争由来已久，东西之争的解决有助于建立中国空客式的合作体制。“翔凤”本来是两家聚合的契机，但最后还是由于东西之争而受损。“翔凤”从一开始就是按照尾吊发动机布局设计的，但在风洞试验证明存在深度失速问题后，西飞方面坚持推倒重来，按照翼吊发动机全盘重新设计，也把3+2的机舱改成2+2；上飞方面坚持在现有技术框架里修改解决。最后还是修改解决了，但争端使“翔凤”损失了至少两年的时间，对后来的下线和首飞推迟造成直接的影响。

中航和商飞都是架子公司，西飞和上飞都有实质上的独立性，“翔凤”的问题在于项目和技术管理体制和措施的软弱无力。合作由协商开始，但定案以后，就要靠铁的纪律保证实行。这和打仗一样，军事民主是战前的事情，打起来了，就是战场纪律的问题了，不能冲锋到半山腰再来军事民主。“翔凤”和大客都在商飞的名下，但这个实质上的中国空客要获得成功，必须在合作体制和令行禁止上有所作为，否则就成了扯皮和利益瓜分的闹剧。

西飞和上飞的企业文化上的差别也是东西之争的一个来源。西飞主要是军工企业，按时完成任务是最重要的；上飞是商业企业，营利和信誉是最重要的。上飞有坐等天上掉馅饼的等靠要思想，在开拓民机事业上不思进取，这是上飞在运-10和麦道下马后陷于困境的主要原因。上飞的资产在于完整和严格的生产和设计管理过程，这是民机的信誉之本。西飞的进取精神是“翔凤”项目起飞的主要动力。但是军机人的战斗精神作为一种精神是可贵的，作为民机设计中的工作风格就有问题了。敢打敢拼、高速推进很振奋人心，在军机中及早形成战斗力具有至关重要的意义，军方对隐患的风险的承受能力也比民航高很多。但在要求最大的仔细和不带隐患的民机设计和制造中，繁文缛节和琐碎有时恰恰是避免差错的最有效的手段。“翔凤”在组装过程中遇到种种牛头不对马嘴的问题，或许和这种战斗精神不无关系。

空客的成功经验在于合作，但合作的背后还揭示了一个不大被人注意的事实：空客的合作模式是“雁行”方式，是以法国航宇为主导的，德国航宇、意大利Alenia、西班牙CASA和英国航宇都居次要地位。最初空客组成的时候，法国航宇和英国航宇是并行主导，但这个双巨头体制很快就因为无穷无尽的扯皮而破产。由于一系列商业和政治上的原因，英国航宇很早就退出了，多年后再重新加入的时候，自然也只有退居次要地位的份。“翔凤”或许揭示的是同样的问题：中国空客也只能是单巨头，其它强龙作为重要外包商更合适。当然这个单巨头应该是西飞还是上飞，这是可以争论的。现在看来是上飞，新组建的中国商飞以上飞为主，或许这是从“翔凤”中学到的经验？

• 哈，翔凤啊