主题：【原创】品牌之同与不同举例 -- 山远空寒
家园 【原创】品牌之同与不同举例 前面用理论来论述品牌的同与不同，接着用打比方来理解。啰嗦一句，之所以引用那么多，部分是想说市场学理论与实践是相互促进，相互依托的，要建立品牌：理论与实践需紧密结合！打比方举例子的用意是理解理论应用实践。前文中第一个“同与不同”通俗的讲：由于企业自身条件的不同，所产生的产品不同（包括成本，价格，包装，品牌等等）；而这不同反过来也影响着企业的自身。这些由企业的不同策略决定并同时决定着企业的策略。
Kotler由客户角度将不同分为五类，并举例说明，这里不重复。印象特别深刻的是市场细分的一段例子：当年德国经济有超过30万家中小企业，生产总数三分之二的德国产品；雇佣五分之四的德国员工；很多公司在更细的市场领域占据着超过50％的全球市场份额。举例四家公司，分别为Tetra生产热带鱼食物（80％）；Hohner口琴（85％），Becher大伞（50％），Steiner Optical军用玻璃（80％）（Source: Hermann Simon, Hidden Champions (Boston:Harvard Business School Press, 1996), 二引自 Kotler, p.281）。这些又可以看作是产品不同决定市场细分的例子，反过来市场细分又增加了产品不同。
再用骑兵团来打比方。都知道，骑兵团要活动，在山区不行，平原地方还得稍微大点，不然养不起也活动不开。所以骑兵团的特定条件决定了他的产品特点，与其他部队不同。有什么不同呢？
先看看土八路与老八路的同与不同
续三十四首先是“土八路”的枪法不准，远射是浪费弹药，只有抵近射击
再就是夜战动作不熟练。
前面这些，大都是由于训练不足所反映出来的缺点
一是时间观念不强
二是爱瞎咋呼，乱报告情况。
再比如，不打招呼就自动转移、放弃阵地。
一般，运动战采取横宽队形、阵地战采取纵深队形，必须有秩序有组织，严格遵守战斗分界线，才能够有利于战场观察判断、实现配合夹击。
续三十五
说起来，“土八路”作战的勇敢精神一点也不比“老八路”差。政治思想工作做得很好，战士觉悟高、立功的愿望迫切，一听到冲锋号令就嗷嗷叫，挺着身子往前跑，比老部队的动作还要快。
按刘大爷的说法，一支部队能不能打，关键看班、排、连三级干部的水平
上级虽然多次指出单纯使用尾追战术，动作迟缓，总体上不利于战局，但有些部队就是不愿意改
冀鲁豫部队军事素质的真正提高，是在46年大练兵以后
举个例子:经过整个抗日战争，刘大爷都当上连长了，还弄不清参谋长到底是干什么的。依照他的观察，平时行军吧，参谋长管着大行李，而军旗是跟大行李队在一 起的，这参谋长就象是个掌旗官；打仗的时候，团长政委都跑前面去了，指挥部里留一个人，这参谋长又象是个守电话的；晚上，别的领导都休息了，参谋长四下里 检查警戒情况，却正象是个放游动哨的。
主力部队好歹还有个参谋长，“土八路”部队里有许多根本就没有参谋长这个职位。经过46年大练兵，大家才知道参谋长需要操心的事情也挺多的，这才又有了“副参谋长”。人民军队的正规化建设，就是这么一点点发展起来的。
土八路与老八路的不同，（告个罪说）或可被比作企业中的土与洋。
一个训练不足，没有科学的规划，分不清打市场和打广告，不明白“都知道”与品牌形象的区别；没有市场细分，更别提市场精耕与特细市场了；放电视广告太浪费，只能在商场做促销；再就是不懂管理（时间，压力，供应链，成本质量，销售市场。。。），爱瞎咋呼，容易被忽悠。一般，正规的市场策划案是一个系统工程，比如有前期策划，执行检讨，完成总结等环节。
一个经营有板有眼，训练有素，逻辑清晰，预估与结果相去不远，能准确分析消费者的需求特点以及变化，用以修正研发的投入规模和方向。之前很多人喊要打造中国的品牌，大家纷纷设置品牌经理之职，具体干什么又搞不清。到底品牌经理归市场经理管还是管市场经理？为什么？
有位著名品牌公司的客户这么说：“市场是品牌的一部分，而不是相反！”（Hogan.,S et al., 2005, p17）同时该品牌公司的LD认为品牌部门应该有市场，销售，人力资源，财务等其他部门的参与（Hogan.,S etc. 2005, p18）。
这个问题若用骑兵团来理解就容易多了，前面说过，骑兵团品牌是有核心的，骑兵团品牌的发展都是围绕着这个核心。而品牌部门就是为了确保这个核心，骑兵团用政治处来确保骑兵不触犯群众纪律，打仗为了老百姓。品牌部门也同理，要确保整个企业的各部门都围绕着目标消费者的利益，这样看品牌部门就相当于骑兵团的政治处。纵观骑兵团文章里老百姓对骑兵团的态度，以及转变，大致就可以看出消费者对产品，品牌的态度转变过程。其中有波折，有不理解，全都转变为全力支持。为什么，看看刘排长因为一个锄头和玉米粒而被惩罚到炊事班做苦力就明白了，一只真正全心全意为人民的子弟兵，得到的是人民无私的，全力的支持。产品，品牌也类似，一个全心全意为目标客户（细分市场）打造的品牌，收获的将是细分市场的高占有率。
再看看骑兵团与别的骑兵团的不同（这很关键）。
引用曾玉良坚持改练新技术，其实是想改变骑兵团的战法。
骑兵的分类五花八门，可简单说来就是两种：骑马打仗的和不骑马打仗的。129师骑兵团原先就属于“不骑马打仗的”，其基本战法是乘骑行军、下马作战，说好 听点是“枪骑兵”（和现在“摩托化步兵”的意思差不多），说明白点就是骑马的步兵。在这类骑兵中，战马主要是作为运输工具、战士们也主要是趴在地上打枪。
这种战法不好看，但这种战法是符合潮流的。一战以后，各国军队都认识到：骑兵在机枪重炮的密集火力面前列队冲锋，纯属是找死。因此大家都走了“枪骑兵”的路子——行军的时候利用战马提高行进速度、扩大活动范围，打仗的时候放弃乘马冲击、下马徒步作战。
在当时，不仅八路军骑兵是下马作战的，国民党骑兵也是，西北“青马”“宁马”是“枪骑兵”，日本骑兵也是“枪骑兵”。所以，虽然中日双方都有骑兵部队投入战场，但在战斗中就极少能遇到骑马对杀的场面，因为大家都趴在地上打枪、想耍马刀格斗也没人接招。
“枪骑兵”担任追击、包抄、穿插任务，比步兵走得快也走得远、还能携带一些重武器参与进攻和防御。但是，枪骑兵下马作战的时候需要可靠的“马桩”，这就要 求他们必须保证后方基地的稳固。换句话说，对枪骑兵而言，行军时战马是重要的工具、作战时战马却成了沉重的拖累，一旦腹背受敌，就有被歼灭的危险——这在 游击作战的环境下显然是十分不利的，
因此，曾玉良就想改变下马作战的风格，把129师骑兵团变成“轻骑兵”。
轻骑兵采用乘骑作战方式。如果说枪骑兵是“打了就走”，那轻骑兵就是“边打边走”。 和枪骑兵相比，轻骑兵更加快捷、冲击力更大，但同时也存在着负重能力差、防御能力弱的缺点，由于自身无法携带重武器、缺乏攻坚手段和防御手段，更容易受到敌方重火力的打击。
在机动性和抗打击能力的取舍上，曾玉良团长选择了前者。他认为：“日军的火力虽然猛，但华北平原这么大，鬼子部队分散，不可能把机枪大炮集中起来对付我 们。只要我们走得快、游动及时，就一定能战斗下去”，事实证明他的判断是对的。1942年以前，在冀鲁豫敌后战场上活跃着四支八路军骑兵团，只有129师 骑兵团改成了轻骑兵，也只有129师骑兵团坚持到了抗战胜利。
回首那些经典的战役，由突破铁壁合围到歼灭伪22团，再到刘连长的楚旺打援，每一次都发挥了轻骑兵作战的优势。好像石双友的机枪在急速奔跑中打那么准，也得具备实力基础。由此骑兵团的不同可以比作产品的不同，品牌的不同。与适合的骑兵打法需要特殊的练习一样，适应“不同”的产品需要特意打造。骑兵团要适应战场的需要做出改变，产品又何尝不是呢。产品同样需要对市场环境的准确把握，对市场的细致观察；更精确的以品牌不同来定位，来契合目标市场的需求。如果将骑兵团的演变过程展开看，创建——生存——发展——改变——成为炮兵（骑兵最大的克星）；产品又何尝不是在变化中？说到这里，或许有人会用一个著名的例子来提问——产品应否变化！
例子大致是：可口可乐曾经想变化口味，以适应日益变化的消费需求（也许是更少糖，更健康）。更换配方之前，可乐公司做了大量的调查，口味测试。结果用新产品代替旧产品后，销量大跌。（百事趁机猛捞一把）一群又胖又固执（或者加上中年）的消费者发起了一个让可口可乐回归的运动，后来公司在销量持续下滑，消费者抗议不断（游行）中，面向公众认错。可乐的老口味又回到市场，之后可乐推出新口味就以副品牌系列推出，如无糖可乐。
这里的问题是：可口可乐改正了产品“口味改变的错误”，所以销量又得到回升，还应否坚持产品的改变？
首先，产品包括物理和心理层面（品牌形象）。老口味可口可乐的物理产品并没有变化，可是它的广告却一直更新。总是要找年轻的，有活力的，影视明星，体育明星。为什么，因为他的目标客户还是年轻人！假如影视明星含有时尚元素的话，那么体育明星就含着健康。所以可口可乐既便是老产品也在不停的更新形象。可乐的其他系列，新产品，纯净水，矿泉水，果汁饮料等等，都是要更新产品，求变，以适应变化的消费需求。这不是和骑兵团一样吗，今天的骑兵团不也变成炮兵了，战场上不需要骑兵了，骑兵就得下马！
先放出来一半，看情况修改。
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