主题：【原创】Dell Hell，从戴尔电脑谈管理 -- dfindy

(请转经济管理版，无法在那里点发新贴）

喜欢在网上看消费者评论的朋友应该不陌生“Dell Hell“这个词。它来源于戴尔计算机质量不好，顾客服务电话又极差，有人将自己地狱般的经历写在网上，结果Dell Hell一词一炮打响。

最近消费者评选客户服务十恶，戴尔名列前三甲，忘了是不是第一。其他当选的公司有，eBay, Dish Network, Comecast, AOL美国在线，等等。

前不久看有个帖子说，大家光知道电话这边是地狱，其实电话那边对戴尔客户服务人员来说也是地狱。以下内容来自印度某网站前戴尔电话服务员的发贴。“上司十分看重ACT（Average Call Time), 平均通话时间，经常是我刚结束一个通话，他就冲到面前大喊，你刚才多用了一分半钟“，“遇到较复杂的问题很明显ACT要大大增加时，我们都会要对方的电话号码，承诺offline解决他的问题，然后打电话回去，当然结果是永远不会有那个电话“，“我的上司给我们每天若干次的卫生间定额，每次三分钟，不允许任何例外“。最有说明力的是这段，“上司对我上岗培训，你要是达不到戴尔公司的十九项绩效表现指标，你就会被开掉“。

给人当个好兵，优良表现是老板叫做什么就做什么，很快完成，优秀表现是又快又好，经常性质量或速度上超出老板心理预期，有此表现你就可以升入管理者行列了。管理工作，对于科长级部门经理级，甚至厂长级，关键是把上面给你的表现指标做好，不外乎缺陷率每年百分之几的降低，生产率百分之几的提高，采购成本百分之几的降低，顾客满意调查的分数等等。如果你是人事部，则是离职率，新空缺若干天填满等。如果你人聪明肯干，对这行有若干年经验，把这些数据做好并不太难。

再往上坐，到大公司副总裁主管事业部级别就比较复杂了，这时数据很简单，往往就几个，大多以这个符号"$"打头。这时要做得好，就不光要对自己这摊是内行，还要对顾客那边是内行。至于数据化管理那套，往往你有权决定衡量哪些，淡化哪些。世界上没有万能药，过于强调某方面指标，其他方面往往要受牺牲，而且时间长了，底下人会很聪明的找出做好数据的捷径。高层主管水平高低，在于你是否有能力在问题初期看出苗头来，并设计出某些指标来让你的手下向这些方向努力。

数据化管理是现代管理的基础，但绝非治世金丹。一味拿它去包治百病，就会出现戴尔的笑话，普通一线员工有十九个绩效指标。美国有句谚语，“如果你是个榔头，所有问题对你来说都是钉子“。戴尔可能过去数据化管理作的好，但现在新问题来了，产品质量下降，客户服务下降，技术上被惠普拉开，你应该在这些方面集中精力，而不是“公司做的不如去年好，所以去年降低百分之十五成本的目标今年要提高到百分之二十“，或“大家对印度电话中心反映很大，所以你们要全面提高工作要求，平均通话时间要进一步降低到两分半钟“。

最后一点讲麦克-戴尔和现任CEO凯文-饶林斯。大企业创始人白手起家能做得如此成功，他们都是些非凡之辈。他们的一个共同点是，对战略性问题而言，创始人一人的大脑顶了其他公司整个董事会加高层管理，创始人身边产生不了，也留不住有真正CEO水平之人，他们身边的高层管理者实际上大多是“超级中层管理“，super go-getter。麦克-戴尔一说要什么，凯文-饶林斯能极快地把它拿来。但真正的战略才能不在于“用多快的时间完成某件任务“，而是知道诸多该做的事，能做的事中，哪件是真正重要，有深远意义。

现在凯文-饶林斯掌了舵，企业处境艰难，可他的强项是刻舟求剑，高压政策逼大家把昨天做的数据，前天做的数据做的更好，而不是扭转船头对付当今真正的问题。

前一段有关于戴尔销售人员散布仇华言论背后搞联想IBM小动作的新闻，估计很多人都有疑问,怎么戴尔会做出这么不符合大公司身份的下三滥的事,原因很简单,高层该做的事没做,只会一味高压,逼得下面只好不辄手段了.

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