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主题:【文摘】中國軟體業規模超印度韓國 -- 葡萄

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家园 [文摘]中国软件产业生态,链断何处?(1)

http://www.itcnw.com/Article/hot/cool/200502/60971.html

1,小企业无力专注

  刘先生是一家做软件构件代理的企业老板,业务做得多了,他发现有个打印报表构件很有市场潜力,可作为拳头产品进行增值开发。这个想法得到了专家首肯。敢于决断的刘先生咬咬牙,往这上头投下了仅有的100万流动资金,可产品刚做出点眉目,钱已花完了。无奈之下他只好就此“打住”,先跑出去“接零碎活”解决吃饭问题。一段时间后公司总算活了下来,可原先专注的项目也就此搁浅了,于是一切又回到了老路上――每天为温饱而奔忙,东一锒头西一棒子地接单,今天不知明天是怎么回事。

  上海软件技术开发中心王瑞康讲述的这个真实的故事,是目前我国上万家软件中小企业生存状况的缩影。“上海那些小企业的老板,每天想得多是‘我怎么去接一个小单子’,‘明天关不关门’,哪里还谈得上技术创新与核心竞争力”,王瑞康说。

  问题在于,产业生态链里的小企业,却不能这么个活法。或反过来说,小企业如果这么东一锒头西一棒子的过日子,产业生态链必定会残缺不全。因为所谓产业生态,说白了无非是企业群落内形成的一个合理的分工链条,“链”上的每个环都得有自己专注的领域,有自己拿手的绝活,合起来才能形成整体优势。

  复旦金仕达计算机公司技术总监陈晓跃认为,产业链上的中小企业尤其需要专注,正是它们的专注,才形成了产业链的基础环节。可现在的情况是,我们的中小企业多象刘先生开的那家公司,“不是不想专注,而是没能力专注”。陈评价,这样的小企业“随时处在风雨飘摇的生存边缘,绝对顾不上提升自己的核心竞争力”,大企业也就很难把自己的东西包给他们做。

  专家分析,中小企业“不专注”带来的一个最直接的恶果,就是产业竞争的同质化。而同质化正是产业生态的大敌。“自然生态链的基础是物种的多样性,每一物种都有其不可替代性。产业生态链也是。”早几年的IT企业是“千军万马挤PC独木桥”,而后又是Dot com的一哄而上,还有管理软件的泛滥,如此等等,不一而足。复旦金仕达公司总裁助理石兴梅举例说,去年申银万国证券进行系统软件招标,一下子去了98家投标企业,“你算算这个行业的同质化竞争到了什么程度?”

缺少合作意识,也是造成小企业“脱链”的一个因素。“美国的硅谷,台湾的新竹,企业与高校、企业与企业互动频繁,互动带来了优势互补,但‘首尾相连’的南京珠江路与江苏软件园,却鲜有这种互动”,南京智达康总经理高京华向记者抱怨。位于江苏软件园的智达康是美国Z-COM公司设在中国的公司,推出的无线局域网全系列产品市场前景不错,很多企业要求合作,让高京华感到奇怪的是,“号称有2300多家IT企业的珠江路却没有一家企业找上门来”。

  南京维优公司总裁郭根龙就IT产业生态接受采访时也断言,“企业扎堆,却缺少合作,这就是问题”。郭说他很注意研究“产业聚集度”,成功的产业聚集本身就应是优质的产业生态链,它对于中小企业的生存尤其重要,“因为你资源有限,只能做长长产业链上的一个环”。

            2,大企业无力发包

产业链的断裂和残缺,大企业更难辞其咎,因为它是产业群落中的旗舰,是品牌的承载者和配套企业的整合者,也是面向中小企业的采购者和发包人。如果大企业承担不起这样的责任,带动不了配套企业的生长,所谓产业生态自然无从谈起。

  参观过美国底特律、德国斯图加特、意大利都灵、日本丰田市等世界著名汽车城的人,无不对其产业链印象深刻。这种产业链的典型形式,就是一家大的汽车公司――福特、奔驰、菲亚特、丰田等周围,聚集着一大批零配件企业,从生产轮胎、底座、车体,到更小的轴承等配件,与大公司形成“众星捧月”之势,蔚为壮观。底特律市93万人中的90%靠汽车工业谋生,都灵市120万人中有1/3的人从事汽车制造业,日本丰田汽车的协作厂达1000多家,奔驰光是在德国本土的维修企业即超过1000家。

  IT产业链的地域性或许没有这么集中,许多零配件都是全球采购,但大企业通过“发包”下订单凝聚和带动中小企业的道理是一样的。事实上,微软、IBM、惠普等大的跨国IT企业周围也都有一大批中小企业配套。

  国内IT产业生态群落虽已见雏形,但整体水平尚低,残缺和断裂处不少。一个主要的原因,就是大企业的凝聚力和带动力不足。有的自己还吃不饱,更谈不上放水养鱼,分一些订单给中小企业了。

  以软件产业为例,以往许多人责怪国内大的软件企业抱着“肥水不外流”的古训不放,不肯向中小企业发包。这其实只是一个原因。更主要的原因还在于“我们的大企业其实不大”(刘积仁),以及对发包的管理能力不足。复旦金仁达石兴梅说大企业何尝不想发包?“把非核心软件模块包给别人做,可以节省三分之一的费用”。现在的问题不是“发不发包”,而是“如何发包”。

  浪潮通软总裁王兴山认为,软件企业成功发包的前提是精确的开发过程管理。譬如测试外包,需要确定测什么,达到什么目标,多长时间完工,工作量怎么核算,质量如何检验,付给多少钱,等等。微软对配套企业就有一套科学的规范与标准。而国内软件企业的弱项就是软件开发的过程控制,对一项业务要做多长时间,干到什么程度,自己也心中无数,“以其昏昏,何以能使人昭昭”?因而发包验收时“打架”的事也就时常发生,发包方指责对方“水平不行,有些地方没有做到”,接包方则反驳“是你没叫我做这个事,标准不清还害我多做了事,这个工作量算谁的”?

  可见,发包的前提是能够对价值链进行切割,界定好每一段工作的责任,对输入输出的价值链不仅能够作定性管理,还能进行定量描述。王兴山说,日本同行给中国企业发包,就能明明白白地告诉你――做这些事就这些钱。如同建筑业的承包,盖什么楼拿什么钱。如果好切割,好验收,谁也愿意分包。那些能够到国外发包的企业,都是内部管理水平高的企业。

  浪潮通软正在做这件事――内部市场化经济化。即内部不是黑匣子,各个部门互为用户,通过分割价值链,实施绩效管理,让数据说话,建立起严谨的内部合作与考核制度。“只有内部互为用户,外部才能互为用户。”现在浪潮通软的测试可以外包出去了,“我们的测试部门将成为一个测试公司,开展社会化服务”。

  复旦金仕达也在这条路上尝试,“如果内部还没分清楚,产业分工就不现实”,石兴梅说。遗憾的是,目前相当一部分软件企业“内部仍是一个黑匣子”。大企业无力发包,小企业也就没有机会形成特色。两者互为因果,如同蛇吃青蛙,青蛙吃虫子,当青蛙没有虫子吃的时候,蛇也就没有青蛙可吃了。

             

             3,用户导向有误

IT产业生态上存在的问题,用户也有一定责任。有个段子说商家的信条是,第一,用户永远都是对的;第二,如果用户错了,请参照第一条执行。这话在开拓市场的时候还真是真理,你总不能和用户拧着干。但在分析产业生态的时候却并不总是适用。用户也有成熟和不成熟之分,不成熟的用户会对产业生态产生负面作用。

  举例来说,产业生态要求每家企业都能在某一领域深耕细作,以形成自己的特色。但不少IT用户,尤其一些大的行业用户,却过份偏爱“新”技术,逼着商家赶潮流。金仕达技术总监陈晓跃说在一次投标会上,他们精心演示了针对证券行业的解决方案,“殊不料对方并不感兴趣,却突然问了一个很技术的问题:你有.net吗”?搞得他们大惑不解:难道你找我不是为了解决你的应用,而是来考我的技术水平不成?

  陈说这样的现象并非个别。对他们这些做行业应用软件的厂商来说,如果此类用户多了,就意味着“你积多年经验推出了一个很好的方案,却可以因为美国出了一个什么新算法而被用户否决”,你这些年也就白干了。国内证券行业的IT系统这些年经历了五次升级,只有最近这次“数据、交易、管理大集中”带来的升级是业务导向,其余几次升级都是技术导向。用户为IT而IT,厂商也就顾不上经验积累,招标时大家争着比谁的技术新,“都变得浅薄起来”。

再如,在IT产业链上,服务是重要的一环,少了服务的IT产业链注定是残缺的。但国内用户对服务的认知还不成熟。上海浦东软件平台有限公司总经理张锦辉告诉记者,现在国外时兴“买服务”,就是把系统运行和维护都外包出去,用户专心自己的核心业务,厂商专心做好应用系统,用户与服务商并不单纯是买与卖的关系,而是一种风险共担利益共享的战略伙伴关系。但这条路在中国还有问题,主要是用户尚不认可服务的价值:今年购买服务,明年就有可能不要了。这对厂商就是风险,“我该投的都投下去了,你却不要了,我被晾在那儿了”。事实是这种情况经常发生,

  张说在上海IT业,诸如此类的厂商被用户“晾在一边”的案例数不胜数,这是导致很多厂商不敢冒然投入研发的一个重要原因。在发达国家,人们主张“中小企业应该把创新目标象激光束那样聚焦于一点”――有限资源瞄准有限目标。但在中国的产业环境下,专注于有限目标有时却意味着更大的风险。

  这方面,用户的远见和大度对厂商的“成材”至关重要。美国夏晖公司充当麦当劳的第三方物流管理已有30年之久,麦到哪儿,夏就跟到哪儿,被称作“与麦当劳共生的鱼”。当年弱小的夏晖成长为一家综合性的大型集团公司,与麦当劳的栽培密不可分。有一年,麦当劳打算开发东南亚某国市场,夏晖很快跟进在该国投巨资建配送中心。结果天有不测风云,该国发生骚乱,夏晖巨大的投入打了水漂。最后夏晖这笔损失是由麦当劳给付的。

  《IT经理世界》介绍的这个案例让中国的IT厂商羡慕不已,什么时候中国的用户也有这等魄力给厂商解除后顾之忧,产业链的发育就不会有问题了。

              

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